Hans Cornuit: Stork te formeel

Ook stelde Stork een pensioenfonds in en was er een verzekering tegen bedrijfsongevallen. Bijna honderdveertig jaar na de oprichting zitten we tegenover de man die de arbeidsverhoudingen van vandaag de dag vorm moet geven: directeur human resources Hans Cornuit. Sinds vorig jaar werkt hij bij het bedrijf, dat tegenwoordig vier groepen kent: vliegtuigen, technische dienstverlening, machines voor de textiel- en grafische industrie, en machines voor de voedselindustrie. Zijn taak is om de ongeveer dertienduizend medewerkers te betrekken bij de doelstelling van Stork: groei. Want hoe meer de medewerkers de bedrijfsstrategie steunen, hoe harder het gaat. En het gaat hard, zeker de laatste tijd. De aandelenkoers is binnen enkele jaren verdrievoudigd en noteert nu rond de veertig euro, bijna een all time high. “Dat we Fokker-onderdelen hebben overgenomen is goed voor ons imago geweest. Dat maakt het makkelijker om nieuwe mensen te werven. Elk jongetje vindt vliegtuigen leuk”, weet Cornuit. Stork is nauw betrokken geweest bij de bouw van de A380, het grootste passagiersvliegtuig ter wereld. Cornuit heeft dit uitgebuit en in advertenties gebruikt om managers over te halen naar Stork te komen. Gelijk met de eerste vlucht van het vliegtuig maakte de onderneming bekend dat zij op zoek is naar nieuwe leiders. “Onze belangstelling gaat uit naar dynamische managers met acht tot tien jaar ervaring in verschillende functies. En ze moeten het lef hebben over te willen stappen naar een groeiend bedrijf”, zo luidde de tekst. “Er kwamen zo’n vierhonderd reacties binnen. Een kwart daarvan was van een uitzonderlijk hoog niveau”, herinnert Cornuit zich. Met hun zijn we gesprekken aangegaan. Pas tijdens het derde onderhoud is verteld om wat voor baan het ging. Uiteindelijk zijn zo’n twintig nieuwe topmanagers aangenomen. Met de advertentie zette hij zichzelf ook direct op de kaart binnen het concern. “Eigenlijk was een dergelijke advertentie not done. Maar ik heb laten zien dat het werkt, ook intern. Veel bedrijven zien niet dat je op een eenvoudige manier goede mensen aan kunt aantrekken.”

In wat voor bedrijf komen ze terecht?

“Tot nu toe is Stork een tamelijk formeel bedrijf. Mensen lopen in nette pakken en spreken elkaar met u aan. Ik heb hiervoor met Unilever gewerkt, en daar ging het er een stuk informeler aan toe. Ik had bijna nooit een stropdas om, andere bestuurders ook niet. Het begint hier nu ook langzaam te veranderen in een je en jij-cultuur.”

Zou het helpen als er wat meer vrouwen bij Stork zouden werken?

“Ik wil ontzettend graag meer vrouwen toevoegen. Die geven toch een andere sfeer, andere discussies, minder mannenpraat. Maar het is ontzettend lastig vrouwen te vinden. Stork is een technisch bedrijf en er zijn nu eenmaal weinig vrouwelijke technici. Kijk ook maar eens op de technische universiteiten, waar bijna geen studentes rondlopen.”

Waarom bent u hier gaan werken?

“Er was niet één Stork, maar er waren een heleboel Storken. Het was een bonte verzameling activiteiten. Sinds het aantreden van Sjoerd Vollebregt als voorzitter van de raad van bestuur is er meer focus gekomen. Dat heeft effect gehad. Hij is een goede leider, die niet bang is veranderingen door te voeren om zijn doel te bereiken. Ik houd ervan veranderingen te managen, dus pas ik hier goed.”

Welke rol speelt human resources bij het bereiken van groei?

“Er zijn twee soorten hr-managers. De eerste is de groep die zich vooral met de alledaagse administratieve en beheersmatige taken bezighoudt, zoals pensioenregelingen, lonen, en het maken van roosters. De meeste personeelsmanagers doen niet veel anders dan dit, ook omdat besturen vaak geen behoefte hebben aan meer creativiteit vanuit de hr-directeur. Mijn geluk is dat dat bij Stork anders is. Hier was behoefte aan iemand die zich bezighoudt met het managen van veranderingen, met de strategie van de onderneming en het langetermijnperspectief. Dat is voor mij ook de lol van het vak.”

