ING topman Jan Hommen: Commissaris in moeilijke tijden

22-05-2008 | Interviewer: Theo Bouwman | Auteur: Hieke de Zeeuw | Beeld: Erik van der Burgt

ING topman Jan Hommen: Commissaris in moeilijke tijden

Het oplossen van de problemen waar een bedrijf voor staat, is voor supercommissaris Jan Hommen een persoonlijke uitdaging. Hij gaat niet snel aan de kant: "Ze zullen mij van tijd tot tijd best een vervelende vent vinden. Dat hoort erbij. Dat is onderdeel van het vak."


Jan Hommen
is als commissaris betrokken bij diverse aansprekende bedrijven: Campina, TNT, ING en Reed Elsevier. Zeker bij die eerste drie is het een en ander gaande. Fusieperikelen bij Campina, TNT gaat gebukt onder de liberalisering van de postmarkt en het aandeel ING voelt de gevolgen van de kredietcrisis. Ook bij Ahold, waar hij tot vorig jaar commissaris was, hoefde Hommen zich niet te vervelen. Hij geeft zijn visie op de bedrijven waar hij bij betrokken is, maar ook op de trends in internationaal toezicht. "Ik denk dat we in Europa moeten oppassen dat er niet te veel regels komen en dat we moeten voorkomen dat codes te uitgebreid gaan worden."


Bij Ahold heeft u vier jaar gezeten. Bij TNT zit u al veel langer. Hoe lang moet een commissaris ergens blijven?
"Het kost tijd om een bedrijf te leren kennen, om te weten hoe het nu écht reilt en zeilt. Ik vind, je kunt geen commissaris zijn en alleen naar de meetings komen. Je moet mensen ontmoeten, je moet weten hoe besluitvorming plaatsvindt, weten waar de problemen zitten en vooral ook de strategie snappen. Dat kost zeker een jaar. Als je al na drie jaar weer zou vertrekken, dan loop je een stuk van de investering mis. Maar om nu te zeggen: ik blijf twaalf jaar omdat dat mag, dat hoeft van mij ook niet. Je bent op een gegeven moment klaar als het bedrijf een nieuwe fase in gaat."


Ahold was een enorme klus. En u was op dat moment nog CFO bij Philips.
"Ik werd gevraagd net vóór de bekende problemen zich openbaarden. Toen vond ik het niet netjes om te zeggen: dan doe ik het maar niet. Ik heb daar overigens wel even aan gedacht. Toen heeft een aantal mensen gevraagd of ik het tóch wilde doen. Want niet alleen Ahold had een probleem, maar de hele Nederlandse markt. De internationale financiële wereld keek op ons neer en het hele Nederlandse bedrijfsleven had een blauw oog opgelopen. Hoe sneller we dat konden wegwerken hoe beter. Vier jaar later waren de problemen eigenlijk voorbij. Ahold draaide weer als bedrijf en ik dacht: mijn tijd zit er op."


Wat is uw rol bij Campina?
"Ik ben bij Campina gekomen omdat het bedrijf een interessante probleemstelling had. Het was als bedrijf redelijk georganiseerd, maar de fusie met de Denen was mislukt. Het moest iets gaan doen en dat vond ik een uitdaging. Campina is een coöperatie, heel anders dan ik gewend ben. Het samenbrengen van Campina en Friesland Foods is een leuk proces geweest. Het moet nog worden goedgekeurd, maar er is over het algemeen heel veel steun van de leden. Nederlandse boeren worden straks eigenaar van het derde zuivelbedrijf ter wereld. En het blijft een Nederlands bedrijf, dat maakt het extra leuk. Zeker als de hele wereld je markt is."

