De groenfactor van ICT
Niet veel multinationals hebben een CSR-manager (Corporate Social Responsibility) die rechtstreeks aan de CEO rapporteert. En niet veel multinationals realiseren zich ten volle dat er eenvoudigweg geld te verdienen valt met ‘groen'. Mede dankzij dit bewustzijn scoort hoog op de Dow Jones Sustainability Index.
Verantwoord ondernemen
Verantwoord ondernemen heeft bij AkzoNobel een lange historie. Ook in de tijd dat broeikasgassen, olieprijzen en schaarse grondstoffen nog niet zo hoog op de agenda stonden. Veneman: "Als AkzoNobel liepen we eind jaren tachtig al voorop met verantwoord ondernemen en responsible care. Wij waren toen ook een van de eersten met een milieurapport. Milieuvriendelijk en energiebewust werken zat er dus al vroeg in."
Hoe komt dat?
Veneman: "We zijn eind jaren negentig flink wakker geschud. In die periode van decentralisatie stonden de bedrijfsresultaten van elke afzonderlijke businessunit in de schijnwerper. Dat levert een drive op tot het maximaliseren van de winst van deze businessunits. Maar het resulteerde ook in ongewenst gedrag, zoals kartelvorming om winsten zeker te stellen. Toen AkzoNobel werd geconfronteerd met kartelboetes was dat een dieptepunt, maar ook een wake-up call. Het zette ons aan om met CSR aan de slag te gaan. CSR is er immers sterk op gericht om te voorkomen dat er dingen mis gaan en tot schade leiden. Zaken als veiligheidsbeleid, product- en procesveiligheid, training in bedrijfsprincipes, persoonlijke integriteit, de klokkenluidersregeling, wereldwijde standaards voor gezondheids-, veiligheids- en milieubeleid, kregen toen een enorme stimulans. Deze aanpak werd ook volledig gesteund door de top van de onderneming; en dus ook ingebed in de dagelijkse praktijk en in de rapportage over dat beleid. De slag die je daarna moet maken is van risico naar kans. En er liggen gelukkig heel veel kansen om echt milieuvriendelijk te zijn."
Groen is big business?
Veneman: "Zeker. De kunst voor ieder bedrijf is om te ontdekken dat je geld verdient met groen. Voor elke discipline is het een ontdekkingsreis om aan te tonen hoe duurzaamheid rendeert. Dat geldt voor de directie als het gaat om bijvoorbeeld overnames en investeringen, maar geldt ook voor de afdelingen inkoop, R&D, productie, logistiek en marketing. Voor een ieder moet duidelijk worden wat de toegevoegde waarde is van groen. Sustainability verdient een vertaalslag naar de functie van elke beroepsgroep. Het denken in scenario's wordt daarbij steeds belangrijker. Wat wanneer water nog schaarser wordt? Wat als de prijs van grondstoffen fors stijgt? Of als energie en gas nog duurder wordt? Of wat gebeurt er als de prijs per ton CO2 stijgt van twintig naar vijftig euro? Onder die omstandigheden moet je nog veel efficiënter werken wil je een fabriek winstgevend runnen. Dit betekent in de chemie dat je met alle scenario's minstens tien tot vijftien jaar vooruitkijkt. Ook voor inkopers betekent dit een verandering. Inkopers hebben lang gedacht: ‘duurzaamheid, wat moet ik ermee?'. Inmiddels is dat beeld totaal veranderd. We willen dan ook posities opbouwen bij leveranciers van wie we weten dat ze mee kunnen komen en kunnen voldoen aan de steeds hogere eisen aan duurzaamheid."
Hoe voorkom je dat groen een hype wordt?
Veneman: "Groen is ‘in' en dat is ook gelijk het gevaar. Er ontstaat snel moeheid, omdat het teveel PR wordt en te weinig echt is. Ik geloof niet in een aflaateconomie waarin je vliegt en rijdt en dit vervolgens afkoopt met het planten van bomen. Het is inspelen op schuld. Commercieel zal het wel lekker lopen, maar wie zegt dat compensatiepolissen straks niet aanvoelen als de woekerpolissen van nu? Nee, pas wanneer de producten met een laag CO2-component goedkoper zijn volgt de echte overstap. De steeds duurder wordende grondstoffen, de schaarste aan water, de beperking van de hoeveelheid emissies (caps) en al die andere variabelen die ons op korte termijn onrustig maken, zijn ook de aanjagers voor innovatie en maken dat we op zoek gaan naar een goedkoper alternatief. Producten van een prima kwaliteit die minder grondstoffen en energie gebruiken, zijn aantrekkelijk voor de klant. Het is ook die basisregel waardoor Toyota zo snel groot is geworden."
Hoe belangrijk is het om ‘groot' te denken?
