Leiderschap in dienst van continuïteit
Kenmerken succesvolle organisatie
Een organisatie wil zowel op de korte als de lange termijn succesvol zijn. Maar wat is hiervoor nodig? In de afgelopen vijftien jaar is er aardig wat bekend geworden over de kenmerken van succesvolle organisaties die al lange tijd overleven. Hierbij gaat het in het algemeen om ondernemingen die langer dan honderd jaar bestaan. Opvallend is dat veel van deze bedrijven een zestal kenmerken hebben die voor hen gelden.
Een patroon van eigen waarden en grondbeginselen:
Het bedrijf heeft een constante leidraad voor het dagelijkse handelen van de leden van de organisatie. Deze functionele leidraad mobiliseert de krachten en geeft de mogelijkheden vorm, zodat de organisatie goed weet in te spelen op zich voordoende veranderingen in kansen en eisen in haar omgeving.
De traditie om ambitieuze doelen te stellen:
Er ligt een constante druk op de leden van de organisatie om naar hun beste kunnen te presteren. Nieuw gestelde doelen lijken aanvankelijk, keer op keer, binnen de gegeven kaders volstrekt onhaalbaar te zijn.Toch wordt het wonder van de realisering bijna steeds bewerkstelligd.
Een specifieke, eigen groepscultuur:
Soms lijkt de bedrijfscultuur bijna op die van een sekte. De leden worden permanent doordrongen van het bijzondere karakter van de organisatie. Dit blijkt al uit de processen van werving, selectie en socialisatie. Al snel na opname in de organisatie is duidelijk of iemand wel of niet past. Als dit niet het geval is, dan voelt de nieuwkomer automatisch dat er geen plaats voor hem is en maakt deze zich uit de voeten. De leden hebben het gevoel tot een elitecorps te behoren. Allerlei gelegenheden worden aangegrepen om de onderlinge cohesie te versterken.
Vertrouwen op een doelgerichte evolutie:
Bij de verwoede pogingen om de hoog gestelde doelen te realiseren wil men zo veel mogelijk leren van de eigen ervaringen. Dit gaat onder het motto: ‘Haal de juiste eigen mensen erbij en laat hen het oplossen'. Creativiteit, ontwikkeling van nieuwe ideeën en experimenten worden aangemoedigd. Daarbij wordt gedacht in termen van kansen, niet van problemen en individuele initiatieven worden beloond.
Constante gerichtheid op zelfverbetering:
De winst van het bedrijf wordt telkens weer in het bedrijf zelf geïnvesteerd. Daarbij wordt constant gekeken naar nieuwe technologieën en managementbenaderingen en de mogelijkheid deze te implementeren. Er wordt veel werk gemaakt van rekrutering, training en opleiding. En dit gebeurt juist in tijden dat de organisatie het moeilijk heeft en zich genoodzaakt ziet om te reorganiseren. Verder wordt er geanticipeerd op nieuwe ontwikkelingen, waardoor leden van de organisatie niet in een comfortzone belanden waarin zij gemakkelijk verrast zouden kunnen worden door plotselinge veranderingen in de omgeving.
Een kweekvijver van eigen leiderschap:
De leidinggevenden groeien van binnenuit naar hun leiderspositie. Het betreft hier een doorgaand organisch proces. Het eerste wat een nieuwe leider doet is zich bezinnen op wie bekwame opvolgers van hem of haar zouden kunnen zijn. Meestal is er een keuze uit meerdere kandidaten, omdat er continu zoveel aandacht wordt gegeven aan management development en aan ontdekking van talenten bij de eigen medewerkers.
Pioniers met ideeën
Uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat succesvol overlevende organisaties sterk waardegedreven zijn. Er is één doorgaande lijn vanaf het moment dat de oprichter een idee had dat hij wilde verwezenlijken. Deze pionier verzamelde destijds enkele mensen om zich heen en creëerde met hen een kerngroep met dezelfde visie die hij zelf had. Samen met hen vormde hij een organisatie die veel groter was dan hemzelf, een organisatie die in staat is gebleken om nog steeds haar unieke toegevoegde waarden te leveren. Zelfs vele jaren na diens dood.