U hebt in 2003 een boek geschreven: Leiderschap en energie. U wilt graag aandacht hebben?

“Nee zeg, liever niet. Ik wil dat de baas in de spotlights staat.”

Daar geloof ik niets van

“Nou ja, een beetje ijdel ben ik natuurlijk wel. Het is leuk om een boek te schrijven en je ideeën eens goed uit te werken. En ik geef toe dat de hr-manager die de organisatie wil veranderen meer naar buiten moet treden dan de administratieve hr-manager, die een uitvoerende rol heeft en dus meer op de achtergrond functioneert. Je moet jezelf wel profileren om iets voor elkaar te kunnen krijgen.”

Heeft het boek geholpen bij je sollicitatie?

“Ik denk het wel. Vollebregt had het ook gelezen. Tijdens het gesprek liet hij dat duidelijk blijken. Dus ja, het is ook om die reden handig geweest.”

Wat is de kern van het betoog?

“Alles draait om passie, om betrokkenheid bij wat je doet. Luister maar eens naar de gesprekken op de werkvloer. Die gaan niet over het geld dat wordt verdiend. Dat is over het algemeen wel in orde. Nee, de mensen praten over de vakantie. Het lijkt wel alsof er wordt gewerkt om op vakantie te gaan. Dat vind ik absurd. Je brengt meer tijd op je werk door dan op vakantie. Het moet dus leuk zijn. Als je met plezier naar je werk gaat, doe je ook beter je best. Eigenlijk ligt de crux zo rond half vier ’s middags als je van een klant afkomt. Ga je dan wachten tot het vier uur is zodat je naar huis kan, of bezoek je nog een nieuwe klant met het risico dat het half vijf wordt? In de meeste bedrijven is het eerste het geval, ik wil het tweede bereiken. Dat kan alleen als mensen passie hebben voor wat ze doen. Passie geeft energie.”

En welke rol speelt het leiderschap daarin?

“De moderne mens wil onafhankelijk kunnen functioneren. Dat betekent dat we afhankelijkheidsrelaties moeten doorbreken. Wij moeten onze medewerkers dus eerst onafhankelijk maken, en er daarna voor zorgen dat ze onderling samenwerken.”

Is het lastig om ze onafhankelijk te maken?

“Op de werkvloer niet. De mensen daar willen graag zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. Het probleem zit bij de laag daarboven, het middenkader. Dat zijn veelal mensen die vanuit de werkvloer promotie hebben gemaakt. Zij moeten een deel van hun verantwoordelijkheid afstaan. Dat is moeilijk, daar ligt de uitdaging van mijn werk. Lukt het me iedereen mee te krijgen in het veranderingsproces? Daartoe moet ik een bewustzijn weten te creëren door het hele bedrijf heen.”

Hoe weet u wat er nodig is om te kunnen groeien?

“We hebben een vergelijking gemaakt met bedrijven die op ons lijken, zoals DSM, Unilever en General Electric. We hebben vooral gekeken wat zij hebben en wij nog niet. Ja, we hebben bewust gekozen voor A-merken. Dit willen wij ook zijn en dan moet je hoge eisen stellen.”

En, wat mist Stork?

“In de eerste plaats zelfdiscipline, de drang om iedere dag opnieuw te willen presteren. Daar kunnen we ons in verbeteren. In de tweede plaats komt het op passie en energie aan. Mensen moeten naast hun technische kennis meer leveren. Het management moet in staat zijn om energie los te maken bij de medewerkers.”

Maar techneuten blinken over het algemeen niet uit in emotie. Hoe breng je die erin?

“Stork is inderdaad een intellectueel bedrijf. Er zit enorm veel brainpower binnen het bedrijf. Het voordeel daarvan is dat mensen in staat zijn te begrijpen waar je het over hebt. Als ze dan eenmaal besluiten zich ervoor in te zetten, dan gaan ze er ook vol voor. Als je blijft communiceren, dan kom je er vanzelf achter wat mensen beweegt.”

Kijken jullie bij sollicitaties naar de passie van kandidaten?

