Sjoerd Vollebregt: 'Extra toezicht bleek drama'

18-12-2008 | Interviewer: Eric de Groot | Auteur: Rita Jager | Beeld: Mark van den Brink

Sjoerd Vollebregt: 'Extra toezicht bleek drama'

Bestuursvoorzitter Sjoerd Vollebregt van Stork blikt terug en kijkt vooruit. Terug naar de turbulente periode van conflicten met aandeelhouders en vooruit naar de periode ná Candover. De verkoop van een bedrijfsonderdeel sluit hij daarbij niet uit.

Rust hersteld
Sjoerd Vollebregt is vooral blij dat de rust bij Stork hersteld is. Hij is tevreden over de resultaten in de eerste zes maanden van 2008 met een omzet van 845 miljoen euro - een stijging van 11 procent ten opzichte van vorig jaar. De operationele ebitda bedroeg 76 miljoen euro (2007: 36 miljoen). "De orderportefeuille is momenteel ook goed", constateert Vollebregt bovendien. "Dat is opvallend, want er komt een recessie aan, hoewel we niet weten wanneer dat gebeurt en hoe heftig hij wordt. Maar voorlopig zitten we aan de veilige kant. Dat heeft ook te maken met de positionering van Technical Services, waarmee we in onderhoud, modificatie en service zitten. Dat is in wezen een iets stabielere markt."

Hoofdkantoor in Naarden
Onstpannen. Zo oogt de bestuursvoorzitter, die in 2002 op 48-jarige leeftijd bij Stork aantrad om nog één keer iets groots aan te pakken. Het interview met hem vindt plaats in de al even ontspannen omgeving van het hoofdkantoor aan de rand van een woonwijk in het lommerrijke Naarden. De kamer op een hoek van de vierde verdieping biedt een haast panoramisch uitzicht op de voornamelijk groene skyline van deze Gooise vestingstad.

Hedgefondsen
Vollebregt praat rustig en afgewogen over de turbulente periode met aandeelhouders tussen najaar 2005 en begin 2008. Al bij zijn aantreden wist Vollebregt dat het een risico was voor Stork om deel te worden van het spel van hedgefondsen. Stork voldeed aan de karakteristieken: het was zeer kwetsbaar qua waarde, en het was een conglomeraat van heel veel activiteiten - in voedselverwerking, textielmachines, technische dienstverlening en aerospace - die allemaal individueel relatief klein waren. "En als je niet oppast, word je zo klein als het kleinste bedrijf", zegt Vollebregt. Maar het bleef aanvankelijk nog vrij lang rustig en Stork beleefde een voorspoedig herstel onder zijn leiding. "We hebben de eerste paar jaar een aantal goeie operationele stappen gezet. De markt trok aan en we kregen wat rugwind. Ieder kwartaal werd opnieuw een record geboekt. En doordat het zo snel ging kwamen we in een andere klasse terecht, waardoor we in wezen veel meer geld tot onze beschikking hadden om iets mee te doen. Uit het verleden hadden we geleerd dat het slim is om, zoals een Chinees gezegde luidt, kleine stappen te nemen wanneer je haast hebt. Dat werkte voor ons prima. Alleen de buitenwacht vroeg zich af wanneer er een grote stap zou komen. Ook zag men dat er heel drastisch activiteiten werden afgesneden en andere weer werden opgebouwd. Zo wilden we het sterke Food Systems groot genoeg te maken om ankerpunt te zijn voor Stork. Maar op het moment dat we in Amerika Townsend wilden overnemen, een bedrijf in de voedselverwerking, werd dat niet door alle aandeelhouders begrepen. En toen begon het te rollen."

Handel in aandelen
Het begon in de tweede helft van 2005 met "wat gekke bewegingen in de aandelenkoers, in ieder geval in de handel in aandelen." Niet veel later kwamen er telefoontjes en brieven van de hedgefondsen Centaurus en Paulson. Op het moment dat deze twee aandeelhouders meer dan twintig procent van de aandelen bezaten, eisten zij dat Stork zich zou opsplitsen en alleen met de divisie Aerospace verder zou gaan, of dat Stork van de beurs zou gaan. Stork wilde echter vasthouden aan haar strategie. "Begin 2006 hebben we aangekondigd dat we in de volgende fase wilden bouwen aan drie divisies (de drie pilarenstrategie, red.). Op dat moment hadden we er nog vier. Maar Centaurus en Paulson hadden een andere perceptie over de richting die we uit gingen. Zij hadden het gevoel dat we in Aerospace grote ambities hadden. Er was in die tijd een vergelijkbaar bedrijf vanuit Boeing voortgekomen, Spirit, dat heel succesvol was. En dat succesverhaal heeft het gevoel bij deze aandeelhouders versterkt dat Stork ook die kant op zou gaan. Toen bleek dat wij in de divisie voedsel iets aankochten - wat overigens niet inconsistent was met onze communicatie - begrepen Centaurus en Paulson niet wat wij aan het doen waren. Ze werden vervolgens heel dogmatisch: gij zult in Aerospace heel snel groter worden en de rest opbreken. Daar zijn we nooit op ingegaan, dat vonden we niet een verstandige keuze. Maar de belangen liepen toen in één keer uiteen."

