Dustin Woodward (FrieslandCampina): ‘Focus op zaken die echt het verschil maken’

Je hebt hands-on ervaring opgedaan in drie verschillende markten in de zuivelsector, zowel operationeel als strategisch. Eerst in een algemene strategische functie, vervolgens zes jaar in Afrika, daarna drie jaar in Nederland en sinds vorig jaar ook in de rest van Europa. Hoe kijk je daarop terug?
‘Met dankbaarheid, trots en bescheidenheid – er liggen immers nog veel uitdagingen op ons pad. In 2019 woonde ik nog met mijn gezin in Ivoorkust, kun je je dat voorstellen? Het was een groot avontuur, zowel beroepsmatig als privé. Vanuit Abidjan, de grootste stad en voormalige hoofdstad van Ivoorkust, was ik verantwoordelijk voor 42 Afrikaanse landen. Je komt niet dichter bij het hart van onze missie: gezonde voeding beschikbaar maken tegen een betaalbare prijs voor een groeiende wereldbevolking. Nergens anders is er een grotere behoefte aan gezonde, betrouwbare en betaalbare voeding en is voeding tegelijkertijd zo beperkt toegankelijk. Het is een moeilijke markt, met grote verschillen tussen Noord-, West- en Oost-Afrika. Er bestaan enorme contrasten tussen arm en rijk, de omstandigheden zijn lang niet altijd veilig, er zijn cultuurverschillen en er is grote volatiliteit door snel veranderende import-wetgeving, valutaschommelingen en hoge inflatie.
Bij mijn terugkomst in Nederland verwachtte ik meer stabiliteit. En toen kwamen de pandemie en de oorlog in Oekraïne. De scenario’s waarmee ik in Afrika had gewerkt, bleken ineens heel waardevol om met de inflatie in Nederland om te gaan. In Afrika leer je wendbaar te zijn en snel en oplossingsgericht te handelen.’

Was er sprake van een constante, of zijn de Afrikaanse en westerse markten zo verschillend dat er geen overeenkomsten zijn?
‘Mijn doel is altijd om maximale waarde uit de melk van onze leden-melkveehouders te halen, en ze op die manier een goed inkomen en zekerheid voor de langere termijn te geven. Dat is de constante factor. De economische dynamiek is op het Afrikaanse continent natuurlijk anders. De koopkracht is er laag, dus je moet manieren vinden om zuivelproducten toch betaalbaar te houden. In Nederland wordt het straatbeeld bepaald door een klein aantal grote supermarkten. In Afrikaanse landen is het retaillandschap heel anders, en gefragmenteerd met talloze microwinkeltjes in grote steden en op het platteland. Om al die kleine winkeltjes actief te bedienen, moet je een uitgekiend distributiesysteem opbouwen.
Een groot verschil is ook de consumentenbehoefte. In het Westen moeten zuivelproducten vooral lekker zijn, al staat de functionele voedingswaarde meer dan ooit centraal. De populariteit van met proteïne, vezels of probiotica verrijkte drinkyoghurts is daarvan een goed voorbeeld. Toch is dat een wereld van verschil met Afrikaanse landen, waar productvarianten een luxe zijn en de beschikbaarheid van melkpoeder vaak al van levensbelang is, omdat je er nog steeds met ondervoeding te maken hebt.’

Wat wordt er van je verwacht in je rol als president Europe?
‘Mijn taakomschrijving is eigenlijk simpel: ik ben de schakel tussen waar we nu staan en waar we als organisatie naartoe willen. Ik orkestreer die transitie van mijn businessgroep in de eerste plaats door de juiste mensen op de juiste plek neer te zetten en een omgeving te creëren die het beste in iedereen naar boven haalt. Als leidinggevende voor de Europese consumentenmarkt is het mijn opdracht ervoor te zorgen dat we de maximale waarde uit de melk van onze leden halen. Dit doen we door “het goede van zuivel” door te vertalen in een breed assortiment aan merkproducten. Ons productportfolio is afgestemd op gemeenschappelijke voorkeuren binnen de regio, zoals een gezond ontbijt, een functioneel tussendoortje of een lekker toetje.
Ook een grote prioriteit voor mij is talentontwikkeling en diversiteit. FrieslandCampina is een goede werkgever in Europa, waar Europese talenten met plezier kunnen werken, groeien en een zinvolle bijdrage kunnen leveren. En in mijn rol als lid van het executive team zorg ik er mede voor dat de organisatie alles heeft wat er nodig is voor succes op de korte en lange termijn. Goede samenwerking over businessgroepen en functies heen is daarbij cruciaal. We hebben daarin grote stappen gemaakt.’