“Jazeker. Bij mensen die al langer werkervaring hebben, is dat redelijk gemakkelijk. Ze hebben een track record waarover je kunt praten. Met trainees is dat lastiger. We hebben altijd wel een traineeprogramma gehad, maar we zijn nu bezig daar hoge eisen aan te stellen. We willen elk jaar twintig trainees hebben. Daarbij vissen we in de vijver met de beste vissen. Dat kunnen we ook doen, omdat we ze weer een carrière kunnen bieden. Daar verwachten we wel passie en betrokkenheid voor terug.”

Welke rol speelt de ondernemingsraad in uw strategie om meer energie binnen het bedrijf los te maken?

“De ondernemingsraad is de schakel tussen mij en de werkvloer. Het bedrijf kan alleen groeien als de mensen groeien. Daartoe ontwikkelen we hr-systemen samen met de or. Dat vind ik belangrijker dan te overleggen over allerlei ditjes en datjes. Die keuze heb ik de or ook voorgelegd: gaan we het hebben over groei van de onderneming of over mobiele telefoons? Mijn geluk was dat er in mei verkiezingen voor de ondernemingsraad waren. In januari hebben we met or-leden en bestuurders, bij elkaar zo’n honderd man, twee dagen gepraat over hoe de or mee kan helpen om groei te bereiken. Daarbij hebben we het ook gehad over competenties van or-leden. Het resultaat van die dagen zag je terug in de affiches voor de or-verkiezingen. Dat waren altijd saaie posters met vergaderende mensen. Dit keer waren het rubberboten in wild water. Kernwoorden waren lef, inzet en samenwerking. Dat heeft effect gehad. Het heeft ook nieuwe kandidaten voor de or opgeleverd.”

Maar een ondernemingsraad moet toch ook de belangen van het personeel vertegenwoordigen? Bijvoorbeeld als er banen verdwijnen naar landen als China en India.

“De or heeft er begrip voor dat sommige activiteiten beter in het buitenland gedaan kunnen worden. Als dat gebeurt, zoeken we een nette oplossing voor de medewerkers. Maar over het algemeen loopt er weinig arbeid weg. Onze activiteiten zijn grotendeels lokaal en hoogwaardig, dus we ondervinden weinig concurrentie uit de lage-lonenlanden. Dat is een voordeel.

Het is opvallend dat u zo goed samenwerkt met de werknemers. Binnen de metaal hebben de vakbonden een sterke positie en die zijn over het algemeen niet te vriendelijk voor werkgevers.

“Dat is zo. De arbeidsverhoudingen in de metaal staan vaak op scherp. We moeten wel belangrijke afspraken met de bonden maken. Daarom wil ik investeren in onze relatie. We overleggen regelmatig en ik ga ook wel eens een hapje eten met de bondsbestuurder.”

Helpt dat?

“Ik was ooit voorzitter van een lokale afdeling van de Partij van de Arbeid, en ook actief voor de partij. Ik voel verwantschap met de bonden en snap waarvoor ze staan. Dat scheelt. Over het algemeen is het contact met de bonden goed. Over tachtig procent van de onderwerpen waarmee we bezig zijn, bestaat geen verschil van mening. In de metaal vertonen de bonden meer machogedrag dan in andere sectoren, ze staan sneller op de barricaden. Met de acties vorig jaar over vut en prepensioen was Stork als een van de eersten aan de beurt om te staken. Jammer, maar wel logisch, want Stork heeft natuurlijk uitstraling binnen de sector. Ik ben naar de bonden toegegaan en heb alle begrip getoond. Ik vertelde ze dat ik er geen moeite mee had als negentig procent van het bedrijf plat werd gelegd, maar dat de overige tien procent ons echt schade zou kunnen berokkenen. Het was voor ons belangrijk dat het werk daardoor zou kunnen gaan met het oog op de werkgelegenheid. Ik werd nog net niet uitgelachen, maar het werd me wel duidelijk gemaakt dat zoiets in de metaal onbespreekbaar is. Het hele bedrijf moest plat. Dat is een verschil met de bonden in de sectoren van mijn vorige werkgevers als Unilever of De Goudse Verzekeringen. Daar kon dat gewoon geregeld worden. Ik probeer nu een situatie te creëren waarmee we beide vrede kunnen hebben.”