Resi Becker (Essent): ‘De combinatie tussen rvb en rvc vind ik heel plezierig’

Hoe kijk je terug op die tijd?
‘Het was een extreem hectische periode, met heel veel onzekerheid, met name over de beschikbaarheid van energie en daarmee samenhangend de energieprijzen die de pan uit rezen. Dat heeft grote impact gehad op onze klanten en op ons bedrijf. We werden overspoeld met vragen over de betaalbaarheid van de rekening. Onzekerheid was meteen een groot thema. Al vrij snel stelde de overheid een prijsplafond in – een maximumprijs voor stroom en gas. Een prima besluit, maar een grote klus om te klaren.’

Die onvoorziene omstandigheden kwamen dwars door je oorspronkelijke transitieagenda heen banjeren... Hoeveel tijd in jouw agenda over de afgelopen jaren was eigenlijk ‘onvoorzien’?
‘Ik denk ongeveer de helft. Het hoort ook wel een beetje bij deze branche. Het enige dat je hier zeker weet, is dat je niet weet wat er op je afkomt.’

Heeft de crisis ook wat opgeleverd?
‘Jazeker. Waar ik trots op ben, is dat we de gevolgen op een goede manier bij onze klanten hebben kunnen laten landen. Ook met het tempo waarmee we dat hebben kunnen doen, en het kwaliteitsniveau, ben ik heel erg blij. We hebben onze interne organisatie sneller en flexibeler gemaakt. We zijn nu in staat om nieuwe proposities sneller naar de markt te brengen. De kennis die het heeft opgeleverd, zetten we nu bijvoorbeeld in op het gebied van smart charging, een slimme manier van elektrisch laden.
Verder is door de crisis het bewustzijn van onze klanten over energieverbruik fors toegenomen. We kunnen ze nu beter helpen met inzicht geven in energieverbruik en met tips om minder gas en stroom te gebruiken. We hebben ook stappen gezet met digitalisering en gebruik van de app. Ik zeg niet dat dat niet gebeurd was zonder de crisis, maar het heeft zeker voor een versnelling gezorgd.’

Je hebt je in die periode ook nadrukkelijk met die betaalbaarheid van energie beziggehouden. In tal van uitingen maakte je je hard voor een betaalbare energierekening. Waar kwam die drive vandaan?
‘Ik voel me verantwoordelijk om mensen grip te geven op hun energie. Wij zijn de grootste energieleverancier van Nederland. We bereiken 2,5 miljoen klanten. Veel van die klanten worden geraakt door hoge energieprijzen. Energie kost serieus geld, elke maand. Maar ik wil wel dat iedereen aangesloten is. En dat de prijzen betaalbaar blijven. Die drive heeft er altijd al bij mij ingezeten.
Het zal deels ook opvoeding zijn. Ik kom uit een gezin van zes kinderen en mijn ouders hebben ons alle mogelijkheden geboden in de ontwikkeling, maar het was geen vanzelfsprekendheid. Ik ben me bewust van het feit dat het nogal uitmaakt waar je geboren wordt en welke kansen je dan hebt. Daar wil ik graag iets aan doen. Het schrijnende is dat de mensen die niet de middelen hebben om te verduurzamen, ook nog eens vaak de hoogste rekening betalen. Dat is een contradictie.’

Wat zegt dit alles over jou als ceo?
‘Ik vind niet dat wij alleen op aarde zijn om maximale winst te realiseren. We hebben ook andere stappen te zetten op maatschappelijk terrein, zowel voor onze medewerkers als voor onze klanten. Omdat we zo’n groot bedrijf zijn, kunnen we daar vorm en inhoud aan geven. Die kans moeten we niet voorbij laten gaan. Juist daarvoor wil ik me inzetten. Laten we samenwerkingsverbanden zoeken en samen de maatschappelijke uitdagingen aangaan en proberen iedereen mee te krijgen. Juist daarom is het leuk om aan de energietransitie te mogen meewerken: er zit altijd vooruitgang en verbetering aan vast.’

