Baggerbedrijf Boskalis schrijft beste midkap-jaarverslag van 2007 in het kader van de Prix de Mazars

Wat als Koninklijke Boskalis Westminster in zwaar weer verkeerde, wat als er geregeld gedonder was met milieu-organisaties - of onmin met de vakbonden? Had dit baggerbedrijf dan ook de hoogste cijfers gekregen van de lezers voor haar jaarverslag 2007 in het kader van de Prix de Mazars?
Dat waagt CEO Peter Berdowski te betwijfelen. “Succes verkoopt nu eenmaal beter. Het gaat makkelijker dan bij mislukking. Wat ook vast meehielp, is dat baggeren op plaats drie komt als je Nederlanders vraagt waar ze trots op zijn. Nederland schijnt niet alleen te verkeren in een nationale identiteitscrisis. Men vraagt zich ook af: waar staat het Hollandse bedrijfsleven nog voor? KLM, Hoogovens en DAF verdwenen van de beurs. Wij verkopen nog een echt Hollands product, we schrijven zwarte cijfers én we zijn nog zelfstandig.”

Wat is het mooie rapport, dat bij de uitverkiezing hoort, Berdowski dan waard? Boskalis versloeg de nummers twee en drie, Imtech en Arcadis, met een prachtige 7,9 als eindcijfer. Vooral het ‘informatieve’ karakter van het jaarverslag, de ‘geloofwaardigheid’ van de strategie en de wijze waarop het op koers liggen van de doelen worden gecommuniceerd, waardeert het publiek zeer.

Het bevestigt Berdowski dat hij twee jaar geleden, toen hij als bestuursvoorzitter aantrad, de juiste beslissing nam toen hij het roer omgooide. “De lezer werd voorheen niet bereikt. Het jaarverslag triggerde niet. We gaven adviseurs daarom de ruimte. Die benaderden de tekst vanuit de lezer. De boodschap veranderde daarmee niet, baggeren doen we al honderd jaar en hopelijk doen we het de komende honderd jaar nog. Maar sinds enige tijd is Boskalis wél anders ingeworteld in de maatschappij. Trokken we vroeger op technocratische wijze van klus naar klus - plan maken, dijk bouwen, boel opspuiten, afleveren en klaar - nu gaat dat niet meer zo. De aanleg van de Eerste Maasvlakte was een no-brainer, die van een groot structureel werk als de Tweede Maasvlakte is een open dialoog. Het kent vele plussen en minnen. Er is weerstand. Er zijn vele vragen, die óók worden gesteld door onze eigen mensen. Oudere generaties bij ons waren van het slag ‘niet lullen maar poetsen’. Jongere generaties vragen: wat betekent dit voor het milieu?”
Niet dat het personeel van Boskalis daarom het jaarverslag van hem moet lezen. Daar wil hij ze niet toe verplichten. Dat zou toch ‘pedant’ zijn? “Stortmedewerkers - mannen met van die grote handen - bezoek ik liever op het werk. Dat doe ik zo’n tien keer per jaar. Eten we vaak een hapje. Waar houden jullie je mee bezig, vraag ik dan. Gaan wij ook van de beurs, vragen zij. Dat soort dingen boeit hen. Halen ze niet uit het jaarverslag, natuurlijk.”
Aandeelhouders dan - die zullen het vernieuwde jaarverslag wel waarderen? “Onze aandeelhouders bereik ik op een andere manier. Tachtig procent ervan spreken wij persoonlijk. Dat zijn zo’n veertig partijen. Zij en de analisten volgen in eerste instantie de kwartaalberichten en de jaarrekening. Daarin kennen we geen vrijheid. De inhoud is in hoge mate gedicteerd door boekhoudregels. Nee, het jaarverslag, dát is wel echt van ons. Daar ben ik nauw bij betrokken. Tekstueel, visueel. Er gaat heel veel tijd inzitten om het te doen uitnodigen tot lezen. Zelfs een jaarverslag maakt deel uit van de snelle opinievorming en zapcultuur van vandaag. Voor wie precies? Voor iedereen die het wil hebben.”

Wie vraagt zo’n boekwerk nog op? Iedereen kan hem toch downloaden?
“We willen mensen toch een boek in handen kunnen geven. Ruik nou, de geur alleen al! Ik ben zelf een boekenliefhebber - al mag dat niet de doorslag geven.”

Bij Transavia drukken we een bezoeker hoogstens een corporate brochure in de hand als dat nodig is, verder printen wij niks meer.
“Daar kom ik niet mee weg, als een sjeik uit Abu Dhabi informatie vraagt. Dan vraagt hij toch aan een concurrent om er één op te sturen? De financiële wereld weet zich daarentegen weer wel raad met digitale informatie. Wij bieden dus beide. En áls je het doet, moet je het goed doen.”

