Chief storytellers
De Haagse Hogeschool stroomt vol studenten, young professionals en startende ondernemers. Maar ook met senior executives, managers en consultants. Lachend, pratend, discussiërend. Jong en innovatief Nederland, hard werkend aan hun eigen toekomst of die van hun onderneming of startup. Met die ambitie zijn ze massaal naar de How To Get There Summit 2016 gekomen, om daar te netwerken met elkaar en met investeerders. Het event is georganiseerd door het Erasmus Centre for Entrepreneurship op initiatief van minister Henk Kamp van Economische Zaken en maakt onderdeel uit van StartupDelta, met Neelie Kroes als voormalig en prins Constantijn van Oranje-Nassau als tegenwoordig ambassadeur.
Een van de drukstbezochte programmaonderdelen van de summit is een openbare rondetafeldiscussie in de innovation playground tussen Govert Hamers (ceo van Vanderlande, wereldmarktleider in logistieke procesautomatisering op onder andere luchthavens en voor pakketdiensten), Tom Kliphuis (ceo van zorgverzekeraar VGZ) en Wolter Odding (directielid van waterbedrijf Vitens). Discussiethema: alignment, oftewel de vraag hoe deze leiders ervoor zorgen dat al hun medewerkers de strategie van de organisatie kennen, begrijpen en omarmen om deze sneller te kunnen uitvoeren.
Gastheer van de rondetafeldiscussie is S-ray Diagnostics, een kennisonderneming die onderdeel vormt van de Erasmus Universiteit Rotterdam. S-ray maakt ‘röntgenfoto’s’ van organisaties om (dis)alignment weer te geven: de mate waarin de verschillende managementechelons, operationele eenheden en stafafdelingen al of niet denken en handelen volgens de ondernemingsstrategie. ‘Er is een sterk verband tussen alignment, oftewel het hebben van een gedeelde visie en strategie, en excellente prestaties’, stelt S-ray-ceo Marco de Haas tijdens zijn inleiding. ‘In de meeste organisaties is echter sprake van disalignment en bestaat er een grote afstand tussen de top en de rest van de organisatie in het beleven en doorleven van de koers. Dat heeft negatieve gevolgen voor de snelheid en de kwaliteit van de executie van de strategie.’ De Haas geeft het woord vervolgens aan discussieleider Brian Bacon, fellow van S-ray Diagnostics, ceo van Oxford Leadership en een ervaren en internationaal actief leiderschapsexpert, boardroomconsultant, executive coach en politiek adviseur. Bacon verkent met de bestuurders aan tafel het belang van alignment, de rol van leiderschap en de impact van ontwrichtende innovatie daarbij. Leiders van nu die hun ervaring doorgeven aan de leiders van straks.
Het maken van de juiste strategische keuzes en een succesvolle executie van de strategie hangt direct samen met het scheppen van de juiste context: een combinatie van alignment, betrokkenheid en accountability. Hoe is de context in uw organisatie?
Kliphuis: ‘Toen ik tweeënhalf jaar geleden aantrad als ceo van VGZ lag er een strategie maar ontbrak het aan een krachtige executie. VGZ is goed in plannen maken, maar minder goed in de uitvoering van die plannen. Er heerste een cultuur van vrijblijvendheid, mensen committeerden zich niet aan de uitkomst van het strategisch debat. Ondanks dat er was afgesproken om naar links te gaan, gingen sommige mensen toch naar rechts. Er was dus geen sprake van alignment. Het gevolg was een gebrek aan focus. Bij de strategische herstructurering hebben we wel nadrukkelijk ingezet op alignment. We wilden dat de strategische boodschap gehoord én geaccepteerd werd.’
Hamers: ‘Dat is de enige manier om een bedrijf te leiden. Mensen moeten begrijpen welke richting Vanderlande opgaat om hun functie goed te kunnen uitoefenen. Je hebt alle niveaus van de organisatie immers nodig voor de executie. Veel bedrijven hebben echter geen duidelijke strategie of houden die angstvallig geheim. Elke goede strategie is simpel. Je moet ook iedereen in de organisatie erbij betrekken, goed communiceren en meten of mensen het begrijpen. Uit de meting van S-ray bleek dat onze strategie zich op te veel doelen richtte, waardoor mensen het overzicht kwijtraakten. Nu richt onze strategie zich op drie hoofdthema’s, met een aantal subdoelen. De executie is voor iedereen samengevat op een A4’tje, waarop precies staat wat de strategie specifiek betekent voor hun functioneren. We maken ieders bijdrage dus expliciet en onderdeel van de bonus.’
