Hoe Babak Fouladi KPN digitaliseert

Bij zijn aantreden eind 2018 meldde KPN dat de internationaal gelouterde Fouladi, afkomstig van de Zuid-Afrikaanse telecomreus MTN Group, verantwoordelijk zou worden voor de aanpak van opkomende technologie en digitalisering. Daarmee werd hij de eerste chief technology & digital officer van KPN. Eerder werkte hij als technologisch topman bij Vodafone in Roemenië en Spanje en had hij uiteenlopende IT-banen bij Ericsson, in zowel Rusland als Engeland. Toen Fouladi startte, was KPN vergevorderd met het vereenvoudigingsprogramma ‘Simplification’. Hiermee wist het telecomconcern zich om te vormen van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie. In de zomer van vorig jaar startte KPN met het activeren van 5G, de nieuwste generatie mobiel internet. Tegelijkertijd gaat het concern door met de uitrol van glasvezelaansluitingen; met deze overgang van het oude kopernetwerk naar zeer snelle internetverbindingen wil KPN klanten maximaal ondersteunen in al hun digitale activiteiten. Dat kost KPN de komende drie jaar een groot deel van de ruim drie miljard euro die het investeert; bij de presentatie van de jaarcijfers meldde topman Joost Farwerck dat de inkomsten uit glasvezel in het vierde kwartaal van vorig jaar voor het eerst de omzetverliezen op het oude kopernetwerk compenseerden. Door de combinatie van glasvezel en 5G verwacht KPN klanten een beter bereik, meer capaciteit en hogere down- en uploadsnelheden te kunnen bieden. Maar 5G biedt meer dan alleen maar meer snelheid, schetst Fouladi: hogere betrouwbaarheid, kortere reactietijden, én gebruikers kunnen veel meer apparaten tegelijk onderling met elkaar verbinden. Dat biedt kansen voor nieuwe toepassingen op het gebied van onder meer artificial intelligence, augmented reality, internet of things, drones en zelfrijdende voertuigen.

Wat was de invloed van de coronapandemie op KPN’s interne proces van digitale transformatie?
‘De pandemie heeft gezorgd voor een enorme versnelling. We hadden bijvoorbeeld een uitgebreid trainingsprogramma opgezet om onze mensen over te laten stappen van het werken via Skype naar Teams. Dat duurde dankzij corona maar twee weken, terwijl wij ervan uit waren gegaan dat het veel langer zou duren. De bereidheid van onze medewerkers om over te stappen, was veel groter dan we hadden gedacht.’

De tijd die transformatie van gedrag kost, wordt vaker overschat. Verandert deze ervaring uw beoordeling wat betreft het tempo van toekomstige grote transformaties?
‘Ja, we hebben nu gezien dat er veel meer kan dan we eerder mogelijk achtten. Als je mij begin 2020 had verteld dat er iets zou gaan gebeuren waardoor vrijwel al onze medewerkers binnen drie dagen vanuit huis zouden werken en dat dat máánden zou gaan duren, had ik je nooit geloofd. Of ik zou gedacht hebben dat dat zou uitlopen op een absolute ramp. Maar we zagen dat die overstap gewoon lukte, terwijl tegelijkertijd al het communicatieverkeer via onze netwerken, mede door het massale thuiswerken, met 25 tot 30 procent steeg. Dat versterkte intern het idee dat wat wij doen, in wezen het bevorderen van connectiviteit, maatschappelijk belang heeft.’

Hoe ver bent u met de reis naar die positie van digital telco?
‘Dat einddoel komt steeds dichterbij. We hebben veel vooruitgang geboekt en grote verbeteringen aangebracht, maar ik denk dat het nooit helemaal klaar is. Technologie blijft zich immers ontwikkelen en KPN moet daarin meegaan. Dat wordt steeds makkelijker, nu we digitaal gefocust zijn. Overigens wordt het begrip digitaal te pas en te onpas gebruikt, want het klinkt natuurlijk lekker sexy. Daarom is het nodig eerst het begrip digitale transformatie goed te definiëren. Vanuit KPN geredeneerd bestaat die digitale transformatie uit drie pijlers. We ambiëren een digitaal netwerk te bieden waarop onze klanten de digitale diensten kunnen krijgen die ze wensen. Daarvoor is excellente connectiviteit nodig – en dat is dan ook de reden dat wij sneller dan wie ook glasvezel uitrollen. De tweede pijler is dat onze interactie met de klant waar mogelijk digitaal moet worden. Dat lukt steeds beter, bijvoorbeeld met MijnKPN, waar zowel particuliere als zakelijke klanten een aantal diensten kunnen afnemen via selfservice. De derde pijler behelst dat wijzélf een digitaal bedrijf worden. Dat is een grote uitdaging, omdat we een lange, culturele historie hebben als niet-digitale telecommaatschappij. We gaan over op zaken als agile werken, automatiseren waar mogelijk, werken met machine learning en digitale tools. Dat alles is dus flink gestimuleerd door corona, zoals we net bespraken.’