Voorzichtige route
Stork voerde de discussie over de strategie van Stork met Centaurus en Paulson en nog enkele andere aandeelhouders die zich achter hen hadden geschaard, publiekelijk. Een zeer voorzichtige route, vindt Vollebregt achteraf. "Op het moment dat je publiek de dialoog voert, gaat het toch al snel over winnaars en verliezers. Maar we liepen indertijd vast op de vraag: wanneer ga je praten en aandeelhouders voorwetenschap geven? Vanuit de juridische optiek concludeer je al snel dat je niet moet praten. Vanuit de zakelijke optiek moet je echter altijd praten, anders kan je niet communiceren. Wij bekeken het vooral vanuit de juridische optiek. Er is onderling wel wat dialoog geweest, maar niet in een heel intensieve vorm. En terugkijkend zeg ik: daar hadden we kunnen verbeteren. Daar was ook wel degelijk ruimte voor, want het is toch een beetje een grijs gebied."

Onderzoek
Is Stork ergens in het proces de regie kwijtgeraakt? Vollebregt constateert dat ze "zeker een stuk van het stuur zijn verloren." Omdat Centaurus en Paulson weinig gehoor vonden bij Stork, stapten ze naar de Ondernemingskamer van het Gerechtshof in Amsterdam. "Op zich ging dat nog, dat was een genuanceerd traject, waarbij iedereen een tik voor zijn hoofd kreeg, zoals je dat vaker ziet als er twee partijen aan het knokken zijn." Maar vervolgens vond de Ondernemingskamer dat er een onderzoek moest worden ingesteld naar de gang van zaken bij Stork vanaf 1 september 2005. En daardoor werd het "ronduit vervelend. Je hebt al verschil van inzicht en dan krijg je ook nog de situatie dat je aan de ene kant een onderzoek hebt lopen, en aan de andere kant een constructieve dialoog moet gaan opbouwen. Per definitie kan dat eigenlijk al niet meer. Iedereen denkt toch dat hij grotendeels gelijk heeft", aldus Vollebregt.

Drie extra commissarissen
De Ondernemingskamer benoemde bovendien drie extra commissarissen - Cees van Lede, Wim Kok en Dudley Eustace - om te bemiddelen. Vollebregt: "Maar welke rol moesten zij spelen? Stonden ze boven de partijen, waren ze mediator of arbitrator? Dat is nooit echt goed uit de verf gekomen, en dat was een probleem. Bovendien: partijen die drie- à vierhonderd miljoen euro in de onderneming hebben zitten, nemen hun eigen beslissingen. Je kunt ze hooguit stoppen om iets te doen. En het is wel goed geweest, dat de rechter heeft besloten dat de agenda niet automatisch bepaald mocht worden door de aandeelhouders, noch door het bestuur. Daardoor konden we rust creëren."

Verhard klimaat
Het hele proces is Stork als onderneming niet in de koude kleren gaan zitten. Het onderzoek naar het beleid van Stork en het inzetten van de extra commissarissen heeft volgens Vollebregt de zaken bemoeilijkt. "En ik denk uiteindelijk ook verslechterd. Als je onderling problemen hebt en een rechter dwingt je om het samen uit te knokken, dan word je weer tot elkaar veroordeeld. Maar die stap is bij ons overgeslagen. Na de uitspraak van de rechter is het klimaat echt verhard en de dialoog is nog nooit zo slecht geweest als toen. Dat is een drama geworden." Het heeft daarnaast ook allemaal te lang geduurd. Vollebregt: "Er was tweeëneenhalf jaar lang gebakkelei. We hebben er verschrikkelijk veel aandacht aan moeten besteden en daardoor hebben we minder kunnen investeren in het ondersteunen van het management met de verdere uitbouw van het bedrijf. En op dat punt is de onderneming tekort gedaan. We hadden een trein rijden die met kleine bewegingen relatief snel ging en als die trein gewoon had doorgedieseld, en af en toe wellicht nog een turbodiesel was geworden, hadden we de cake vergroot. Van een grotere cake is het gemakkelijker delen dan van een kleine cake. Maar toen werd er gesleurd aan onderdelen, en zijn we langzamer gaan rijden. Dat leverde alleen maar verliezers op. In het tijdsvenster waarin wij zaten had die trein beter met rust gelaten kunnen worden. Het bedrijf veranderde, het migreerde. Je kan het over het tempo niet eens zijn, maar dan geef je een wake-up call. Dat is wat anders dan de rails eronder vandaan halen."