Veel bedrijven laten het aan de communicatiemanager over om de visie en missie via een keurige Power- Pointpresentatie of via posters aan de muur over het voetlicht te brengen, maar dat raakt de mensen niet. Een strategie is een verhaal dat medewerkers aan hun collega, broer of buurman moeten kunnen vertellen. Daarover moet de leiding van de organisatie zélf het gesprek aangaan. De chief executive is eigenlijk een chief storyteller. Herkent u dat?
Odding: ‘Dat geldt ook voor Vitens. Als semipublieke organisatie kunnen we niet failliet gaan en zijn omzet en winst voorspelbaar. Onze grote uitdaging is dan ook het creëren van urgentie. Twee jaar geleden hebben we top-down een nieuwe strategie geformuleerd: we willen de draai maken van een technisch, probleemoplossend bedrijf naar een klantgericht bedrijf. De implementatie van die strategie bij tachtig managers en 1.400 medewerkers is een mix van storystelling en communicatie. We doen als bestuur elke week gesprekken bij een kopje koffie met tien tot vijftien mensen uit alle geledingen van het bedrijf. Die leren elkaar en elkaars werk zo ook meteen kennen. Inmiddels hebben we al duizend medewerkers persoonlijk gesproken. Uit die gesprekken destilleren we elke week een vraag van de week, die we op het intranet zetten. Daardoor gaan ook medewerkers in de rest van de organisatie weer met elkaar in discussie. Eigenlijk is de dialoog zelf dan ook belangrijker dan de uitkomst ervan.’
Hamers: ‘Het creëren van alignment rond de ondernemingsstrategie vraagt om een uitgekiende communicatiestrategie. Vanderlande heeft wereldwijd ruim 4.500 medewerkers. Tweederde van de medewerkers bevindt zich in het buitenland. Als directie laten we een paar keer per jaar ons gezicht zien op die locaties. Dan houden we niet alleen een speech, maar gaan we bijvoorbeeld ook mee naar een klant. Daarnaast communiceren we via allerlei mediatools, zoals intranet, magazine, narrowcasting, et cetera.’
Kliphuis: ‘Je moet de strategie ook blijven herhalen. Denk niet dat die strategie al na één keer duidelijk is. Ook de semantiek is belangrijk. Bij VGZ willen we kwalitatieve en betaalbare zorg leveren. Dat klinkt eenduidig, maar iedereen kan dat op zijn eigen manier interpreteren. Daarom hebben we met de directie een hele middag besteed aan de vraag: hebben we het wel over dezelfde dingen? Want als de top al niet op één lijn zit, hoe kun je dat dan van de organisatie verwachten? Overigens bleek dat mensen de term ‘betaalbare zorg’ niet warm vonden, alsof het in de zorg alleen nog maar over geld zou gaan. Je moet dus niet alleen de hoofden, maar ook de harten van de mensen raken.’
In de vierde industriële revolutie kunnen bedrijven alleen maar succesvol zijn als ze strategie niet meer alleen beschouwen als het domein van de ceo of raad van bestuur, maar gebruikmaken van de kracht van het collectief. De top moet de controle dus durven loslaten. Hoe gaat dat in uw organisaties?
Odding: ‘De nieuwe generatie verwacht ook dat je durft los te laten en hen autonomie geeft. Bij ons zijn klant- en medewerkerstevredenheid belangrijke succesfactoren voor onze strategie. De teammanagers scheppen de kaders, maar daarbinnen hebben de medewerkers de vrijheid om daar zelf invulling aan te geven. Dat heeft de werkwijze compleet veranderd en veel energie gebracht in de organisatie. Toen de klanttevredenheidscijfers begonnen terug te lopen, hadden de managers overigens de neiging in te grijpen en het weer naar zichzelf toe te trekken. We zijn toen opnieuw met elkaar de dialoog aangegaan om de koers bij te stellen. Vervolgens moet je het opnieuw loslaten. Het is dus een proces van vallen en opstaan.’