Om het bedrijf uit te rusten met de juiste mensen en middelen, moet je die bij elkaar kunnen brengen. Ben je een verbinder?
‘Ja, dat geloof ik wel. Ik ben geïnteresseerd in mensen, hun drijfveren en behoeften. Wat ik graag doe, is begrijpen wat iemand drijft. Waarom doet iemand wat hij doet? Waarvoor komt hij of zij ’s morgens het bed uit? In Afrika gaan mensen naar hun werk omdat ze hun familie moeten onderhouden en de kwaliteit van lokale communities willen verbeteren. In Nederland is die noodzaak er veel minder en willen we ofwel bij een bedrijf werken dat commercieel succesvol is, of bij een werkgever die een leidende positie inneemt als het gaat om de klimaattransitie. Begrijpen we wat ons drijft, dan kunnen we samen een gemeenschappelijk, hoger doel formuleren. Dat hogere doel geeft een organisatie veel energie en de overtuiging dat we samen kunnen groeien.
Hoe verder van de operatie, hoe belangrijker verbinden wordt. Verbinden betekent ook samen dezelfde richting op gaan en duidelijk maken hoe iedere medewerker bijdraagt aan het grotere doel. Essentieel is verbinding tussen de strategische doelen en de praktijk van alledag. Ik ga daarom graag met mijn team het veld in om te kijken hoe onze executie op de winkelvloer is en of het ons lukt om de juiste prijspunten en schapposities te veroveren.’

Hoe omschrijf je je leiderschapsstijl?
‘In de eerste plaats wil ik mijn team een prettige omgeving bieden waarin ieder zich vrij kan uitspreken, en de beste versie van zichzelf kan zijn. Ik verzamel graag kritische mensen om mij heen, die mij scherp houden. En laat me graag door hen coachen. Omgekeerd verwacht ik dat iedereen zich naar zijn of haar beste vermogen inzet. Ik ben erg gedreven en leg de lat hoog, een eigenschap die voortkomt uit enthousiasme, nieuwsgierigheid en een tikje ongeduld. Gedrevenheid verwacht ik ook van mijn collega’s.
Mijn grootste ontwikkelpunt is dat ik soms moet temporiseren. Wat ik in mijn hoofd heb, wil ik zo snel mogelijk vertaald zien in de praktijk. Soms moet ik even achteromkijken of iedereen nog kan meekomen. In Ivoorkust kreeg ik bij aankomst een schilderij van een groep olifanten met de tekst: als je snel wil gaan, ga je alleen. Als je ver wil gaan, ga je samen. Dat is voor mij een inspirerende les.’

Is het mogelijk een inspirator te zijn voor je team, als je tegelijkertijd ook harde keuzes moet maken?
‘Ik streef daar wel naar. Mensen waarderen duidelijkheid boven onzekerheid. In een snel veranderende omgeving vraagt dat continu om moeilijke besluiten. Medewerkers moeten zich in de eerste plaats veilig voelen. Ik probeer vertrouwen te geven aan mensen om mij heen. Dat zijn zeer capabele, ervaren leidinggevenden die op hun beurt andere teams aansturen. We spreken met elkaar af hoe we de reis met elkaar aangaan en met welk gevoel. Niet alleen op richting, maar wat onze prioriteiten betreft, hoe we succes meten en hoe we mensen meenemen en motiveren.
Het is belangrijk om steeds terug te komen op de vraag waarom we de dingen doen die we doen. Dat geeft betekenis aan onze exercitie. Daarom vind ik ook dat we onze mensen met slechts enkele doelen op pad moeten sturen. We focussen op een klein aantal zaken die echt het verschil gaan maken. Dat betekent ook harde keuzes maken om veel kleine projecten te stoppen, minder merken te ondersteunen en alle aandacht en middelen in te zetten op een klein aantal prioriteiten die we over heel Europa groot kunnen maken.’