" De buitenwacht vroeg zich af wanneer er een grote stap zou komen"

Steun van de commissarissen
Vollebregt heeft gedurende het hele traject altijd kunnen rekenen op de steun van de commissarissen. Zijn positie heeft nooit ter discussie gestaan. "De oude commissarissen stonden als een blok achter de hele raad van bestuur. Het beleid was goed. Een beleid is natuurlijk bij te sturen, maar dat mag niet vanuit een bepaalde oppervlakkigheid gebeuren. We praten hier wel over een onderneming van 182 jaar, die ook nog eens succesvol was op dat moment. We hebben echt wel gekeken naar de alternatieve strategieën en de risico's daarvan, en naar het punt waar we dan vervolgens zouden uitkomen. Stonden we dan nog steeds zo sterk? Of kon het ook zijn dat de aandeelhouderswaarde zomaar zou halveren? Als je een keuze hebt, moet je als bestuur een keuze maken. Als je een beursnotering hebt, is dat de spelregel. Daar word je op afgerekend. We hebben uiteindelijk met alle betrokkenen - de oude commissarissen en de raad van bestuur - besloten: we gaan rechtdoor."

Momentum
Achteraf concludeert Vollebregt dat het Stork eigenlijk niet had mogen overkomen dat ze in die turbulentie terecht kwamen. "Daar was misschien maar zo'n tien procent kans op geweest, maar terugkijkend op die roerige tweeëneenhalf jaar vind ik dat we toch meer op die tien procent hadden moeten inspelen. We hadden tijdens de periode van herstel wellicht meer kunnen herinvesteren om de onderneming beter toe te rusten om heel snel te veranderen, ook al zou dat ten koste zijn gegaan van de resultaten op dat moment. Dan hadden we wellicht meer momentum kunnen pakken en was er niet aan ons getrokken. We hadden wellicht sneller en drastischer kunnen werken, vind ik nu. Maar dat is achteraf praten en dat is
altijd makkelijker."

" De oude commissarissen stonden als een blok achter de hele raad van bestuur"

Candover
Uiteindelijk kwam er een - gegeven de omstandigheden goede, volgens Vollebregt - oplossing uit het conflict doordat begin 2008 de Britse investeringsmaatschappij Candover Stork in zijn geheel
overnam. De divisie Food Systems werd kort na de overname verkocht aan het IJslandse Marel, grootaandeelhouder en fabrikant van visverwerkingsmachines. Dat een van de drie divisies mogelijkerwijs een keer zou sneuvelen, paste binnen de plannen van Stork. Dat het het lucratieve Food Systems zou worden, lag niet zo voor de hand. Betreurt Vollebregt deze keuze achteraf? "De aerospacebedrijven zitten over het algemeen in een opbouwfase en deels bevinden ze zich in een complexe en kwetsbare markt. We hebben daar gemengd succes. Dan hebben we nog Technical Services, wat een zeer robuust bedrijf is en waar we vrijwel continu door hebben gebouwd. Technical Services is een succesverhaal en op zich ook een ruggengraat voor de onderneming. In voedselsystemen hadden we echter wel de meest prominente positie. In deze niche hadden we de grootste speler in de wereld kunnen worden. De tijd was echter te kort om het bedrijf goed uit te bouwen naar een omvang waarvan je zegt dat het ook echt wat voorstelt in context van Stork. Het bedrijf was, toen het eruit ging, zeer succesvol. Ik vind het jammer voor Stork. Maar het is de realiteit. En op een gegeven moment doe je de deur dicht."