Wat zie je als je grootste opgave voor de komende tijd?
‘Het belangrijkste is dat we de energietransitie integraal aanpakken. Dus met alle betrokken partijen, energiemaatschappijen, overheden, netbeheerders, klanten. Ik denk dat er nu financieel voldoende manieren zijn om iedereen stappen te laten zetten in de energietransitie. De grote uitdaging zit erin om het praktisch te vertalen naar de wijken of naar bedrijventerreinen. Verder zie ik het persoonlijk als een van mijn grootste uitdagingen om ook de kwetsbare huishoudens mee te krijgen. Zij hebben vaak te maken met de slechtst geïsoleerde woningen. We moeten samenwerken om daar iets aan te doen, bijvoorbeeld door vanuit het ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening straat voor straat huizen te isoleren.
De grootste opgave is om binnen samenwerkingsvormen executiekracht te vinden die het tempo hoog houdt en liefst nog versnelt. Het bedrijventerrein in Veghel is een mooi voorbeeld van hoe het kan en moet. Daar hebben we met z’n allen op een slimme manier voor snelle energieleverantie gezorgd. Bedrijven werken er nauw samen, zodat ze samen voorkomen dat het net overbelast raakt. Ik denk ook dat we het lokaal moeten zoeken. We zijn heel erg gefocust om het netwerk in Nederland te vergroten. Dat is goed, maar het is niet de enige oplossing. En we moeten ook naar slimme opslag kijken, samen met de netbeheerders. Het heeft geen zin als wij ergens een grote batterij neerzetten, waar Stedin of Enexis niets mee kan.’

Vind je die samenwerking op niveau? Of is daar nog wel wat werk te verrichten?
‘Daar is echt nog wel wat te doen. Maar het is geen onwil. Iedereen is vooral volle bak bezig met zijn eigen business en zijn eigen oplossingen. Als we dat wat beter met elkaar in verband brengen, kunnen we veel winst boeken. Maar de relaties zijn goed. En we bewegen de goede richting op.’

Nu beweegt Essent zich niet alleen in het Nederlandse krachtenveld. Er is ook nog een buitenlands moederbedrijf: het Duitse energieconcern E.ON. Hoe ervaar je die samenwerking?
‘Ik ben heel blij dat we onderdeel zijn van een groter concern. E.ON is in veel landen in Europa actief. Ik heb veel aan de expertise uit al die landen. Daar kan ik op terugvallen. En hoewel Essent gewoon een eigen nv is en we de eigen broek moeten zien op te houden, heb ik wel te maken met die Duitse structuur en cultuur. Die is iets hiërarchischer dan wat we hier gewend zijn. Toch voel ik me vrij om op mijn eigen manier te functioneren. Ik merk dat mijn stijl misschien iets anders is dan men op het hoofdkantoor in Essen gewend is, al weet ik niet of dat meteen terug te voeren is op het verschil tussen Nederlanders en Duitsers. Ik merk dat ik meer vragen stel dan anderen. Vragen over het proces. Vragen over de gevolgen van beslissingen zijn voor medewerkers of klanten. Maar de relatie tussen Essent en “Essen” is prima. Over de strategie bestaat geen verschil van inzicht.
Ik heb ook nog een belangrijk voordeel: Essent loopt in veel opzichten voor op E.ON in Duitsland. Op het gebied van digitalisering zijn we bijvoorbeeld veel verder. Hier doen we onze klantcontacten voor bijna 90 procent digitaal. In Duitsland halen ze dat nog lang niet. Dus er wordt zeker gekeken hoe wij hier dingen doen.’

Hoe omschrijf je jezelf als leider?
‘Binnen Essent werken we met ons Essent Business System, die onze manier om de business te runnen omschrijft. Die werkwijze bestaat uit vier elementen: connect, enable, deliver & improve. Mijn aandacht gaat vooral uit naar connect en enable. Ik was me er van het begin af aan van bewust dat ik de kennis van anderen maximaal moest zien te benutten. En dat betekent dat ik met veel mensen aan tafel ben gaan zitten. Ik vind cross-functionele samenwerking heel belangrijk. Er moet een goede balans zijn tussen de business en de rest van het bedrijf. Ik wil graag vanuit verschillende invalshoeken tot besluitvorming komen. Daarom vind ik het belangrijk om mensen met elkaar te verbinden. Ik vind het belangrijker dat ze ruimte voelen. Ik ben ook altijd geïnteresseerd in wat er niet goed gaat. Dat is voor een ceo best lastig; het is niet zo dat mensen hier in de rij staan om hun fouten uit te leggen. Maar een lerende omgeving creëren vind ik heel belangrijk.’

