Cees de Boer van Deloitte mist geduld

25-05-2007 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Miloe van Beek | Beeld: Lex Draijer

Cees de Boer van Deloitte mist geduld

Cees de Boer, CFO van Deloitte, over corporate governance, fusiegeweld, internationalisering en de balans werk-privé.

Naast zijn meer dan fulltime werkweek als CFO bij accountants- en adviesbureau Deloitte en een druk gezinsleven wordt Cees de Boer ook interviewer voor Management Scope. Zijn ietwat ongeduldige karakter zorgt ervoor dat hij altijd op zoek is naar nieuwe uitdagingen. “Soms zou ik wel wat meer rust willen hebben, zodat ik minder snel word afgeleid.” De fusie van zijn voormalig werkgever accountantsorganisatie Arthur Andersen, waar hij vijftien jaar werkte, met Deloitte in 2002, ziet hij als de grootste les uit zijn carrière. Arthur Andersen ging ten onder aan het Enron schandaal. “De teloorgang van Andersen zal ik niet gauw vergeten, dat was geen prettige gebeurtenis.”

Door de fusie moest De Boer, die toen partner was bij Andersen Nederland, opnieuw beginnen in een totaal andere omgeving. “Bij Andersen kende ik iedereen en zij wisten wie ik was. Toen ik bij Deloitte aan de slag ging, moest ik veel energie steken in mezelf presenteren, iedereen leren kennen en opnieuw vertrouwen opbouwen. Mijn stempel drukken op een nieuwe organisatie en stabiliteit creëren was een leerzame ervaring.” De nieuwe omgeving met nieuwe mensen was uiteindelijk goed voor hem. “Ik werd me veel bewuster van hoe ik dingen eigenlijk aanpakte.” Hij begon als partner in de nieuwe organisatie. Twee jaar geleden werd hem duidelijk dat hij de ambitie had om CFO te worden. “Ik werkte al jaren in verschillende dienstverlenende functies en merkte dat ik het graag zelf wilde gaan doen.” Als CFO heeft hij niet veel moeite met de complexe regelgeving voor accountants. “De vele regels zorgen voor meer transparantie. Dat is goed voor het bedrijfsleven.”


U vindt niet dat we in Nederland zijn doorgeschoten op het gebied van corporate governance?


“Nee. Behalve meer transparantie is er bij bedrijven een groter besef ontstaan dat ze zelf hun processen en de uitkomsten daarvan moeten managen. Een nadeel is dat daar waar regels erg gedetailleerd worden uitgestippeld en de sancties groot zijn als er iets fout gaat, mensen de neiging krijgen om alles dicht te timmeren. Dat kan betekenen dat de laatste tien procent van je werk alleen nog maar gaat over regelgeving. Daar klagen mensen over, maar ik denk dat het een complex, recent onderwerp is waar nog veel ervaringen mee moeten worden opgedaan.”


Hoe kijkt u aan tegen de imagoschade van de accountancysector na de zaken Ahold en Van der Hoop?


“Voor dat onderwerp ben ik als CFO niet de juiste woordvoerder. Het dossier is bovendien te complex om daar beknopt antwoord op te geven. Onze voorzitter is de persoon die daar wat over zou moeten zeggen.”


Maar is het nog wel leuk om accountant te zijn?


“Al werk ik zelf niet meer als extern accountant, ik weet dat het een zeer interessant vak is. Je ziet zoveel van de zakenwereld. Sommigen ervaren de uitgebreidere regelgeving misschien als een nadeel, maar ik ben van mening dat de regels ook duidelijkheid geven. Vroeger kon je regels vrijer interpreteren, maar dat betekende ook dat je er als accountant niet altijd door werd gesteund. De huidige regels bieden meer houvast.”


Hoe gaat Deloitte om met de tekorten aan accountants?


“Alle bedrijven hebben momenteel te maken met een spanning op de arbeidsmarkt, dat geldt niet specifiek voor accountants. Om de tekorten op te vangen proberen we onder andere meer mensen uit andere landen aan te nemen en bieden we jonge, hoogopgeleiden de kans om een tijdje in een van onze buitenlandse vestigingen aan de slag te gaan. Werken in steden als Berlijn, Brussel of Praag spreekt hen vaak aan. Verder zoeken we breder wat betreft vooropleiding. Steeds vaker worden afgestudeerden van studierichtingen als psychologie, economie en bedrijfskunde opgeleid tot registeraccountant. Behalve met problemen aan de instroomkant, hebben we overigens, net als de andere drie grote accountantskantoren, ook te maken met uitstroom onderweg. Het is van tevoren niet te voorspellen of mensen daadwerkelijk plezier hebben in het accountantsvak. Die uitstroom speelt ook een rol bij onze vrouwelijke werknemers. Deloitte haalt evenveel vrouwen binnen als andere organisaties, maar de doorstroom stagneert. Daarom organiseren we regelmatig evenementen, zoals onlangs de bijeenkomst ‘Vrouwen met Ballen’, een evenement dat geheel in het teken stond van vrouwelijk leiderschap. Doel van deze bijeenkomst was om vrouwelijk talent te stimuleren door te groeien naar leidinggevende posities. Intern hebben we daarom ook een Diversity Council. Zij hebben een diversitybeleid ontwikkeld en houden toezicht op alle initiatieven en resultaten op het gebied van diversiteit.”