Beursexit
De overname door Candover betekende voor Stork dat het van de beurs ging. Vollebregt ziet een heel wezenlijk verschil: private equity gaat primair om cash, en dat geeft het bedrijf de mogelijkheid bepaalde dingen drastischer doen. Ook maakt het uit dat private equity is gebonden aan een bepaalde tijdslimiet. Vollebregt: "Candover zit in de categorie middentermijnparticipaties van drie tot vijf jaar en langer. Het is niet een onderneming die instapt en direct doorstapt. Dat zou ook wat onlogisch zijn, want ze hebben een behoorlijk zware eigen-vermogensinvestering gedaan van zevenhonderd miljoen euro. Dat is meer dan de helft van het bedrag van anderhalf miljard euro dat opgebracht moest worden. Door de tijdsgrens die eraan zit, is er wel een duidelijk doel en focus: hier willen we staan over zoveel jaar. En dan volg je heel gericht dat plan." De komende jaren zullen vooral een voortzetting zijn van de met kleine stapjes bereikte successen, met hier en daar een grotere stap, denkt Vollebregt. Na Candover zullen "één of twee bedrijven nog onder de vlag van Stork verder gaan", stelt hij. "Technical Services is de meest logische kandidaat daarvoor, daar zit het label Stork al ik weet niet hoe lang op. Het heeft de kritische massa, het is een miljardenbedrijf en heeft qua omzet een goede positie. Bij Aerospace gaat het primair om autonome groei en het solide managen van bepaalde ondernemingen die dat nodig hebben. Onze focus is ervoor te zorgen dat de bedrijven binnen Aerospace sterk zijn. Dat ze een plan voorwaarts hebben met twee of drie varianten voor de periode na private equity, zodat ze ingebed kunnen worden in een andere onderneming of zelfstandig nog een tijdje kunnen doordraaien." Het aantal spelers op de aerospacemarkt neemt op dit moment toe, maar Vollebregt verwacht dat op de langere termijn grotere bedrijven zullen ontstaan. "En op het juiste moment moet onze onderneming daarop aanhaken." Is het dus te verwachten dat Aerospace op termijn naar een aerostructures-moederbedrijf toe gaat? Vollebregt sluit dat niet uit. "Wij hebben gezegd dat we Aerospace niet naar een bedrijf willen bouwen, dan moet je twee of drie miljard waard zijn. Dat is te ver weg voor ons."

Goede uitgangspositie
Waar droomt Vollebregt nog van? Is er iets wat lonkt na Stork? Wellicht een mooie boot voor de oud-wereldkampioen zeilen? Vollebregt glimlacht. "Ik heb zo'n beetje alles wat ik wil hebben." Hij denkt een moment na en vervolgt: "Voor Stork hoop ik dat ik meerdere van de ondernemingen kan helpen opstuwen in de vaart der volkeren. Dat ze een goede uitgangspositie hebben voor de periode na Candover. Daarna kijk ik wel weer verder. Stork is een andere wereld, anders dan wat ik tot nu toe heb meegemaakt en in veel facetten is het een fascinerend bedrijf. Ik moest er grote veranderingen doorvoeren en dat was heel leuk om aan te pakken. Maar op een gegeven ogenblik heb ik toch wel behoorlijk wat tropenjaren gedraaid in deze onderneming en moet ik bedenken of ik hierna nog weer wat aanpak of dat het nu toch echt mooi is geweest. De vorige keer, in 2002, was te vroeg. Toen dacht ik: laat ik weer wat gaan doen." Op het moment dat Vollebregt binnenkwam bij Stork had hij zichzelf een horizon van enkele jaren gegeven; hij zit er nu inmiddels zes jaar. Wanneer denkt hij klaar te zijn bij het bedrijf? "Dat weet ik niet. Ik heb me hier nu aan gezet en hoe lang het duurt, bepaal ik gaandeweg. Bovendien heeft de aandeelhouder daar ook nog wel iets over te zeggen. Maar we kijken het nog wel even aan. Nu klikt het in ieder geval prima."

Interviewer Eric de Groot is partner bij Boer & Croon

Lees ook:
> Biografie Sjoerd Vollebregt
> Stork kan economische vertraging hoofd bieden
> Stork heeft 'redelijk' jaar achter de rug
> Sjoerd Vollebregt over toen en nu
> Verkoop Stork Food Systems aan Marel afgerond
> Stork verdwijnt medio februari van de beurs

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Sjoerd Vollebregt

Functies Sjoerd Vollebregt


- Commissaris (voorzitter) Heijmans
- Non-executive Director Mylan N.V.
- Voorzitter Economic Development Board Drechtsteden
- Voorzitter adviesraad Airbus Defence and Space Netherlands

Eric de Groot

Functies Eric de Groot


- Partner Boer & Croon
- Boer & Croon

Meer interviews