Blijft Telfort zwerven?
Als het Engelse moederbedrijf O2 drie jaar later besluit Telfort te verkopen, kiest het telecombedrijf ervoor om de oude naam Telfort nieuw leven in te blazen. Harmsen leidt wederom de naamswijziging en wordt daarop hoofd van de afdeling business strategy. In 2004 krijgt ze de afdeling customer operations van Telfort onder haar hoede. Als KPN een jaar later Telfort voor 1,2 miljard overneemt en de driekoppige directie opstapt, krijgt Harmsen de hoogste positie binnen Telfort. KPN is ondertussen het vijfde moederbedrijf van het in 1996 opgerichte Telfort. Telfort heeft een directieteam van zeven mensen waarvan drie vrouwen.
KPN en Telfort zijn concurrenten.
“Zusterbedrijven. We opereren op dezelfde markt, maar de Telfort klant is niet de KPN klant. We houden die marktsegmenten gescheiden, het heeft geen zin om elkaar te beconcurreren. Het maakt deze overname wel heel anders dan de vorige. We zijn van hand tot hand gegaan maar hebben nog nooit het moederbedrijf in onze thuismarkt mobiele telefonie gehad. Er zijn drie afdelingen geïntegreerd: regelgeving, de netwerkorganisatie en de wholesale activiteiten, verder houdt Telfort een zelfstandige bedrijfsvoering. Eén keer per maand hebben we overleg met de raad van bestuur van KPN. Natuurlijk willen zij de investering terugverdienen, daarvoor is een businessplan opgesteld dat we waar moeten maken. KPN is een leuk moederbedrijf voor ons. Het bedrijf beschikt over veel technologische krachten waar wij nu ook toegang toe hebben.”
Is er geen angst bij de medewerkers om opgeslokt te worden door KPN?
“Tuurlijk wel, maar die angst was er na elke overname. Maar er is, juist door de vele overnames, ook veel veerkracht ontstaan in het bedrijf. Het is ons al zo vaak gebeurd, we zijn altijd blijven staan.”
Hoe bent u zes jaar geleden bij Telfort terecht gekomen?
“Via Ton aan de Stegge, de oud-directeur van Telfort. Ik heb hem ooit ontmoet bij een zakelijk etentje. Hij zei: ‘Stephanie, mocht je ooit een andere baan zoeken, bel me dan’. Ton werkte toen nog bij Ericsson, ik ging net naar Lucent. Een jaar later was ik te gast in een televisieprogramma, de dag erna belde hij me, hij vond dat we nu echt eens moesten praten. Na dat gesprek ben ik bij Telfort aan de slag gegaan als vice-president communicatie.”
Waarom wilde hij u hebben?
“Hij zag in mij iemand met energie en passie, iemand die wil leiden. Dat klopt, ik wil eindverantwoordelijk zijn, de dingen zelf kunnen inrichten. Don’t babysit me. Ik ben gek op uitdagingen, als je tegen mij zegt dat iets niet kan, ga ik drie keer zo hard lopen. Hoe moeilijker, des te meer energie ik ervan krijg. Uiteindelijk ben ik een verandermanager in hart en nieren. We gaan met Telfort de komende jaren een heel andere koers varen, ik heb helder voor ogen waar we heen moeten, waar onze kracht ligt en kan anderen daar warm voor laten lopen.”
Hoe komt u aan die visie?
“Het begint met gevoel. Waar gaat het fout, waar gaat het goed. Er zijn krachten in het bedrijf die we niet kunnen veranderen, maar wel kunnen aanwenden om uit te groeien tot een duurzaam bedrijf. De markt voor mobiele telefonie is verzadigd. Van een bedrijf dat klanten binnenhaalt, gaan we ons de komende jaren meer richten op het behoud van klanten. Dat hebben we nog niet eerder gedaan.”
Wat is het onderscheidende vermogen van Telfort?
“Dat is er nauwelijks, het is een heel lastige markt. De concurrentie speelt zich af op prijsniveau. Grotere aanbieders bieden maatwerk, dat is voor ons te kostbaar. Telfort werkt meer met massaoplossingen, hoewel we met de komende omwenteling meer gaan doen met gesegmenteerde doelgroepen. We proberen tactisch sterk te zijn, bijvoorbeeld in online distributie en inkoop. Telfort biedt vaak als eerste exclusieve telefoons en accessoires, dat geeft ons tactisch een voorsprong op andere aanbieders.”
Er zitten zeven mensen in de directie. Is dat niet wat veel?
“Iedereen heeft zijn eigen verantwoordelijkheid. We hebben een financieel directeur, een voor customer operations, netwerk- en IT, sales- en marketing, human resources en een corporate secretary. Als algemeen directeur zet ik de richting uit en geef sturing. Ik ben veel bezig met de medewerkers in het bedrijf en ga vaak naar buiten, de klanten opzoeken. Regelmatig sta ik een middag te verkopen in een van onze winkels, dat is erg leerzaam.”
Op wat voor manier geeft u leiding?