Waarin onderscheidt Deloitte zich van de andere drie grote accountants- en advieskantoren: PricewaterhouseCoopers, KPMG en Ernst & Young?


“De grote vier zijn moeilijk te differentiëren. We leveren allemaal vergelijkbare diensten: accountantscontrole, belastingadvies, financieel advies en consultancy. Wel hebben wij een grotere consultingpraktijk dan de -overige Big Four en een grote poot die zich specifiek richt op het MKB. Deloitte is van de vier ook de grootste in omzet (700 miljoen euro in 2006, red.) en aantal mensen (6.000 medewerkers in Nederland, red.). Verder moet je je vooral onderscheiden in het soort mensen en de kwaliteit die je levert.”


Om vermeende belangenverstrengeling te voorkomen verkochten PWC, Ernst & Young en KPMG zes jaar geleden hun consultancyafdeling. Deloitte deed dat niet. Hebben jullie Chinese muren tussen consultancy en accountancy gebouwd?


“Bij Deloitte zijn accountancy en consultancy aparte juridische entiteiten, net als de andere afdelingen. Het hebben van adviesactiviteiten is niet verboden, er zijn alleen strakke, duidelijke regels over wat voor soort werk we mogen accepteren bij welke cliënten. Bij organisaties waar we geen accountantsrol hebben, zijn er geen beperkingen. Maar als we bij cliënten waar we wel de accountantscontrole uitvoeren ook andere activiteiten verrichten, lopen we het risico dat men ons niet meer onafhankelijk vindt. We kunnen de accountantscontrole dan kwijtraken. Om dat soort problemen te voorkomen, maken we bij grote klanten vooraf heel bewuste keuzes: gaan we voor controle of consultancy?”


In het kader van de code Tabaksblat moeten organisaties van tijd tot tijd van accountant wisselen. Wordt er in de praktijk ook van kantoor gewisseld?


“In een land als Italië moet je elke acht jaar een ander kantoor kiezen. In Nederland is dat niet verplicht. Hier wordt vooral van partner gewisseld, niet zozeer van kantoor. Sommige cliënten evalueren regelmatig de relatie met hun accountant en wisselen op basis daarvan ook van kantoor. Ik denk dat het van persoon wisselen de onafhankelijkheid ook stimuleert. Bovendien geloof ik dat je dat niet afdwingt door te wisselen van persoon of kantoor, onafhankelijkheid is een mindset.”


Wat zijn de strategische discussies bij Deloitte? Willen jullie net als KPMG meer gaan internationaliseren?


“Als management maken we keuzes gebaseerd op onze groeiambities. Met welke dienstverlening en cliënten willen we verder? Deloitte is een matrixorganisatie met enerzijds business units, belastingadvies en accountancy bijvoorbeeld, en anderzijds management op clients en markets. Er is bij ons ook een trend naar internationalisatie; onze cliënten doen in toenemende mate zaken over de grenzen heen en wij willen hen daarbij helpen. Belangrijk aandachtspunt daarbij is de juridische aansprakelijkheid per land en de toenemende claimcultuur. Internationaal zakendoen moet dus plaatsvinden binnen een aantal randvoorwaarden.”


Deloitte is een fusie van veel verschillende kantoren. Hoe wordt dat bij elkaar gehouden?


“Deloitte is opgebouwd vanuit kleinere en grotere fusies en overnames. De fusie met de VB Groep, een accountantskantoor gericht op de overheid en non-profitsector, in 1998 was de grootste uit de geschiedenis van Deloitte. Deze fusie had net als de andere een complementair karakter, wat betekent dat je elkaar aanvult, waardoor er weinig conflicten kunnen ontstaan. Ook bij het samengaan met Andersen in 2002 was dit zo; daardoor kreeg Deloitte er veel grote en multinationale cliënten bij. Verder heb ik gemerkt dat wanneer de partners voortvarend samen aan de slag gaan, het team ook snel staat. Daarnaast hebben Andersen en Deloitte een vergelijkbare cultuur, die wordt bepaald door het werken met cliënten. Dat geeft een kracht die samenwerking afdwingt en deze gemakkelijker maakt. Goed werk afleveren voor onze klanten was ons gezamenlijke doel. Ik denk dat veel fusies mislukken omdat ze dat gezamenlijk doel missen.”