Waarvan akte. Lezers vinden het jaarverslag van Boskalis ‘zeer informatief’. Maar toch ook: ‘moeilijk leesbaar’. Dat zal te maken hebben met het jargon, denkt Berdowski. De hoppers, de zuigers. Je zou zeggen: leuk juist, de krenten in de pap van die ruige baggerwereld. Maar nee, het wordt al snel té technisch, denkt hij. “Als ik de oude jaarverslagen doorlas, vond ik dat we een gevangene waren geworden van onze eigen ervaring.”
Neem de bezettingsgraden van de vloot, en de bijbehorende risico’s en drivers. Die kwantificeert Boskalis voor een groot deel, vooral in analistenpresentaties. Maar hoe ver ga je daarmee in je jaarverslag? Zoveel zaken zijn van invloed op de orderportefeuille. De groei van de wereldhandel - aantallen containers en grondstoffen - de groei van de energiebehoefte - kolenstromen, havens - de groei van de populatie in deltagebieden, klimaatwijzigingen. Wil je dat structureel en uitputtend voor het voetlicht brengen? “Dán wordt het pas echt onleesbaar.”
Over de doelstellingen en strategie van Boskalis zijn de lezers meer verdeeld. Hoe geloofwaardig ook de strategie en hoe goed het bedrijf ook verslag doet van de mate waarin ze op koers ligt - de concrete doelstellingen die ze daaraan koppelt, vinden lezers ‘matig uitdagend’. Ligt de lat wel hoog genoeg?

“ Ik vond dat we een gevangene waren geworden van onze eigen ervaring”

Berdowski zwijgt even, blikt naar binnen. “Bij Boskalis poepen ze alleen onder druk, zeggen ze. We hebben de naam conservatief te zijn. Degelijk, maar in de communicatie weinig agressief, weinig ambitieus. Maar ik weet dat de lat wél hoog ligt. Neem het jaar 2004, waarin wij een flinke dip meemaakten. De koers daalde scherp. We kozen er toen bewust voor níet voor het kortetermijngewin te gaan. We hielden de vloot vrij, vertrouwden erop dat de markt heus wel weer aantrekt. We zagen hoe de concurrentie elke snelle klus in Dubai aanpakte om de bezetting op peil te houden. In dat soort projecten dalen de prijzen hard. Wij wilden de cashflow koste wat kost positief houden, concentreerden ons op langetermijnprojecten. Langzaam lieten we die jaren de bezetting weer oplopen. De koersval maakte een zachte landing.”
Is een dip voor Berdowski geen reden tot paniek, de totstandkoming van het jaarverslag is voor hem al helemaal geen reden om de formulering van strategie en doelstellingen aan te scherpen. “Als wij nu een schip bestellen, wordt dat over drie jaar afgeleverd. En over twintig jaar schrijven we het af.
Tussentijds valt er niet veel aan je strategie te sleutelen. Dat zal voor jouw vliegtuigen van Transavia toch niet anders zijn?”
“Klopt,” zegt Zomer. “We zijn net als jullie een arbeids- én kapitaal-intensief bedrijf. Maar jullie zijn projectgedreven, wij werken meer in schema’s.” Wat hij daarom graag van Berdowksi wil weten: is de waarheid die hij in het jaarverslag beschrijft de enige? Of zou hij bij wijze van spreken nog twee andere jaarverslagen kunnen schrijven? Is het zijn werkelijkheid, of een samenstelling van meerdere? Wat ik schrijf is volstrekt níet persoonlijk. Ik ben een rationeel, klinischanalytisch mens. En ik ben een passant in dit generaties-oude bedrijf. De internationale aannemerij is een harde wereld die leiderschap eist. We werken in vijftig landen, we moeten elke dag keuzes maken. Toen van de zomer in Georgië de eerste Russische kruiser aan de horizon opdoemde, hadden wij al onze laatste mensen geëvacueerd. Ik ben geen control freak, wel heb ik een sterke hand in de dingen. De neiging in dit projectgedreven vak is, als je dat bedoelt, soms opportunistisch te zijn. Ad hoc besluiten te nemen. Juist daarom leg ik intern de sterke nadruk op drie dingen. Ondernemerschap, professionaliteit en teamwork. Vroeger had je hier veel doordouwers rondlopen. Ram-bam-bam. Die slaan nu met hun kop tegen de muur, want de dingen werken niet meer zo. In de baggerwereld moet nu aan allerlei eisen worden voldaan: veiligheid, milieu. Bij elk project zijn tegenwoordig vele disciplines betrokken. We klaren de klus nadrukkelijk samen. En precies daarom kan ik niet in het jaarverslag schrijven: dit is het verhaal van Berdowski.”

Maar als sterk leiderschap belangrijk is, zoals je zegt, kan het topmanagement toch een soort persoonlijke verklaring afleggen?
“Nee, dat vind ik slap gelul. Jij doet het op jouw manier, dat respecteer ik. Aandeelhouders van Boskalis hebben er natuurlijk recht op te weten hoe het persoonlijk met me gaat. Maar in interviews ga ik nooit in op de persoon Berdowski. Wat zegt het of ik van breien of schaken houd? In mijn job is de scheidslijn tussen werk en privé niet altijd scherp te trekken, maar ik moet ergens beginnen.”