Als commissaris bij ING zit u midden in de turbulentie van de financiële sector. Hoe kijkt u tegen de kredietcrisis aan?
"Het is natuurlijk een rare situatie, ontstaan in een heel beperkt deel van de financiële sector. Het gaat in principe om een klein stuk van de economie van de Verenigde Staten dat plotseling wereldwijd een groot probleem heeft gecreëerd. De ontwikkeling van de financiële markten maakte het de afgelopen jaren mogelijk dat hypothecaire leningen toegankelijk werden voor een veel bredere groep in de samenleving. Maar als je dan geen goede maatstaven voor kredietverlening hanteert, kunnen de mogelijkheden van securitisatie en snelle wereldwijde distributie dit soort verstrekkende gevolgen hebben. ING is niet zelf betrokken bij het ontwikkelen van zulke producten.We maken ze niet, verkopen ze niet en verpakken ze ook niet. Wij investeren wel in hypotheken, maar alleen op basis van kredietanalyses die we zelf doen. We zijn ook van plan om de leningen die we hebben verstrekt te houden totdat ze zijn terugbetaald."



Vindt u het onrechtvaardig dat de waardering van ING op de beurs toch die situatie weerspiegelt?

"Financiële markten zijn ondoorgrondelijk. Die doen dingen waarvan soms de logica lijkt te ontbreken en je kunt daar weinig aan veranderen. Maar de markt kijkt niet alleen naar wat er nu gebeurt, maar ook naar wat de risico's voor de toekomst zijn. Ik hoop dat we kunnen aantonen dat de markt verkeerd heeft geoordeeld. Het gaat alweer beter dan vorig jaar als we ons vergelijken met andere banken. Maar in een sector die niet in de gratie is, krijgt iedereen een paar klappen mee."


En dan nu TNT, stakende postbodes, negatieve publiciteit.
"Dit soort dingen is heel vervelend. De turbulente markt waarin TNT opereert is lastig. Die markt verandert. Banken verstuurden nog niet zo lang geleden hun bankafschriften op papier, wekelijks of iedere drie dagen. Dat gebeurt nu één keer in de maand en vaak helemaal niet meer. Het is maar een kleine illustratie van de veranderingen die het gevolg zijn van technologie. Daarnaast is er de liberalisering van de postmarkt, met nieuwe spelers die meedoen zonder bijvoorbeeld de beperkingen van een cao. De concurrentie op de Nederlandse markt werkt met stukloon. Loon naar prestatie op een dergelijke manier leidt tot salarissen die slechts een derde zijn van wat een postbode van TNT verdient. Bovendien hebben deze bedrijven ook niet de verplichting de post voor een bepaald tijdstip in een uithoek van het land te bezorgen. TNT doet dat op de meest efficiënte wijze in Europa, met de laagste prijs van de postzegel."


Is dit een noodzakelijke fase waar TNT doorheen moet?
"TNT is voor liberalisatie van de postmarkt. Maar het speelveld is niet eerlijk. Nederland is het enige land in Europa dat de postmarkt openstelt op basis van gelijkwaardigheid. Deutsche Post bijvoorbeeld heeft én een btw-voordeel en er is een bindende cao voor alle nieuwkomers.
Wij hebben in Duitsland geen kans, want wij hebben er niet het volume dat je nodig hebt om een groot deel van de vaste kosten te kunnen dekken. Ook in de rest van Europa worden barrières opgeworpen. Wij zijn door de politiek in een groot nadeel gemanoeuvreerd. Een open postmarkt is de enige juiste weg, maar dan moet iedereen wel meedoen. Nederland is hierin roomser dan de paus. Laten we toch proberen een prachtbedrijf als TNT, met toegewijde medewerkers, een kans te geven om in deze markt te blijven concurreren. Daar kan Nederland wat aan doen. Meer specifiek gezegd: de regering en de vakbonden kunnen daar wat aan doen. TNT is het meest efficiënte postbedrijf ter wereld. Dat moet toch ook op andere markten actief kunnen zijn? Het is een grote kans."