Hoe zorg je ervoor dat collega’s zich kwetsbaar opstellen?
‘Ik probeer altijd mijn eigen struggles te delen. Te zeggen waar ik zelf tegenaan loop. Dat start wat mij betreft met het ter tafel brengen van verschillende perspectieven en het creëren van een lerende organisatie om tot maximale samenwerking binnen en buiten Essent te komen, ten gunste van de energietransitie. Een voorbeeld daarvan is de dynamiek met ons Duitse moederbedrijf. Soms maken ze keuzes die in de Duitse markt logisch zijn maar voor Nederland niet gaan werken. Dat deel ik dan. Of ik deel mijn leerervaringen. In mijn vorige functie, bij PostNL, kende ik de weg en de processen. Hier wist ik in het begin niets. Toen ik in deze rol stapte, ben ik vooral dicht bij mezelf gebleven omdat dat mijn enige houvast was. Ik stel vooral veel vragen. Om dingen te begrijpen of om iemands visie te horen. Mijn manier van werken is dat ik eerst wil luisteren en wil begrijpen hoe dingen zijn en vanuit daar de koers wil bepalen.’

We mogen je feliciteren, want je maakt dit jaar je debuut in de Top-100 Commissarissen van Management Scope. Wat zoek je precies in je commissariaten?
‘Ik ben op zoek gegaan naar posities die aan drie voorwaarden voldoen. Er moet sprake zijn van een belangrijke transformatievraag, er moet een maatschappelijk aspect zijn en ten slotte een component van grote complexiteit. Ik vind het fijn me vast te bijten in ingewikkelde vraagstukken met een groot stakeholderlandschap. En transformaties zijn een rode draad in mijn loopbaan. Ik vind het interessant me daarmee bezig te houden. Hoe zorg je ervoor dat je een grote beweging vormgeeft?’

Wat leveren dergelijke functies op?
‘Ik vind het leuk om met collega-bestuurders te sparren, om ze te helpen en om ze uit te dagen. Ik vind het interessant om dilemma’s te bespreken. Hoe weeg je CO2-reductie af tegen inkomsten? Hoe weeg je klantbelangen af tegen impact op een organisatie? Dat helpt mij ook weer in mijn rol als ceo. Het is leerzaam om van collega-bestuurders te horen hoe zij het aanpakken. Het mooie is dat ze dat soms anders doen dan ik, en dat het dan ook resultaat heeft. Van commissarissen met veel financiële expertise leer ik ook weer hoe ik hier investeringsvoorstellen beter kan beoordelen.’

Als je je werk als ceo en als commissaris bij elkaar veegt, zie je dan bepaalde trends of overeenkomsten?
‘Ik zie vooral dat de vraagstukken waar we mee te maken krijgen steeds complexer worden. In alle gevallen hebben we te maken met grote, complexe vraagstukken die ook ver buiten de bedrijven omgaan. Dat maakt dat het extra belangrijk is om goed naar de samenstelling te kijken van zowel rvb’s als rvc’s. Je moet echt de diversiteit in huis hebben om al die grote dingen te kunnen handelen. Er komt een steeds grotere hoeveelheid aan wet- en regelgeving op ons af. Daar ligt ook een stevige uitdaging, vooral omdat we moeten voorkomen dat we in een reporting squeeze terechtkomen. We moeten ervoor zorgen dat we de rapportages echt dienend laten zijn aan de strategie. Juist op dat terrein kunnen we elkaars expertise goed gebruiken.’

Ben je een beweging aan het maken van de executive rol naar de non-executive rol?
‘Zeker niet. De rol van ceo past mij goed. En ik haal er ook plezier uit. Ik vind het vooral fijn dat ik elke dag iets in beweging kan brengen. Met die rol ben ik nog lang niet klaar. Maar de combinatie tussen rvb en rvc vind ik wel heel plezierig. De commissariaten helpen mij ook om scherp te blijven.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2025.