Leiders moeten meer aanpakken

Het is in het voorjaar van 2005. De wet op de jeugdzorg is net van kracht geworden. Als bestuurder van Bureau Jeugdzorg ben ik verantwoordelijk voor de invoering van de wet als nieuwe strategie voor mijn eigen organisatie.
In een landelijk overleg van alle locaties doet iedereen verslag over de stand van zaken bij het eigen Bureau. Het loopt overal wel, is het algemene beeld. Ik meld dat ik 250 hulpverleners in mijn nek heb hijgen met de boodschap: zó gaat het niet. Het wordt even stil en het overleg gaat over tot de orde van de dag.

Prioriteiten stellen
Vijf jaar later. Ik ben tijdelijk eindverantwoordelijke voor een school voor speciaal onderwijs, een terrein dat te maken krijgt met allerlei nieuwe ontwikkelingen waaronder ‘passend onderwijs'. Mijn school heeft een slechte reputatie, er heerst wantrouwen en er zijn financiële problemen. Mijn collega's van andere onderwijsinstellingen praten over de consequenties van ‘passend onderwijs' voor de scholen in de regio. Mijn hoofd staat er even niet naar: ik heb andere prioriteiten.
Ik spreek een manager van een ziekenhuis. Zij vertelt mij dat ze druk bezig is met de integratie van drie afdelingen en het realiseren van één geïntegreerde cliëntroute. Zo is ze erin geslaagd wachttijden weg te werken. De Raad van Bestuur komt langs met de boodschap dat marktwerking een belangrijke ontwikkeling voor het ziekenhuis is. Haar grootste zorg is echter dat er voldoende PC's aan de balie komen. Van de ICT-afdeling krijgt zij namelijk te horen dat het netwerk vol zit. Patiënten moeten zodoende lang(er) wachten als zij de polikliniek bellen.

Strategievorming
Bestuurders en directeuren van non-profitorganisaties profileren zich met hun nieuwe strategieën en de wijze waarop zij willen inspelen op veranderingen in wetgeving en overheidsbeleid. Daarmee is weinig mis. Vaak zijn zij zelf betrokken geweest bij de voorbereiding van dat nieuwe overheidsbeleid en die nieuwe wetgeving. De Commissie Dijsterbloem, die onderzoek deed naar de onderwijsvernieuwing, heeft laten zien hoe weinig afstand er was tussen de leiding van non-profitorganisaties en de beleidsvorming bij de rijksoverheid. Volgens de boekjes over strategievorming zou de implementatie om die reden amper een probleem hoeven te zijn. Het tegendeel blijkt: de Commissie constateert dat de onderwijsvernieuwing is mislukt.

Smeerolie of hindernis
Ik herinner mij een onderzoek van een aantal jaren geleden. Wat daaruit naar voren komt, is dat de top de implementatie van strategieën in haar eigen organisatie niet bijhoudt. Zelden zijn er prestatie-indicatoren afgesproken om de implementatie te volgen en vast te stellen of de gewenste resultaten worden gehaald. Dat doet men alleen met financiële prestatieindicatoren. 
Wat mij boeit, is dat het (echte) organisatieleven binnen organisaties zo weinig ter sprake komt. Dat is namelijk de werkelijkheid van de medewerker, die met de strategie aan de slag moet. Die medewerker ervaart de medewerking van collega's en van ondersteunende afdelingen of het gebrek daaraan. Die ervaart systemen en procedures als smeerolie of als hindernis. die ervaart dat oplossingen ad hoc of systematisch worden aangereikt.