U werkt bij Reed Elsevier als chairman in een one tier-board. Hier in Nederland kennen wij alleen een two tier-board. Wat zijn van deze systemen de voor- en de nadelen?
"Iedereen wil natuurlijk weten: wat is het beste? Maar dat is het nu juist, er is geen beste manier. Het hangt erg van de situatie af. Als je snel belangrijke besluiten wilt nemen, als producten snel in de markt gezet moeten worden, kán een one tier-board voordelen hebben.
In nauwe betrokkenheid met de CEO en het managementteam wordt de strategie bepaald, en als chairman zie je ook van dichterbij toe op de uitvoering. Je bent uiteindelijk de persoon waar de verantwoordelijkheid stopt en als zodanig ben je de baas. Alle besluiten worden onder jouw verantwoordelijkheid genomen. Dat vergt dat je meer betrokken bent, maar zonder dat je je mengt in de dagelijkse gang van zaken. Dat is lastig in het begin en het hangt erg af van de kwaliteit van het management hoe succesvol je kunt zijn."


Aanhangers van een two tier-board denken: er is veel minder controle in een one tier-board.
"Ja en nee. De controle bij een one tier-board ligt bij de commissies, waarin de onafhankelijke non-executive directors zitting hebben. Er zijn verschillende commissies waarin het reilen en zeilen van een onderneming tegen het licht wordt gehouden. In zo'n onderneming met een one tier-board is een grote mate van uniformiteit en er is meer betrokkenheid juist omdat je dichterbij staat."


Zijn bedrijven met een one tier-board in het voordeel?
"Het hangt echt van de situatie af. Van de marktomstandigheden, van de mate van rijpheid van het bedrijf. Als een bedrijf al echt volwassen is, met een stevige strategie en een goede marktpositie, dan past daarbij uitstekend een two tier-board met controle op afstand. Maar kom je in de problemen, dan is een one tier-board veel aantrekkelijker. Je zit dan als chairman veel dichter bij het vuur, je bent meer betrokken en dan worden automatisch de andere leden van de board meer betrokken."


In veel Amerikaanse bedrijven is de CEO en de chairman zelfs één en dezelfde persoon.
"Zoiets werkt alleen als de chairman moedig genoeg is om er een board neer te zetten die niet alleen bestaat uit vriendjes. Helaas is dat te vaak gebeurd en dan werkt governance niet."

Wat vindt u van het toezicht in Nederland?

"Engeland en Nederland lopen voorop in corporate governance. De Nederlandse code-Tabaksblat is natuurlijk afgeleid van het Engelse model. In vergelijking met ons loopt bijvoorbeeld Duitsland ver achter. De Fransen beginnen op gang te komen. Ik denk dat in Europa de raad van commissarissen zich langzaamaan naar het one tier-model gaat bewegen. Minister Hirsh Ballin werkt op dit moment aan het mogelijk maken van een keuze tussen de twee modellen. Een aantal bedrijven zal die keuze zeker maken. In dit verband wordt de samenstelling van de RvC belangrijk. Nederland wordt internationaler, zowel in de RvC als in de RvB. Maar als er problemen zijn in een bedrijf, dan zijn de Nederlandse commissarissen opeens ongelooflijk belangrijk. Ze zijn beschikbaar en dichterbij en kennen de omstandigheden vaak veel beter. Een evenwichtige samenstelling tussen internationaal en Nederlands zal heel belangrijk zijn."


Wat verandert er in de rol van de commissaris in de nabije toekomst?
"Het toezicht zal intenser worden. In de toekomst zal de commissaris meer meebeslissen en meedenken met strategie en over bijvoorbeeld kwesties van opvolging en successieplanning. Een commissaris moet dus iemand zijn die beschikbaar is en op veel terreinen kan meespreken. Aan de andere kant wil je natuurlijk ook een RvC met verschillende
ervaringen en kennisniveaus en vooral ook internationale ervaring. Er komen bijvoorbeeld steeds meer Aziaten. Die hebben een heel andere kijk op corporate governance."


Amerika komt al weer wat terug van veel toezichtregels.
"Dat is echt Amerikaans. Als daar een probleem is, moet dat onmiddellijk worden opgelost. Dat gebeurt dan grondig, naar later blijkt té grondig. Nou, dan draaien ze het weer terug. Dat is heel flexibel. Ik denk dat we in Europa moeten oppassen dat er niet te veel regels komen en we moeten voorkomen dat codes te uitgebreid gaan worden. Principes vastleggen is goed, maar het moet geen lijst van geboden worden. Ik ben bang dat als je bijvoorbeeld straks alle macht gaat neerleggen bij de aandeelhouders, we in de jaarvergadering gaan bepalen wat de strategie van de onderneming wordt. Dat is verkeerd. Je hebt een directie nodig die, samen met de raad van commissarissen, de strategie neerzet. Als je te veel macht gaat doorschuiven,
verstoor je het evenwicht. De nieuwste trend is dat organisaties, zoals ISS of Risk Matrix, zonder enig aandeel in een bedrijf, de aandeelhouders stemadviezen geven. Dat vind ik nogal wat. Want wie bepaalt nu dat stemadvies? Ze houden ook geen ruggespraak met de bedrijven waarover ze adviseren. Kan dat zomaar? Kan iemand die zelf geen aandeel heeft, bepalen hoe aandeelhouders beslissen? Waar zijn we dan mee bezig? Het is een machtsverschuiving waar ik de consequenties niet van kan overzien."


Vindt u dat bedrijven te veel kijken naar de aandeelhouders?
"Uiteindelijk is het doel natuurlijk de aandeelhouder een goed rendement te geven. Als je dat niet kunt, dan faal je. Maar je moet dat doen met inachtneming van wat de maatschappij van je verwacht, wat je werknemers van je denken, wat je leveranciers en klanten van je vinden. Er zijn veel meer groepen dan alleen aandeelhouders."

Dat klinkt toch heel Nederlands, na zo veel jaren in Amerika.
"Goede Amerikaanse bedrijven kijken ook verder dan het financiële resultaat. Zij houden ook rekening met andere stakeholders. Maar uiteindelijk is het de aandeelhouder voor wie je werkt. Dat was hier in Nederland bij ABN Amro ook zo. Je kunt niet zeggen: daar houd ik geen rekening mee. Maar je moet, veel meer dan nu, ook andere zaken dan financiën laten terugkomen in de controle van het totale management, zoals het milieu en alle sociale aspecten van de bedrijfsvoering. Bedrijven moeten daarover ook rapporteren."


Ik las in een interview van enkele jaren geleden dat u het iets rustiger aan wilde gaan doen. Dat kan een buitenstaander zich moeilijk voorstellen bij het zien van uw cv.
"Toch doe ik dat. Bij Ahold ben ik weggegaan, bij TNT is het einde in zicht. Straks als de fusie bij Campina er is, denk ik: dan zijn we waar we moeten zijn. Ik ga waarschijnlijk niet mee. Ik wil graag wat meer de kinderen en kleinkinderen zien in Amerika. Zij waren nog klein toen wij naar Amerika verhuisden. Toen ik twintig jaar later terugging naar Nederland, zijn zij gebleven. Ze zijn Amerikaan geworden."

Lees ook:
> Commissariaat? Luizenbaan!
> Top-100 Commissarissen

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 3 Waarderingen

Jan Hommen

Functies Jan Hommen


- Commissaris (voorzitter) VolkerWessels
- Commissaris (vice-voorzitter) Ahold Delhaize
- Commissaris (voorzitter) Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM)
- Voorzitter Stichtingsbestuur Universiteit van Tilburg
- Voorzitter Raad van Toezicht UWC Nederland

Theo Bouwman

Functies Theo Bouwman


- Interviewer Management Scope

Meer interviews