Wat is op dit moment de grootste uitdaging in de organisatie?
‘Ik zie vaak gebeuren dat er binnen disciplines beperkt totaaloverzicht is en men zich vooral bekommert om zijn of haar eigen deelopdracht. Als leidinggevende heb ik dat overzicht wel. Het is mijn taak om op tijd te begrijpen waar schakels niet op elkaar aansluiten of langs elkaar werken. Wat zien we over het hoofd? Wie kan waar bijspringen?
Ik wil meer focus aanbrengen op wat we doen. In ons portfolio creëert 20 procent van onze producten 80 procent van de omzet en winst. We zullen kritisch moeten kijken naar die andere 80 procent. Niet alleen hier, maar in alle Europese landen. Het kan voor een brandmanager in Nederland interessant lijken om voor één klant een nieuw smaakje drinkyoghurt op de markt te zetten, maar vanuit het grotere plaatje creëert dat soms onnodig veel complexiteit en kosten in onze fabrieken – daardoor kunnen we bijvoorbeeld een grotere productlancering in drie andere landen niet goed doen. Daarom is het belangrijk dat we vanuit het grote plaatje gemeenschappelijke thema’s en prioriteiten hanteren, door goed te observeren, analyseren, luisteren naar wat er speelt én keuzes te blijven maken.’

Met het klimaatplan Nourishing a better planet voert FrieslandCampina een purpose driven strategie. Hoe verloopt de verduurzaming van de sector?
‘In ons klimaatplan proberen we een balans te vinden tussen het leveren van betaalbare, gezonde voeding en betere inkomsten voor boeren aan de ene kant, en een klimaatneutrale toekomst aan de andere kant.
Sinds 2015 hebben we inmiddels al 39 procent CO2-equivalent gereduceerd op scope 1 en 2 – productie en logistiek – en 28 procent op scope 3 ledenmelk, op het boerenerf. Nederlandse melkveehouders stoten gemiddeld de helft CO2 uit per liter melk vergeleken met het wereldwijde gemiddelde, en onze beste boeren zitten daar nog eens 25 procent onder. Dus we zijn een eind op weg, maar tegelijkertijd hebben we nog veel te doen.
In 2050 wil FrieslandCampina een netto-positieve impact hebben op de biodiversiteit op en rond de melkveebedrijven van leden. Ook moet volgend jaar 100 procent van onze verpakkingen recyclebaar of herbruikbaar zijn. Daarnaast streven we naar 100 procent verantwoorde inkoop van onze belangrijkste landbouwgrondstoffen en naar de traceerbaarheid daarvan.’

Volgens de toekomstscenario’s zal het aantal melkveebedrijven de komende jaren afnemen, maar de vraag naar zuivelproducten blijft. Met welke scenario’s houd je rekening?
‘Om met scenario’s te werken, moet je eerst een basisscenario hebben. Dat is de meest waarschijnlijke route, al zal die zich waarschijnlijk nooit precies zo manifesteren als we van tevoren bedacht hadden. Op ons basisscenario kunnen we altijd terugvallen, maar vanuit daar moeten we in kaart brengen welke interne en externe gebeurtenissen onze plannen kunnen beïnvloeden, en welke aanpassing dat van ons vraagt om alsnog onze doelstellingen te behalen. Perfecte antwoorden zijn er niet, in de praktijk gaat altijd alles anders, maar belangrijk is dat je als team hebt nagedacht over alternatieven en dat je onderweg kunt bijsturen. Dan zul je uiteindelijk sneller en completer kunnen mitigeren.’

Wat betekenen technologische innovaties voor de zuivelindustrie?
‘De impact is enorm, maar we beginnen pas net te begrijpen wat het voor ons kan betekenen. Een voorbeeld: FrieslandCampina maakt gebruik van forecasting, waarbij ai-modellen vraag en aanbod voorspellen. Fabrieken zetten daar vervolgens efficiënte productieschema’s voor op, gebruikmakend van historische data en seizoenspatronen. We zien nu al dat het voorspellend vermogen van ai beter en betrouwbaarder is dan dat van onze beste analisten. Maar ook op het boerenerf biedt het oplossingen. Bijna elke boer heeft een controlekamer met beeldschermen waarop de productiviteit van de koe wordt bijgehouden. Ze kunnen zelfs op kpi’s analyseren. De uitdaging is om de technologie te integreren in bestaande bedrijfsprocessen. Ik kan niet wachten tot we deze potentie ook in onze commerciële afdelingen nog meer kunnen benutten. We zijn al druk bezig om interne en externe informatie samen te brengen. Dan kunnen we onze klanten nog beter bedienen op basis van “live” data, en ons portfolio en promotionele activiteiten nog relevanter maken voor consumenten.’