Hoe geeft u vanuit KPN de belofte van 5G praktisch vorm?
‘Voor de zakelijke markt introduceerden we verschillende diensten. Denk aan drones die zelfstandig inspecties uitvoeren op bedrijfsterreinen, of aan vrachtwagens en heftrucks die constant meten waar ze veilig kunnen rijden of wat voor hen de snelste route is. Ook in de zorg zorgen we er met onze connectiviteit voor dat klanten steeds meer slimme 5G-toepassingen kunnen gebruiken: denk aan verkeerslichten die op groen springen als er hulpverleners aankomen, zodat ze sneller op de bestemming aankomen, aan een realtime videoverbinding als een zorgverlener bij een patiënt thuis is en contact zoekt met een arts in het ziekenhuis, of aan drones die medische monsters razendsnel naar het lab brengen. Actueel is dat we dankzij onze internet of things-connectiviteit transporteurs van vaccins de mogelijkheid kunnen bieden om de conditie van de vaccins in koelsystemen wereldwijd realtime te monitoren. Hoe we innoveren? We testen samen met klanten mogelijke 5G-toepassingen in een aantal eigen FieldLabs. We doen bijvoorbeeld onderzoek naar zelfrijdende voertuigen en intelligente transportsystemen, waarbij sensoren en camera’s verkeersborden en bewegende objecten zien en interpreteren. Daarnaast onderzoeken we toepassingen in de landbouw, bijvoorbeeld hoe robotisering en drones kunnen helpen om minder gewasbeschermingsmiddel te gebruiken.’

Op welke terreinen verwacht u de komende jaren grote doorbraken, dankzij 5G en de snelheid van glasvezel?
‘Ik verwacht veel op het gebied van robotisering en machine to machine communicatie, waarbij machines onderling informatie of data kunnen uitwisselen, realtime, of op vooraf vastgestelde intervallen. Een mooi voorbeeld vind ik de raffinaderij van Shell Pernis: daar gebruiken ze ons 5G-netwerk voor de inzet van robots en slimme helmen voor medewerkers die het werk nog veiliger en efficiënter maken omdat dankzij monitoring op afstand voorspellend onderhoud mogelijk wordt.’

Vreest u de concurrentie op de Nederlandse markt?
‘Nee hoor. Concurrentie is goed voor de markten waar wij ons op bewegen, goed voor klanten en goed voor ons. Het houdt ons scherp. Een van onze bekende concurrenten, Vodafone- Ziggo, ken ik goed: ik heb in het verleden voor Vodafone gewerkt. Het grote verschil is dat wij ons met onze investeringen focussen op glasvezel, waar zij doorgaan met kabel.’

De klant koopt veel diensten via uw partners. Hoe bestuurt KPN de samenwerking met partners binnen uw ecosystemen?
‘Heel zorgvuldig. De diensten van partijen als Disney en Netflix zijn gekoppeld aan onze tv-diensten. We bieden partners en klanten API’s – digitale bouwstenen voor slimme ontwikkeling van applicaties – aan in onze KPN API Store. Zo faciliteren we hun digitale transformatie.’

Is het soms een strijd met partners van wie de klant nou eigenlijk is?
‘Dat is een klassieker in de telecomindustrie en eerlijk gezegd ook achterhaald. Het gaat erom samen met partners te zorgen voor een aantrekkelijk netwerk en ecosysteem. We hebben immers allemaal op verschillende niveaus interactie met die klant. Klanten begrijpen echt wel bij wie hun diensten uiteindelijk vandaan komen. Voor ons is het zaak om zoveel mogelijk waarde toe te voegen voor onze klanten, via onze netwerken, diensten, innovaties, data, et cetera. Samenwerkingen met partners spelen daar een belangrijke rol in.’

Hoe organiseert u intern de reis om steeds meer datadriven te kunnen werken?
‘Op een gegeven moment hanteerden onze afdelingen uiteenlopende definities van data, klanten en datamanagement. Dat hebben we gecentraliseerd, want eenduidigheid gaat boven alles. Zo hebben we een data office gebouwd, van waaruit we centraal al ons beleid en richtlijnen rond data goed kunnen managen. Van reporting tot analytics.’

Zo’n centralisatie zorgt in de praktijk nogal eens voor onwenselijke vertragingen…
‘Daar hebt u inderdaad een punt. Maar met het implementeren van de juiste interne processen kun je trajecten vervolgens ook weer versnellen, is mijn ervaring.’

U voegt met uw internationale achtergrond de nodige diversiteit toe aan de raad van bestuur van KPN, die vooral uit Nederlanders bestaat. Wat heeft u, behalve dit aspect, toegevoegd in de afgelopen twee jaar?
‘Haha, goede vraag. Als niet-Nederlander en met mijn ervaring draag ik sowieso een ander perspectief aan. Daarnaast heb ik natuurlijk bij verschillende bedrijven in verschillende delen van de wereld telecom-, media- en ICT-trajecten gedaan die gericht waren op nieuwe, innovatieve IT-systemen, netwerken, applicaties, et cetera. Wat ik aan KPN toevoeg, zijn mijn ervaringen bij die andere bedrijven. Hoe je rigoureus rationaliseert, hoe je de status quo binnen een organisatie uitdaagt, noem maar op. Ik geloof er heilig in dat diversiteit een board enorm veel goeds kan brengen. Bringing the outside in, uiteenlopende ervaringen goed tegen elkaar afwegen – daar word je samen echt beter van.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.