“Ik doe veel management by walking around. Wat gebeurt er op de werkvloer? Ik wil dat medewerkers weten dat ze iets aan mij kunnen vragen zonder de angst dat ze hun manager passeren. Ik houd van korte, krachtige lijnen en open deuren. Ik wil niet dat we hier bedreigend voor elkaar zijn. Vorige week had ik een lunch met nieuwe werknemers, ze vertelden me hoe prettig het was dat je bij Telfort wordt gerespecteerd om wat je doet. Bij veel bedrijven ben je zes weken bezig om je in te knokken voor een functie die je al hebt.”
Het is opvallend dat bij Wolters-Kluwer ook een Amerikaanse vrouw in de top zit. Wat is de invloed van uw Amerikaanse achtergrond?
“Onder mijn leiding is Telfort een bedrijf geworden dat eigen verantwoordelijkheid en ondernemerschap bij medewerkers belangrijk vindt. De cultuur is hard maar fair, hetzelfde beleid voor iedereen. We hebben voor alle medewerkers, van de financieel directeur tot de receptioniste, een bonusplan. De percentages zijn verschillend, maar iedereen krijgt een bonus. We rekenen medewerkers ook af op ziekteverzuim. We kennen geen strafcultuur, iedereen mag fouten maken, als je ze maar beperkt tot een keer.”
Waarom is eigen verantwoordelijkheid van medewerkers volgens u belangrijk?
“Als alles naar boven wordt gedelegeerd, creëer je een luie organisatie. Door mensen veel eigen verantwoordelijkheid en ownership te geven, gaat de kracht van een bedrijf werken. Het vermindert de hiërarchie en zorgt voor een ideeënstroom. Laatst hebben we Pim geïntroduceerd, Personeels Ideeën Management. Het is één van de manieren om een ideeënstroom op gang te brengen. In vier weken kregen we 278 ideeën binnen, de eerste acht worden nu uitgevoerd.”
Wat kan er onder uw leiding absoluut niet?
“Politieke spelletjes worden afgestraft. Niet zozeer door mij, maar de medewerkers onderling accepteren dat niet van elkaar. Ik wil dat iedereen elkaar persoonlijk aanspreekt op dat soort dingen.”
Hoe groot is het verloop?
“Altijd laag, behalve na overnames, dat is een natuurlijk moment voor veel mensen om weg te gaan. Momenteel ligt het verloop iets hoger omdat zestig procent van de medewerkers vijf jaar in dienst is. We hadden dat verwacht. Het zorgt aan de ene kant voor sentimenten, maar biedt ook kansen om nieuwe mensen aan boord te halen.”
Wat wilde u vroeger worden?
“Ik had geen idee. Ik heb ooit een reclame- en communicatieopleiding gevolgd, daarna is het een evolutionair proces geweest. Mijn carrière is nooit gepland, het hele woord carrière past niet bij mij. Ik doe wat ik doe zolang ik waarde kan toevoegen. Op het moment dat ik mezelf niet meer geschikt vind, ben ik de eerste die zegt dat het tijd is voor een ander. Het gaat niet om mij persoonlijk maar om wat ik moet leveren.”
Denkt u dat u in de toekomst de behoefte krijgt om in een minder dynamische omgeving te werken?
“Zonder dynamiek en verandering, presteer ik niet optimaal. Laat mij maar roeien, ik vind mijn plek wel. Ik ben niet iemand die op de winkel past. Middelgrote en grote, fast moving, doe-omgevingen zonder hiërarchie en politieke spelletjes liggen mij het beste. In service of dienstverlening voel ik me niet thuis, daar ligt te weinig uitdaging voor mij.“
Hoe combineert u deze baan met de zorg van uw zoontje van vier?
“Ik geniet van de combinatie arbeid en zorg. Ik werk een volle week en probeer afspraken ‘s avonds te beperken tot één keer in de week. Dat lukt helaas niet altijd, maar voor een afspraak ga ik altijd naar huis om mijn zoontje te zien en naar bed te brengen. Dan heeft hij er geen last van als ik weer weg moet. De afgelopen jaren heb ik heel goed leren uitschakelen. In de auto op weg naar huis denk ik na over de dag, wat is er allemaal gebeurd? Als iets intuïtief niet lekker voelt, probeer ik dat te ontrafelen, waar zit het echt in, wat zit me dwars? Op die manier blijf ik er niet mee rondlopen. In het weekend heb ik vrij, pas op zondagavond gaat de werkstand weer aan.”
Voelt u zich thuis in Nederland?
“Heel erg. De Nederlandse nuchterheid en directheid liggen me. Ik ben Amerikaans opgevoed, maar in een expat gezin. In veertien jaar heb ik in zeven landen gewoond, dus ik voel me gemakkelijk en snel ergens thuis. Door al die verhuizingen heb ik een sterke identiteit ontwikkeld, die heb ik nooit aan mijn omgeving ontleend. Mensen hebben mij wel eens als een survivor getypeerd. Dan denk ik, het mag wel wat meer zijn. We zijn hier toch niet om te overleven maar om te leveren, een performance neer te zetten.”
Lees ook: