Feike Sijbesma wil meer marktgerichtheid bij DSM

DSM heeft de afgelopen jaren een indrukwekkende transformatie doorgemaakt, van bulkchemie tot gespecialiseerd bedrijf. Hoe verliep dat proces?
"Vijftig jaar geleden waren we een kolenbedrijf. Tien jaar geleden deden we bijna uitsluitend aan bulkchemie. Nu halen we een belangrijk deel van onze omzet uit gespecialiseerde producten. We moeten daarbij de slag maken naar meer marktgerichtheid, van binnen naar buiten. Tien jaar geleden hadden we geen chief innovation officer, geen afdeling die hielp met prijsbeleid of het lanceren van producten. Nu wel. Innovatie is één, maar iets maken of ontwikkelen waar markt voor is, is wat heel anders. Ik noem als voorbeeld de ontwikkeling van Dyneema, een supersterke vezel, vijftien keer sterker dan staal, heel flexibel en buigzaam en heel erg licht. Echt uniek. Vonden wij zelf. Maar wat kun je er mee? Het heeft jaren geduurd voordat we er één kilo van verkochten. Het was zo nieuw dat de markt nog geen idee had wat ermee gedaan kon worden. Inmiddels wordt Dyneema toegepast in touwen, kabels en netten in de visserijsector, de scheepvaart en de offshore-industrie. Er worden ook kogelwerende vesten, snijbestendige handschoenen en fijne garens voor toepassing in sportartikelen van gemaakt. Hiervan hebben we geleerd dat we een functionaliteit verkopen en geen product, en dat we met innovatie verder moeten kijken dan onze eigen sector. We leren en delen onze ervaringen, goede en slechte, breed binnen DSM. Daarnaast halen we kennis en ervaring van buiten door bijvoorbeeld mensen in te huren die in de industrieën werken waaraan we leveren."

In september besloot u nog wat extra gas te geven.
"We hebben de afgelopen maanden veel besluiten genomen die grote consequenties hebben. Al maken we beslist geen haakse bocht. We zetten voort wat onder andere voorzitters is begonnen. In september hebben we ervoor gekozen de strategie voor de komende jaren te presenteren, deze te versnellen en aan te scherpen. Het schept duidelijkheid en over het algemeen waren de reacties goed. Duidelijkheid geeft nieuwe energie. Voor sommige groepen is er natuurlijk ook onzekerheid, want er zijn wereldwijd zestienhonderd mensen betrokken bij organisatieonderdelen die zullen worden verkocht, waarvan achthonderd in Limburg. Voor hen wordt een andere ‘moeder' gezocht, waar het onderdeel beter bij de kernactiviteiten aansluit."

" We moeten dichter op de markt zitten, commerciëler opereren"

Wat is er voor u persoonlijk veranderd sinds uw aanstelling als bestuursvoorzitter? U was daarvoor al zeven jaar lid van de raad van bestuur DSM.
"Men heeft andere verwachtingen van je, zowel binnen als buiten het bedrijf. Mensen hopen dat je bepaalde dingen gaat doen, of juist niet gaat doen. Ik doe wat meer aan investor relations dan voorheen. Verder kun je als voorzitter iets meer een stempel drukken, iets meer naar links of iets meer naar rechts sturen. Maar je verlegt de strategie alleen als dat nodig is."

Wat voor type leider bent u?
"Ik ben betrokken bij de mensen en wat ze doen. Zij inspireren me en geven me energie en ik hoop vice versa. Ik ben enthousiast over wat we doen. En dat enthousiasme deel ik met de mensen met wie ik samenwerk."

Welke bedrijven ziet u als voorbeeld in innovatie?
"We kijken natuurlijk veel naar andere bedrijven en nodigen hen uit om van gedachten te wisselen. Je leert van elkaar. We praten met bedrijven die bekend staan om hun succesvolle aanpak van externe innovatie, zoals bijvoorbeeld Procter en Gamble en 3M. Zij bereiken innovatie door samenwerking met derden, bijvoorbeeld door participaties. Maar ook bedrijven die zelf innovatie tot stand brengen, zoals het Deense biotechbedrijf Novozymes, zijn voor ons voorbeelden en partners in innovatie. Je hoeft niet alles zelf te doen."