Continuïteit
Wat gebleven is, is diezelfde spirit. Dit is de consequentie van leiderschap in dienst van continuïteit. Dergelijke leiders beschikken over de competenties om hun instellingen van ‘goed' naar ‘duurzaam' te transformeren. Dit type leiders gedraagt zich kalm, in de lijn van ‘zaken zoals gewoonlijk', geeft eerst aandacht aan lopende kwesties en vervolgens aan uitzonderlijke zaken. Jim Collins spreekt over de Yin- en Yangpool van dit type leiderschap, waarbij Yin staat voor ‘persoonlijke bescheidenheid' en Yang voor 'professionele vastberadenheid'. Hieronder worden de kwaliteiten, die horen bij elke pool, weergegeven.
Ingrijpende veranderingen
Omdat het beschreven leiderschap voortkomt uit de eigen organisatie, heeft hij hier ook haar natuurlijke draagvlak. De leider is gevormd door de leden van zijn organisatie, die op hun beurt leiderschap vanuit hun eigen plek en hun eigen verantwoordelijkheden ontwikkelen. Wanneer ingrijpende veranderingen moeten plaatsvinden is de natuurlijke neiging van de medewerkers om met de hoogste leidinggevende mee te denken en zij zijn daarbij bereid om hun nek uit te steken. Dit om noodzakelijke initiatieven ook een kans te geven om te laten slagen. Wat zij nooit zullen doen, is op de tribune gaan zitten om de hoogste leidinggevende af te kunnen schieten.
Eigen genie
Veel organisaties wensen zich leiderschap in dienst van continuïteit toe. Maar zoiets laat zich niet tevoorschijn toveren. Zeker niet in organisaties die met een ander type leiderschap te doen hebben, namelijk leiderschap in dienst van eigen genie. Hierbij draait alles om de leider, die een visie heeft die gerealiseerd dient te worden. Hiervoor heeft hij vele helpers nodig. Wanneer er successen worden geboekt, wordt het genie als de drijvende kracht hierachter beschouwd. Het genie heeft zich immers nooit open gesteld voor de mogelijkheid van het in de organisatie opnemen van evenzeer gekwalificeerde mensen als hijzelf. Vaak heeft hij dergelijke mensen juist gemeden.
Nieuwe ‘redder'
Vertrekt zo'n genie, dan laat hij in het algemeen een organisatie achter, die is doordrenkt van gevoelens van aangeleerde hulpeloosheid en depressiviteit. Daarom is een opvolger van binnenuit eenvoudigweg niet aan de orde. Dat vormt de reden dat er wederom wordt uitgekeken naar een nieuwe ‘redder'. Zoals er bij leiderschap in dienst van continuïteit sprake is van een zichzelf versterkend proces, zo geldt hetzelfde bij leiderschap in dienst van eigen genie.
Bewezen duurzaamheid
Bij leiderschap in dienst van continuïteit gaat het veel meer om het in stand houden en verder ontwikkelen van iets, dat zich in het verleden als duurzaam heeft bewezen. Om hierin te slagen, is het vooral van belang om de juiste mensen in de organisatie te hebben. Bij leiderschap in dienst van eigen genie staat de realisering van iets groots centraal, dat allereerst op de leider moet afstralen; dit gaat ten koste van het in de organisatie aanwezige talent van de medewerkers. Dit heeft veel negatieve gevolgen, zoals een hoog verloop en een hoge mate van ‘burn out' verschijnselen bij juist de meest getalenteerde medewerkers.
Grensoverschrijdende vraagstukken
Momenteel verkeert de wereld in een ‘shock' vanwege de harde confrontatie die de burgers meemaken met grensoverschrijdende vraagstukken als het klimaat, energie, de vergrijzing en de kredieten. Leden van de jongere generaties trekken aan de bel, de woorden van Einstein in gedachten houdend: ‘We can't solve problems by using the same way of thinking as we used when we created them'. De jongere generaties vragen aan het kabinet om een luisterend oor, waarbij zij aangeven dat ook zij een toekomst willen. Zij pleiten voor investeringen in duurzaamheid en onderbouwen hun pleidooi met de constatering dat ‘... veel duurzame bedrijven in deze moeilijke tijden hebben bewezen steviger in de reële economie te staan dan hun niet-duurzame collega's'. Kortom, de toekomst is aan het leiderschap in dienst van continuïteit!
Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 05 2009.