Wat vindt u het leukste aan uw rol als CFO?


“Dat ik bij zoveel aspecten van de business betrokken ben: zowel bij de begroting als de strategische planning. Die brede blik op het bedrijf vind ik interessant. Mijn tijd gaat vooral zitten in de reguliere processen: maandreportages, begrotingen, forecasts, jaarrekeningen, controles en het op peil brengen van de administratieve organisatie. Ook ben ik verantwoordelijk voor alle ondersteunende diensten van Deloitte, waar we met grote projecten bezig zijn om de kwaliteit te verbeteren. Zo hebben we onze facilitaire medewerkers ge-outsourced. Het geeft me geen kick om tweehonderd medewerkers van een nieuwe werkgever te voorzien, maar dat proces tot een goed einde brengen vind ik wel heel interessant en uitdagend. Het is mijn passie om complexe projecten te managen en grote problemen op te lossen. Daar kan ik mijn analytisch vermogen in kwijt.”


Geeft het een extra dimensie om een financiële man te zijn van een financiële dienstverlener?


“Het heeft voor- en nadelen. Als ik met een specialistisch onderwerp bezig ben, bijvoorbeeld een belastingissue, dan kan ik gemakkelijk specialisten om me heen verzamelen. Dat is prettig, er is veel kennis aanwezig in de organisatie. Aan de andere kant hebben die specialisten vaak allemaal een sterke eigen mening, waardoor ik regelmatig discussies moet voeren.”


Stuurt u als leidinggevende vooral op controle of op vertrouwen?


“Ik delegeer op basis van vertrouwen, maar controleer de processen. Ik heb vaak de behoefte om de thermometer in het proces te steken en de vinger aan de pols te houden; gaat alles nog goed?”


Waarom bent u destijds eigenlijk gestopt met uw studie economie?


“Ik kwam er tijdens mijn studie achter dat de combinatie werken en studeren mij beter lag dan een fulltime studie. Daarom heb ik een baan gezocht bij een accountantskantoor en ben ik daarnaast de opleiding tot accountant gaan doen. Nog steeds zoek ik de combinatie tussen operationeel en conceptueel bezig zijn.”


Zou u ergens beter in willen zijn?


“Ik zou wel wat geduldiger willen zijn. Ik ben in mijn werk en privé-leven altijd op zoek naar nieuwe uitdagingen. Soms is dat prettig, want als ik een nieuwe uitdaging zie, ga ik er ook voor. Het nadeel is dat mijn aandacht snel wordt afgeleid.”


Uw vrouw heeft net als u een mooie carrière. U werkt beiden meer dan fulltime en heeft twee kinderen. Hoe doet u dat?


“Mijn vrouw en ik hebben beiden een drukke baan, waar we veel van leren en in kunnen groeien. Dat geeft energie die we aan onze kinderen teruggeven. We moeten erg veel plannen en hebben onze agenda’s helemaal gesynchroniseerd, vooral omdat we allebei ook regelmatig voor ons werk in het buitenland zijn. Vaak is het zoeken naar de balans. We werken al jaren met dezelfde oppas aan huis en dat gaat heel goed. Alles is goed geregeld en we zitten niet op hete kolen als we aan het werk zijn. In het weekend probeer ik zoveel mogelijk met de kinderen bezig te zijn. Vooral de zaterdag is heilig, dan sporten ze en ga ik mee. Zondag is voor ons meestal een mix van werk en gezin.”


Ik heb gehoord dat u en uw vrouw erover denken een bedrijf in Italië te beginnen.


“We hebben een huis in Italië waar we zoveel mogelijk proberen te zijn. Voor ons is dat een escape uit het leven hier. De rust en kwaliteit van leven is daar zoveel groter. Het biedt ons ook de kans om echt met de familie samen te zijn. Een eigen huis zorgt er verder voor dat we altijd last minute kunnen beslissen om er naartoe te gaan. Met onze banen werkt het niet goed om maanden van tevoren een vakantie te plannen. Er kan van alles tussen komen. Misschien komt er een moment dat we moeten kiezen tussen onze passies hier en daar. We hebben er inderdaad wel eens over gedacht om ons helemaal in Italië te vestigen en daar een nieuwe toekomst op te bouwen, maar nu zijn de kinderen daar nog te jong voor.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Cees de Boer

Functies Cees de Boer


- Geen recente functie bekend bij de redactie

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews