Koos van Oord speelt met zand

De Sliedrecht 27 is een machtig geheel van pijpen, kranen, baggerpompen en moto ren. "Morgen mannen!", roept Van Oord als we aan boord gaan. Met aanvullingen van bedrijfsleider Gert Valk vertelt de directievoorzitter enthousiast over baggeren. Over het opzuigen van zand ("de baggerpompen zijn net stofzuigers"), over het zand zelf ("of het zand rond is of hoekig maakt veel uit voor het baggerproces en de slijtage"), over innovaties ("we zijn permanent bezig om sleepkoppen en baggerpompen te verbeteren"), over de diepte ("we kunnen nu al tot meer dan honderd meter diep baggeren, dat is toch bijna de Domtoren!") en het meten van de resultaten met moderne onderzoeksmethoden.

U bent enthousiast over iedere moer en bout.

"Ik ben op een woonark geboren, toen mijn vader projectleider was. Hij bouwde strandhoofden in Ouddorp. Daarna heb ik zeventien jaar lang bij het kantoor gewoond. Vanaf het moment dat ik kon lopen, ben ik met mijn vader meegegaan naar de projecten. Dan is het niet zo moeilijk om bevlogen te worden. Maar ik ben de enige niet. Als je in ons bedrijf rondloopt, zie je tientallen, honderden bevlogen mensen. Want wat is er nou leuker dan spelen met zand en modder en nog betaald krijgen ook?"

Hoe oud is de onderneming Van Oord?

"Het nieuwe Van Oord bestaat uit een tiental bedrijven dat in de ren. "Morgen mannen!", roept Van Oord als we aan boord gaan. loop van de laatste decennia is samengevoegd. Als je kijkt naar de oorsprong, dan stammen de meeste uit ongeveer 1850. Daar liggen de roots. Maar elk van de bedrijven heeft zijn eigen historie en cultuur. Het begin van de Van Oord-bedrijven ligt in 1868 toen mijn overgrootvader, Govert van Oord, voor zichzelf ging werken. Hij kwam uit Werkendam, een dorp aan de rand van de Biesbosch. Hij was voorman bij een ondernemer die grienden exploiteerde in de Biesbosch en riet en rijsenhout kapte. Dat hout werd gebruikt voor het maken van grote geweven matrassen, zogenaamde zinkstukken, om de zeebodem mee vast te leggen. Mijn overgrootvader moest van zijn baas op zondag gaan werken en dat wilde hij niet. Om die reden is hij voor zichzelf begonnen, ook weer als exploitant van grienden en verkoper van houtproducten. Govert van Oord had vier zoons en die kregen ook weer zonen met ambitie voor het aannemingsvak. Met zoveel ambitieuze Van Oorden leek het verstandig om het oude bedrijf op te splitsen in vier verschillende bedrijven en dat is in 1948 gebeurd. Alle vier zaten in dezelfde branche."

Beconcurreerden die bedrijven van de broers elkaar dan niet?

"Op leven en dood. De bedrijven Van Oord werden geleid door heel ondernemingsgezinde broers en neven. Er werd in Nederland en soms ook in het buitenland op het scherpst van de snede geconcurreerd, maar tegelijkertijd werd, daar waar ze elkaar konden versterken, ook in joint ventures samengewerkt. Dat is altijd goed gegaan. Die zakelijke verhoudingen, die toch wel scherp waren, hebben nooit een grote ruzie in de familie veroorzaakt. Van die vier bedrijven bestaan er nu nog twee. Een van de broers is al snel overleden, Van Oord Werkendam is jaren geleden overgenomen door de HAM en inmiddels weer in het nieuwe bedrijf Van Oord opgenomen. Verder is er nog een zelfstandig bedrijf met de naam Van Oord."

Heeft nooit iemand voorgesteld die vier bedrijven weer samen te voegen?

"Schaalgrootte was nooit een issue. Bovendien hadden de vier broers ook allemaal zoons met belangstelling voor het bedrijf en leiderschapskwaliteiten. Er waren ook wel dochters, maar het was in die tijd vanzelfsprekend dat dochters een andere weg gingen. Omdat die zoons allemaal uit hetzelfde nest kwamen, hadden ze dezelfde achtergrond en ook dezelfde mentaliteit. Ze zouden het nooit voor elkaar gekregen hebben om er één bedrijf van te maken met al die potentiële familieaandeelhouders en familiedirecteuren."