DSM investeert de komende jaren fors in innovatie. Daarvoor worden nieuwe medewerkers aangetrokken, maar ook kleine acquisities gedaan en participaties in bedrijven genomen. Wat is daarbij de strategie?
"De richting wordt bepaald door onze specialismen. Soms schatten we een participatie strategisch verkeerd in en verkopen we ons aandeel weer. Meestal met winst, overigens. Maar vaak blijkt het een succes. Zoals met Lipid Technologies Provider (LTP). LTP heeft voor Campina's gezondheidsdrankje Optimel Control het ingrediënt Fabuless ontwikkeld, dat het hongergevoel afremt. Wij waren eerst de innovatieve partner voor LTP, en zijn nu volledig eigenaar. Kort gezegd: soms past het goed, en soms niet, maar tot nu toe scoren we goed."

Op welke punten moet het bedrijf nog veranderen?
"We moeten dichter op de markt zitten, commerciëler opereren. We zijn een business-to-business bedrijf. Onze producten zijn voor de consument vaak onzichtbaar. Ook op dat punt moeten we onze strategie aanscherpen. We gaan zeker niet de consumentenmarkt betreden. Maar in een aantal sectoren zijn wij de drijvende kracht, bijvoorbeeld in voeding. Dan moeten we ons afvragen of wat we eruit halen wel in verhouding staat tot wat we erin stoppen. Bij Optimel van Campina heb ik er alle vrede mee dat we niet op het etiket van het product staan. Daar is de samenwerking erg goed. Maar die kant zou je wel op kunnen denken."

Is innovatie trial and error?
"Innovatie is voor ons niet: maar hopen dat er uit chaos iets mooi ontstaat. Zeker, er is veel creativiteit, maar er zijn ook regels en er is een duidelijke structuur. Dat zit bij wijze van spreken in ons DNA. Voor het ontwikkelen van nieuwe producten, het innovatieve proces dat daarbij hoort, hebben we een stappenplan. De eerste fase is een grote, brede pijplijn met veel projecten die maar aan een beperkt aantal voorwaarden hoeven te voldoen. Het gaat dan ook niet om heel grote bedragen. Wil je meer geld voor het verder ontwikkelen, wil je naar de volgende fase, dan moet je ook aan meer voorwaarden voldoen. Je moet bijvoorbeeld al daadwerkelijk iets kunnen maken. Lukt dat niet, dan dagen we mensen uit hun creativiteit te gebruiken om toch tot de vereiste randvoorwaarden te komen. Innovatie moet wat opleveren. We willen straks één miljard euro extra omzet halen uit nieuwe producten. Daarvoor moeten we heel wat ideeën in die pijplijn hebben."

Naast innovatie is ook duurzaamheid een belangrijke pijler in de strategie van DSM. Het bedrijf verdubbelde de doelstelling voor energiebesparing. Past dat bij een chemieconcern?
"Als je duurzaamheid alleen belijdt vanuit het oogpunt van public relations, kun je het beter laten. Maar bij DSM zit ook het verantwoordelijkheidsgevoel voor duurzaamheid in de genen. Wij zijn daar ongeveer twintig jaar geleden mee begonnen. Chemie had toen een slecht imago. Chemie was gevaarlijk, chemie kon je maar beter afschaffen, was het beeld. Om dat imago te verbeteren hebben we toen samen met diverse chemische bedrijven het responsible care-programma opgezet, een voorloper van Triple P, people, planet, profit. De gedachte achter Triple P hebben we tien jaar geleden omarmd: je mag heel veel winst maken, maar je moet dat doen in combinatie met zorg voor mensen en de aarde. Dat zijn niet alleen de waarden van DSM, het is ook zoals ik zelf in het leven wil staan. Er is nog geen wereldwijd level playing field. Maar als in andere landen andere normen gelden moet je vind ik toch vasthouden aan je eigen standaard. Anders kom je aan je intrinsieke waarden. Het is zoiets als goed rentmeesterschap. In een samenleving die niet functioneert, heeft het bedrijfsleven geen toekomst. Je moet de aarde netjes willen overdragen aan de volgende generatie. We zijn geen wereldverbeteraars, maar we willen wel een bijdrage leveren. Daarom gaan we ook mondiaal een actieve bijdrage leveren aan het World Food Programme van de Verenigde Naties. We doen dat onder meer door het WPF te voorzien van expertise, producten met een hoge voedingswaarde en financiële ondersteuning."