Wanneer ben je in je huidige functie succesvol?
‘Natuurlijk wil ik dat FrieslandCampina op commercie wint, met een leidende melkprijs, goede resultaten en succesvolle merken in heel Europa. Maar ik wil ook op de “zachte” manier succesvol zijn. Wij kunnen aan onze maatschappelijke rol beter invulling geven door onze boeren perspectief te bieden en tegelijkertijd stappen te maken op het gebied van verduurzaming. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat we in 2050 een netto-klimaatneutraal zuivelbedrijf kunnen zijn. Dat is een ambitieus streven, als je bedenkt dat het inkomen van melkveehouders onder grote druk staat. De boer ervaart veel druk van de stikstofregels, de gestegen grondstof- en energieprijzen en de afbouw van de derogatie, waardoor minder dierlijke mest mag worden uitgereden – derogatie kost de boer al gauw duizenden euro’s per jaar. Ga er maar aan staan. Als je rood staat, kun je niet groen doen. Daarom heeft de boer de steun nodig van de keten; de zuivelsector, maar ook supermarkten, consumenten, leveranciers, ngo’s, de overheid en wetenschappers.
Dat wij een coöperatie zijn is een voordeel: samenwerken zit al stevig verankerd in ons DNA. Ik wil die samenwerking nog verder aanhalen, want door het bundelen van krachten, delen van kennis en leren van anderen kunnen we weer een toonaangevende speler worden. In de ideale situatie committeert elke boer, supermarkt en producent zich aan een bodemstandaard, tegen een eerlijke vergoeding die we met elkaar als keten vastleggen. De economische en geopolitieke trends zijn zo veranderlijk, dat we niet meer voor de volle 100 procent op het beleid van de overheid kunnen vertrouwen. Ook binnen de EU is het moeilijk om tot een uniform beleid te komen, wat kan leiden tot onvergelijkbare concurrentieposities. Verduurzamen moet de sector deels zelf doen. En daar wil ik aan bijdragen.’

Hoe heeft jouw leiderschap zich ontwikkeld?
‘Leiderschap blijft situationeel, en ik heb vooral geleerd aan te voelen wanneer welke stijl het meest effectief is in verschillende situaties, terwijl ik toch dicht bij mezelf blijf. Tegelijkertijd maak ik ook fouten en wil ik daarvan leren. In Afrika kreeg ik de feedback dat ik niet directief genoeg was. Medewerkers willen duidelijke instructies over wat ze moeten doen. Ik wilde juist dat ze zelf kritisch leren nadenken en proactief met elkaar problemen oplossen. In Nederland vond men mij juist te directief! Hier bepalen de mensen ook graag zelf wat er gebeurt en moet je hen daartoe de ruimte geven. Al is het ook in onze consensuscultuur zo, dat er uiteindelijk wel gewoon een beslissing wordt genomen. Verder besef ik de laatste jaren ook dat ik een rolmodel ben in de manier waarop ik mijn thuissituatie met mijn werk in balans breng. Daar ben ik vroeger niet heel goed in geweest. Ik heb veel gevraagd van mijn vrouw en kinderen. Ik maak daarom nu echt de keuze om mijn kinderen vaker van school te halen. Ik ben daar open over en vraag mijn team om mij te helpen dit mogelijk te maken. Zo ontstaat een cultuur waarin we elkaar blijven afrekenen op resultaat, maar ook de flexibiliteit creëren om thuis de ouder te zijn die je wilt zijn. Dat leidt tot gelukkige werknemers die beter in balans zijn, en die presteren altijd beter.’

Wat zijn je drijfveren?
‘Wat mij drijft zijn groei en ontwikkeling, niet alleen van onze mensen, maar ook van de maatschappij waarin wij actief zijn. Ik wil door goed samen te werken telkens iets bereiken waarvan we aan het begin van het jaar dachten dat het misschien te ambitieus was. Wat je in het groot doet, moet je ook in het klein doen. We hebben het thuis veel over waar ons eten vandaan komt, wat wel of niet duurzaam is, en wat wel of niet gezond is. Dan vragen mijn kinderen mij of ik zélf goede keuzes maak, en wat ik nog meer kan doen om een positieve impact te maken. Door daarover te praten, hopen mijn vrouw en ik onze kinderen te helpen bewuste en verantwoordelijke wereldburgers te worden. Zij zijn de toekomstige generatie. Voor hen wil ik de wereld heel graag een beetje beter maken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.