Na de rondleiding op de Sliedrecht 27 lopen we naar de cutterzuiger Haarlem, die iets verderop ligt. Een cutterzuiger werkt met een ronddraaiend mes met speciale tanden en kan harde grond lossnijden en opzuigen. "Alsof je met een lepel stukjes koude boter wegsnijdt," illustreert Koos van Oord het proces. Bij een heel harde ondergrond kan het gebeuren dat de tanden van het mes vanwege slijtage elk uur moeten worden vervangen. Van Oord legt uit: "Alles is dik en zwaar, maar er zijn grondsoorten die stalen pijpen van twee centimeter in enkele weken weg laten slijten."
De logistieke keten is dus erg belangrijk.

"Je moet je materieel goed over de aardbol positioneren. Een deel gaat mee aan boord van de schepen of wordt ter plekke opgeslagen. Andere, minder kritische reservedelen blijven in Nederland. We moeten op elk moment weten waar zich wat bevindt, inschatten wanneer iets vervangen moet worden en zorgen dat er dan ter plekke goede mensen zijn om de reparaties uit te voeren. Onze constante zorg is echter veel meer dat alles heel blijft. Je wilt natuurlijk de productie zo groot mogelijk maken, want geen zand, geen vreten, is een typische kreet in het baggeren. Hoe meer zand er in de pijp zit, hoe meer inkomsten, maar je materieel moet niet stuk gaan. En als het stuk gaat, moet je het snel kunnen repareren."

Is de baggermarkt een groeimarkt?

"Baggeren is een groeimarkt omdat er veel behoefte is aan veiligheid. De rijzende zeespiegel en zwaardere golfpatronen vragen om strandrenovaties en kustverdedigingprojecten. Zich wijzigende neerslagpatronen vragen om hogere rivierdijken of andere stromingsprofielen. En dan zijn er de landuitbreidingen. Nieuwe industrieën vragen om land. Een aantal steden kan niet groeien en wil richting zee, vliegvelden worden in zee aangelegd en de laatste jaren komen er steeds meer grootschalige toeristische projecten bij, zoals in Dubai. Er is dus zeker sprake van groei, maar dat wil niet zeggen dat die groei altijd keurig lineair plaatsvindt. Er zijn conjunctuurgolven en wij hebben zeker last van de ontwikkeling in de wereldeconomie. In 2003 en 2004 was er sprake van een inzakkende markt."

Was die inzakkende markt een van de redenen van de fusie in 2003 met Ballast HAM Dredging?

"Koninklijke BAM Groep maakte in 2003 duidelijk dat zij hun baggertak, Ballast HAM Dredging geheel of gedeeltelijk wilden verkopen. Bij Van Oord ACZ en ook binnen de familie riep dat de vraag op: er komt een trein voorbij en wat moeten wij daarmee als kleinere speler in de eredivisie van de westerse baggerindustrie? Laten gaan, of erop springen? Tot nu toe hadden we alle passerende treinen laten gaan, want de familie Van Oord en Van Oord ACZ geloofden in organische groei. Niks geen fusies of overnames. Maar omdat de consolidatie in de westerse baggerindustrie bijna ten einde was, vonden we dat we op z'n minst moesten nadenken over de vraag wat ons antwoord op deze trein zou moeten zijn."

BHD was wel ongeveer twee keer zo groot als Van Oord.

"Als directie zijn we met enkele familieleden om de tafel gaan zitten om na te denken over een aantal vragen: is BHD niet veel te groot en moeten we eigenlijk wel de kant van de schaalvergroting op? Wat betekent een fusie voor ons als familie, kunnen we dit behappen? En aan de andere kant: wat gebeurt er als BHD bijvoorbeeld aan een van onze concurrenten wordt verkocht? Kunnen we onze positie als kleinste speler nog handhaven of degraderen we binnen enkele jaren uit de eredivisie spelen. En zo ja, willen we dat? Zo kwamen we tot de conclusie dat we - om maar even bij voetbaltermen te blijven - niet terug wilden keren naar het zaterdagvoetbal, maar in de eredivisie wilden blijven. Dat betekende dat het op langere termijn een bedreiging zou zijn als BHD naar een concurrent zou gaan. Dan zouden de verschillen in marktaandelen te groot worden."