Diversiteit wordt vaak genoemd als motor voor innovatie. Bij DSM bestaat zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen geheel uit mannen. De RvC is daarbij ook louter Nederlands. Het aandeel van vrouwelijke managers bedraagt slechts zeven procent.
"DSM is nog steeds een mannenbedrijf. En van oudsher zitten er Nederlandse mannen in de top. Belangrijke vraag is vervolgens: hoe verder? Diversiteit is veel méér dan meer vrouwen. Het is ook: etnische achtergrond, verschillende stijlen, nationaliteiten. Van onze werknemers is 75 procent niet-Nederlander. Maar je kunt niet op alles tegelijk focussen. Dus hebben we gekozen voor een strategie waarbij we een afspiegeling willen zijn van onze klanten. De raad van bestuur werd altijd gevormd door vijf Nederlandse heren. Sinds kort zijn er twee buitenlanders bij: een Duitser en een Oostenrijker. Een dergelijke aanpassing versnelt ook de diversiteit in de rest van de top. We maken dus slagen op het gebied van nationaliteit. Met de man-vrouwverhouding gaat dat nog minder soepel. Ik vind het absoluut van waarde om ook op dit vlak meer diversiteit te hebben. Maar het is moeilijk daar harde doelstellingen voor te formuleren. Als je uitgaat van quota, zeg je eigenlijk ook iets over mannen die weg moeten. Wij proberen positief te sturen: bij het aannemen van mensen helpt het als het niet-Nederlanders en vrouwen zijn. We hebben sinds kort de eerste vrouwelijke directeur corporate communicatie in de concerntop."

" We zijn geen wereldverbeteraars, maar willen wel een bijdrage leveren"

Een internationaal concern met het hoofdkantoor in Heerlen. Wanneer verhuist DSM naar Amsterdam?
"Het is toch al erg druk in Amsterdam? En er zijn toch veel files? Leg mij eens uit wat er handig is aan je bedrijf vestigen in Amsterdam. Er is één echte reden waarom wij zouden kunnen overwegen om te verhuizen. Dat is als we hier niet meer het talent en de internationale mensen kunnen vinden die nodig zijn om onze strategie te realiseren. Maar daar merk ik nu nog niets van. Wel belangrijk is dat we hier meer en betere internationale scholen krijgen. Daar moet de regio mij echt mee helpen."

Welke trends houden DSM verder nog bezig?
"Heel belangrijke trends in de wereld zijn klimaat, gezondheid, duurzaamheid, het verouderen van de wereldbevolking, globalisering, telecommunicatie. Dat zijn trends die niet zomaar volgend jaar weer voorbij zijn. Met onze producten spelen we hierop in. We vervangen zwaar staal door plastic dat niet smelt bij hoge temperaturen, belangrijk voor minder milieubelastende auto's. Nog één: we hebben onlangs een nieuw polymeer ontwikkeld waarmee autofabrikanten aanzienlijke gewichtsbesparingen kunnen realiseren en dat ook van pas komt bij mobiele telefoons en computers die steeds kleiner worden. Op een ander vlak richten we ons op de ziektes die de welvaart in de westerse wereld met zich meebrengt. Zo hebben we een product ontwikkeld dat de bloedsuikerpiek na de maaltijd verlaagt. Dit is een doorbraak in de beheersing van suikerziekte. De gebieden waarin we willen excelleren hebben veel verbindingen met elkaar. De kennis die we hebben opgedaan in de wereld van de materialen kunnen we gebruiken bij life sciences en vice versa. Een mooi voorbeeld is dat Dyneema met behulp van onze medische kennis nu ook gebruikt wordt als hechtdraad in het menselijk lichaam. Er vindt op allerlei manieren kruisbestuiving plaats en dat is heel leuk."

Feike Sijbesma (48)
voorzitter raad van bestuur DSM
Opleiding: medische biologie aan de Rijksuniversiteit Utrecht en bedrijfskunde aan de RSM Erasmus Universiteit Rotterdam
Loopbaan: sinds mei 2007 bestuursvoorzitter DSM, vanaf 2000 lid van de raad van bestuur, tussen 1998 en 2000 directeur DSM Food Specialties, vanaf 1987 diverse functies bij Gist-brocades: begonnen bij de divisie Industriële farmaceutische producten (strategische planning en business development), erna directeur marketing en sales, directeur divisie Food Specialties en bestuurslid
Nevenactiviteiten: lid van het bestuur van CEFIC (European Chemical Industry Council) en van BIO (US Biotechnology Industry Organization), lid van de raad van toezicht van de Universiteit Utrecht en van het Nationaal regieorgaan Genomics, lid van het Innovatieplatform 2.0
Thuis: getrouwd en twee kinderen