Data als concurrentiewapen

Koren en kaf
De explosieve groei van de hoeveelheid data komt voort uit de hoge vlucht van ERP-systemen (Enterprise Resource Planning) de afgelopen decennia, de digitalisering van ongestructureerde gegevens zoals tekst en de technologische mogelijkheid alles en iedereen te labelen (RFID). Maar het is als met die uitpuilende fotodoos op zolder. Gesteld dat je al weet welke foto's zich in die doos bevinden, kun je op zoek naar één specifieke foto een hele avond kwijt zijn. Weliswaar vermakelijk, maar tijdrovend en zonder resultaat, want die ene foto blijft meestal spoorloos. Hoe scheid je het koren van het kaf? Hoe breng je orde in de chaos? Hoe zorg je ervoor dat ‘dirty data', inconsistente, gefragmenteerde of uit zijn verband gerukte informatie, niet op het bureau van de druk bezette executive belandt, maar dat de juiste informatie op de juiste plek komt? Met andere woorden: Hoe maak je van data-analyse een goed hanteerbaar en doeltreffend wapen? Corporate performance management (CPM) is de oplossing in ieder geval niet. CPM doet weinig anders dan de informatie gelikt presenteren. Qua functionaliteit voegt het niets toe. Anno 2008 doet het merendeel van de organisaties weinig anders met CPM dan het plannen, het stellen van targets als marsorders en het managen van budgetten die bovendien bijna gedachteloos worden gehangen aan een vaste tijdcyclus van bijvoorbeeld één jaar. Dat vaste element werkte uitstekend in een stabiele wereld waar de aanbodkant grote invloed had op de markten, en het push-principe nog werkte.

Lijnmanagers spreken vaak laatdunkend over ‘rapportagehamsters'

Markten worden echter steeds instabieler en klanten zijn niemands eigendom meer. De werkelijkheid van de markt haalt het strategische vijfjarenplan van weleer in. Elke dag biedt in zekere zin een nieuwe realiteit. De high performers beschikken in de hedendaagse onvoorspelbare wereld over grote flexibiliteit en hoge snelheid (time-to-market). Idealiter weten we van dag tot dag wat er speelt van klantwens tot de uiteinden van de keten. CPM schiet hierin dramatisch tekort. Hoewel er meer dan genoeg redenen zijn om die jaarlijkse planning en budgetten overboord te gooien, blijft de financiële wereld deze manier van werken dicteren.

De oplossing voor ratioterreur
Wat wel werkt, is een nieuwe stijl van performance management waarbij het presteren van een organisatie niet aan één ratio, maar aan meerdere ratio's wordt opgehangen. Ratio's die bovendien zinvol zijn en een duidelijk doel dienen. Een voorbeeld van hoe om te gaan met ratio's is Toyota. Een van de pijlers van de Toyota managementstijl is dat kwaliteit gaat voor kwantiteit. Vanuit deze lange termijngedachte hanteer je geen ratio's die de kwaliteit negatief beïnvloeden. Veel key performance indicatoren (KPI's) zijn eerder een afrekenratio voor een persoon of afdeling dan dat het echte graadmeters zijn voor het succes van de onderneming. Wanneer een manager zonder al te grote inspanning voor een bepaalde ratio 95 scoort op een schaal tot 100, werkt dat luiheid in de hand. De enige waarde van die KPI is dat de manager goede sier kan maken. Menig bedrijf heeft teveel KPI's en tegenstrijdige ratio's. Dit kan ertoe leiden dat afdelingen met elkaar concurreren, wat weer suboptimalisatie in de waardeketen tot gevolg heeft. Er ontstaan onderlinge conflictsituaties wanneer de afdeling sales bij een verzekeraar wordt afgerekend op groei van het verkoopvolume en de afdeling underwriting wordt afgerekend op het verlagen van de risico's per klant. Wanneer een distributiecentrum wordt gemanaged op vrachtkosten gaan ze voor de beste deals en volle vrachtwagens, zelf als dat betekent dat klanten langer moeten wachten dan nodig of zelfs in voorraadproblemen komen. Wanneer klanten een servicecontract hebben bij een machinebouwer moet het de normaalste zaak ter wereld zijn dat de kosten van de voorraad aan reserveonderdelen zijn verdisconteerd in de totale onderhoudskosten.

Veel managers raken bedolven onder ‘information overload'

Als die machinebouwer dankzij een systeem voor preventief onderhoud tijdig onderdelen kan vervangen, wordt schade of ‘down-time' van een productieplant en daarmee veel hogere kosten vermeden. Sommige ‘super KPI's' zijn vanuit de waardeketen het belangrijkste voor het verdienmodel van een onderneming. Wanneer het snel op trends inspelen belangrijker is dan de hogere productiekosten die dat met zich meebrengt, zoals in de mode of consumentenelektronica, dan moeten de super KPI's dominant zijn en mogen alle andere ratio's niet tegenstrijdig zijn aan elkaar. Time-to-market, faalkosten en klantloyaliteit zijn in toenemende mate bepalend voor het echte succes van een onderneming. Deze zaken vormen de basis voor de dominante KPI's die over de gehele waardeketen als shared goal en shared ratio leidend moeten zijn.

What gets measured, gets managed
Data-analyse biedt inzichten op basis van cijfers, zodat een manager beslissingen kan nemen op basis van feiten. Maar dan moet data-analyse in de organisatie wel een kans krijgen. En dat is niet altijd het geval. Een brede verspreiding van analytische kennis wordt vaak verhinderd doordat het meten - het verzamelen van data - wordt gescheiden van het eigenlijke werk. Werknemers die strikte procedures moeten volgen, richten zich uitsluitend op het halen van het target en de afrekenratio's. Dit heeft naast de cultuur binnen een organisatie ook te maken met de wijze van performancemanagement. Is een groter marktaandeel altijd goed? Is elke nieuwe klant een aanwinst? Is nog meer schaalvoordeel zinvol? Leiden verkooptargets voor salesmanagers tot betere winstgevendheid? Velen zullen deze op vragen vanuit een onderbuikgevoel een volmondig ‘ja' laten horen. What gets measured, gets managed. Nog los van de vraag of je daadwerkelijk ‘high performance' bereikt, maakt het lukraak stellen van targets effectieve sturing vrijwel onmogelijk. Slechts weinigen weten welke klanten in welke mate winstgevend zijn. Doorgaans wordt er gestuurd op gross profit - omzet minus directe kosten - terwijl de echte nettowinst pas zichtbaar wordt nadat ook de zogeheten below-the-line kosten zijn verdisconteerd. Dit zijn de veelal onzichtbare kosten voor de service en het support waar een deel van de klanten een beroep op doet. Vergroting van het marktaandeel zou dus heel goed negatief kunnen uitpakken voor de winstgevendheid, zoals ook schaalvergroting omwille van lagere kapitaalkosten de operationele efficiency kan schaden. Niet iedere klant is namelijk gelijkwaardig winstgevend. Stel dat een bedrijf met een grote klantpopulatie een winst maakt van 100 miljoen. Het is niet ondenkbaar dat 20 procent van alle klanten verantwoordelijk is voor 225 miljoen winst, maar dat de andere 80 procent vanwege hun gedrag 125 miljoen ‘verlies' veroorzaakt. Daarom blijft er slechts 100 miljoen winst over. Wie uit je klantenbestand behoort tot de winstmakers en wie tot de verliesgevers? En waarom is dat? Hoe transformeer je de ‘slechte' klanten naar ‘goede' klanten? En hoe stuur je daarop? Deze vragen worden vanuit data-analyse bestudeerd en beantwoord.