Welke familieleden waren betrokken bij de fusiebeslissing?

"Het denkproces is geïnitieerd door directie, de voorzitter uit de raad van commissarissen, mijn oom Koos van Oord uit de tweede generatie. Later hebben we naast kartrekkers van de familieaandeelhouder de raad van commissarissen erbij betrokken en nog weer later de in het bedrijf werkzame neven. We wilden ook de familieleden die in het bedrijf werken de kans te geven om mee te denken, met name over wat het zou kunnen betekenen voor hun positie."

Waren er belangrijke dingen die de familie per se niet wilde?

"We hadden als familie een paar piketpalen voor onszelf geslagen. Die piketpalen waren dat de familieaandeelhouder een leidende rol wilde spelen in de nieuwe onderneming en dat betekende dat we het voor het zeggen wilden hebben. Dus ten minste vijftig procent van de aandelen, terwijl we wisten dat we veel kleiner waren en ook geen geld hadden. De tweede piketpaal was: geen beursnotering. Nu niet en ook niet over een paar jaar. En de derde was, als de fusie ooit door mocht gaan, dat de onderneming herkenbaar zou blijven voor de familie. We wilden niet dat door deze transactie verwijdering zou ontstaan tussen de familieaandeelhouder en de onderneming."

U wilde als familie een leidende rol blijven spelen in een onderneming die bijna twee keer zo groot was en terwijl u geen geld had. Dan moet je wel lef hebben.

Van Oord zwijgt.

Wie had nou dat lef?

Van Oord denkt lang na. "We hebben onszelf vaak de vraag gesteld: trekken we niet een broek aan die helemaal niet past? Maar de andere kant van de medaille was: als we die leidende rol niet opeisen en niet de rol van meerderheidsaandeelhouder kunnen spelen, dan zijn er dus straks een of twee andere aandeelhouders die de zeggenschap hebben. Willen we dat? Er was geen enkele reden om de leidende positie die de familieaandeelhouder had in Van Oord ACZ om te ruilen voor een minderheidspositie. Want met Van Oord ACZ was niks mis en er was geen economische noodzaak om te fuseren. Als de fusie mislukt zou zijn, was er ook niets aan de hand geweest."

Er was geen geld om de fusie te bekostigen. Hoe is dat geregeld?

"Het vermogen van de familie zit in het aannemersbedrijf. Dat is altijd zo geweest en de familie beschikte nauwelijks over contant geld. En we hadden het wel over honderden miljoenen euro's. Adviseurs raadden ons onder meer aan te kijken naar het niet benutte leenvermogen van beide ondernemingen. Ook kwamen zij met een aantal alternatieve financieringsmethoden. En wat als we nou toch eens wat gingen schuiven met aandeelpercentages, zonder onze eis van 51 procent los te laten? Die invulling van de financiering is een traject geweest van een aantal maanden wikken en wegen. Wat we niet wilden was Van Oord ACZ at stake zetten. We wilden best risico's nemen - want: risicoloos kan niet, roekeloos mag niet - maar het moest wel verantwoord blijven. Het is mede dankzij de andere twee aandeelhouders, NPM Capital en BAM, gelukt. Zij hebben respectievelijk 27,5 en 21,5 procent van de aandelen."

Even terug op de lef. Was al direct duidelijk dat u de leider was?

"Dat was lastig. BHD had competente directeuren, Van Oord ACZ had ook competente directeuren. En de vraag is dan: is Koos van Oord de geschikte leider voor de nieuwe gefuseerde onderneming? Daar moet je heel goed zelf bij stilstaan en daar moet je ook anderen voor raadplegen. Want je kunt wel een aardige leider zijn van een bedrijf met bijna vierhonderd miljoen euro, door deze fusie werden we een onderneming met een omzet van bijna achthonderd miljoen. Maar als je als familie de meerderheid van aandelen wilt hebben, dan zit er ook een logica in dat de directievoorzitter iemand is die uit de familie stamt en die de familie kent - mits hij het aankan."

Wat voor veranderingen zag u in uw rol als directievoorzitter van het nieuwe Van Oord?