Hamers: ‘Er is geen alternatief: je kunt niet anders dan loslaten. Wij opereren met Vanderlande in een snel veranderende markt. We móeten dus wel gebruikmaken van de lokale beslismacht. Dat is de enige manier om de strategie te implementeren. Wij kunnen als bestuur min of meer de richting aangeven, maar de uitvoering moet je aan de medewerkers overlaten. De dagelijkse realiteit is te complex en te dynamisch om overal de controle over te willen hebben. Onze medewerkers zijn hoog opgeleid en creatief, dus je kúnt het ook aan ze overlaten. En die autonomie verwachten ze inderdaad ook van ons. We monitoren wel nauwgezet een paar keer per jaar: is de strategie nog steeds juist voor de verschillende landen waarin we opereren? Zo nodig kun je dan snel bijsturen.’
Kliphuis: ‘De implementatie van onze strategie verloopt lange twee assen: bij het wat opereren we top-down, bij het hoe geven we de organisatie vrijheid voor een eigen invulling van de strategische kaders. Zo maak je optimaal gebruik van de vaardigheden en de creativiteit in de organisatie om strategisch snel te kunnen inspelen op de ontwikkelingen.’
De zaal heeft tot dan toe muisstil geluisterd. Als Bacon om reacties vraagt, leidt dat tot een heel concrete vraag: Als er sprake is van disalignment en medewerkers de strategie niet omarmen, hoe stuur je daar dan op en welke consequenties verbind je eraan?
Kliphuis: ‘Wij hebben een röntgenfoto van de alignment in de organisatie laten maken door S-ray. Daarmee maak je het ongrijpbare grijpbaar. Dat stelt je in staat actief een eerlijk gesprek aan te gaan met mensen bij wie alignment minder sterk ontwikkeld is of ontbreekt. We willen geen ja-knikkers in de organisatie, maar wel mensen die echt geloven in de koers die we hebben gekozen. Soms blijkt uit zo’n gesprek dat mensen de strategie niet goed begrepen. Na een uitleg is er dan vaak alsnog sprake van alignment. Maar het komt ook voor dat mensen het echt niet eens blijken te zijn met de strategie. Dan is een terechte vraag of mensen nog wel een goede bijdrage kunnen leveren en in de organisatie passen.’
Hamers: ‘Meestal fungeert die röntgenfoto als een bevestiging dat mensen de visie en missie delen. Met de mensen die niet aligned blijken te zijn, zeker in het directieteam en het echelon eronder, ga je het gesprek aan. Als er echt sprake is van verschil van inzicht, moet je meedogenloos zijn. Voor dat soort mensen is geen ruimte in de organisatie.’
Odding: ‘Onze tachtig teammanagers zijn cruciaal voor de implementatie van de strategie. Zij moeten het niet alleen volmondig eens zijn met de strategie, ze moeten ook het leiderschap kunnen tonen om mensen in de rest van de organisatie te begeesteren en te inspireren om de visie te delen en hun werk in lijn met de strategie uit te voeren. Je hebt managers nodig die kunnen verbinden. Niet elke teammanager kon dat. Sommigen waren meer gericht op de functie zelf, of op het product, dan op onze mensen. We moesten daarom nieuwe teammanagers met meer oog voor de mens aanstellen.’
Bacon sluit de rondetafeldiscussie af: ‘Er is dus sprake van een voortdurende wisselwerking en dialoog tussen en binnen de top van de onderneming en alle lagen van de organisatie. Dat doet recht aan het ware karakter van ondernemingen: een organisatie is een levend organisme en geen klok die je opdraait om het mechaniek in gang te zetten. Binnen die organisatie als ecosysteem speelt feedback een cruciale rol voor de totstandkoming en bijstelling van de strategie en het creëren van alignment. Dat vraagt om leiders die zich niet richten op de afzonderlijke radertjes, maar respect hebben voor het geheel. In die holistische benadering ligt de sleutel voor succesvolle groei.’ En met die boodschap schuifelen de leiders van straks naar buiten, klaar om de lessen van de leiders van nu in hun eigen loopbaan en onderneming in de praktijk te brengen.