"Als je een familiebedrijf samenvoegt met een werkmaatschappij van een beursgenoteerde onderneming, dan weet je dat het nooit meer zo wordt als het geweest is. Voor mij was van groot belang: maken wij geen denkfouten met de rationale van de fusie? Gaat de schaalvergroting in de baggermarkt door of niet? In Gorinchem had ik tegen mijn medewerkers al acht jaar lang gezegd: jongens, organische groei, autonome groei. En nu moest ik ze ineens vertellen: wij gaan fuseren. Pas toen ik met overtuiging aan de achterban kon uitleggen wat de beweegredenen waren - en gelukkig zien we dat die rationale achteraf gezien juist was - bleef er nog een belangrijk aspect over: we moeten de integratie zo goed mogelijk doen. Pas achteraf zie je wat leiding geven aan zo'n veel grotere onderneming met zich meebrengt. Ik had daar niet een doordacht beeld van. Ik kende het Rotterdamse bedrijf redelijk, maar toch onvoldoende om echt goed in te kunnen schatten wat de cultuur was, hoe de sfeer en hoe het er allemaal werkte."

Terwijl Van Oord praat over de fusie, lopen we van de cutterzuiger over het opslagterrein, de yard. Hier liggen van heel veel schepen reservedelen: grote ronde ringen, pijpen, pompen, slijtplaten, cutters en nog wat kleinere zaken. Van Oord: "Elk schip heeft zijn eigen opslagplaats, zijn eigen tuintje, zo noemen we dat". De locatie Moerdijk hoorde bij BHD en na de fusie is hier ook ruimte gemaakt voor de reservedelen van schepen van Van Oord ACZ. "We zijn wel een jaar bezig geweest om uit te zoeken wat we allemaal aan reservedelen hadden van de diverse bedrijven en om ze een plekje te geven."

Had u een beeld van de cultuur bij BHD?

"Wij hadden een redelijk beeld van BHD. In grote lijnen waren we aan de kant van Van Oord ACZ misschien iets ondernemender. We namen meer risico, gingen ook met enige regelmaat op onze bek en waren minder gestructureerd. Van tevoren hadden we gezegd: als we in staat zijn om het gestructureerde van BHD te koppelen aan onze ondernemingslust - dat was niet afwezig, maar wel minder bij BHD - dan hebben we een wereldonderneming."

Loopt die integratie naar verwachting?

"We hebben ons in 2004 sterk geconcentreerd op de echte integratie-issues, zoals kantoren samenvoegen, systemen structureren en reductie van arbeidsplaatsen, terwijl de business gewoon doorging. Dat was een enorme klus. Nu zitten we in het stadium van de implementatie en komen we tot de ontdekking dat de devil in the details zit. Alle systemen en structuren goed te laten werken is een hoofdstuk apart. We zijn bezig een nieuwe cultuur voor de onderneming te ontwikkelen. Dat gaat allemaal niet van de ene op de andere dag."

Het lijkt mij, zoals u erover vertelt, dat het een leerproces is.

"Absoluut. Ik had het ook niet willen missen want een fusie is een enorme uitbreiding van je ervaring. Volgens mij moet je dit ook niet te vaak in je leven meemaken. Het zijn ingrijpende processen. Je gooit met fusies een heleboel op zijn kop, je maakt een flink aantal medewerkers heel onzeker."

Wanneer is de fusie volgens u echt geslaagd?

"Als er een toponderneming staat waar mensen zich thuis voelen, waar klanten graag zaken mee doen, en waarvan aandeelhouders zeggen dat het een goed rendement oplevert."

Uiteindelijk lopen we via een proefopstelling met zand waar wordt gekeken naar het specifieke gedrag van verschillende zandsoorten, naar de werkplaats en via het magazijn terug naar het kantoor.

Cees Pronk kan maar één ding concluderen:"Ik heb zelden iemand meegemaakt die zo bevlogen over zijn werk praat."

"Dat is de baggeraar eigen. Passie! Passie bij de medewerkers, passie bij de aandeelhouders. Passie is het sleutelwoord. Ik wil dat medewerkers zeggen: dit ben ik, dit is mijn bedrijf. Daarom heb ik ook in het sociaal jaarverslag alle namen van de medewerkers laten zetten. Dat zijn allemaal kanjers, allemaal bevlogen waterbouwers."