Veneman: "Heel belangrijk. Daarvoor moet je eenvoudigweg een rekensommetje doen: een consument in de ontwikkelde landen gebruikt per jaar 15 liter verf, 200 kilo papier, tig kuub water en ga zo maar door. Consumenten in opkomende landen gaan dat ook doen en wie zijn wij om te denken dat we dat tegen kunnen houden? We kunnen niet met het opgeheven vingertje gedrag veranderen als we zelf ook niet bereid zijn drastisch te veranderen. Minder consumeren is niet het antwoord, wel anders. Doing more with less is onze strategie. Als AkzoNobel willen we daarin leidend zijn. Je kunt grote stappen maken waardoor je substantieel bijdraagt aan het reduceren van de uitstoot aan CO2. Als bedrijf willen we het verschil kunnen maken. En dan niet alleen bij onszelf, maar ook bij onze klanten en de klanten van onze klanten."
Kunt u een voorbeeld geven?
Veneman: "Zeker. Wij maken bijvoorbeeld antifouling coatings voor schepen tegen het aankoeken van organismen op de scheepshuid onder het wateroppervlak. Een schip dat is aangekoekt gebruikt meer brandstof, net als een auto met een slechte aerodynamica. Wij hebben een innovatief antifouling product ontwikkeld, waardoor de scheepshuid spiegelglad blijft en met weinig weerstand door het water glijdt. Wanneer je een groot containerschip om de drie jaar van een zo'n laagje voorziet, zorgt dat voor een extra brandstofbesparing van zo'n zeven procent. Dat is gemiddeld 1,2 miljoen Amerikaanse dollars per jaar. Die winst vertaalt zich natuurlijk ook in de prijs van je product omdat je hiermee een grote brandstofbesparing en dus ook een groot kostenvoordeel realiseert. Het juiste ecopremium product is dan ook zowel ecologisch als economisch een winner. De scheepvaart stoot meer CO2 uit dan de luchtvaart en onze innovatie op het gebied van antifouling die kan een emissiereductie opleveren van zo'n 40 miljoen ton. Ter vergelijking, dat is meer dan de uitstoot van acht grote kolencentrales."
De winst ontstaat dus door ketendenken?
Veneman: "Ja, het loont om niet alleen te kijken naar je eigen mogelijkheden om energie- en grondstoffengebruik te verminderen, maar vooral ook naar de kansen in de keten. Veel bedrijven meten en rapporteren nu nog de eigen uitstoot en meten de uitstoot niet die ze in de rest van de keten teweeg brengen. Je moet daarbij niet defensief, maar juist offensief kijken. Niet vanuit ‘het moet' maar vanuit de gedachte dat het enorme kansen oplevert. Wanneer je autoreparatielak levert die goedkoper is, maar waarbij de auto vervolgens een uur onder gasbranders gedroogd moet worden, dan kost dat tijd en geld. Wanneer je dit kunt vervangen door UV-licht - waarbij het drogen nog maar zes minuten kost - dan bespaar je tijd, energiekosten en reduceer je dus koolstofuitstoot. Het kijken naar wat je verderop in de keten kunt verbeteren, vergt ook dat wij steeds meer weten over de klant en zijn klant."
In hoeverre speelt IT een belangrijke rol bij het ‘groener' worden van de organisatie?
Helmink: "AkzoNobel verzamelt sinds twee jaar consequent data met betrekking tot dit onderwerp. Als je goed kunt zien wat je aan het doen bent, kun je reducties aanbrengen op plaatsen waar die ruimte is. Dat betekent bijna altijd dat er ook financiële doelstellingen mee behaald kunnen worden. Het mooie ervan is dat de ideële wereld en de economische wereld prachtig op elkaar aansluiten. Vanaf 2006 inventariseren we bijvoorbeeld het energieverbruik van onze datacenters. We houden bij hoe ver wij zijn op het gebied van consolideren en virtualiseren.
We gaan dus veel efficiënter om met onze stroomvoorziening en het wordt goedkoper. Green IT kan in heel simpele dingen zitten, zoals het terugdringen van de wildgroei aan printers in de kantoorgebouwen. De invoering van een centraal printersysteem stuitte op weerstand, omdat printjes dan enige tijd onbeheerd open en bloot op de printer liggen. Dat hebben we opgelost door iedereen de al bestaande AkzoNobelbadge te laten gebruiken bij het printen. Pas als je je bij de printer met die badge hebt geïdentificeerd komt jouw printopdracht eruit. Dat is puur IT. Het is heel belangrijk om dan de volgende stap te zetten, namelijk het daadwerkelijk verwijderen van al die oude printers. Als je dat niet doet, blijven ze in gebruik. We zijn hiermee begonnen op de hoofdkantoren, zodat we zelf het goede voorbeeld geven. Ook hier geldt weer dat het economisch veel voordeliger is en dat het uiteraard veel beter is voor het milieu qua energieconsumptie, papierverbruik en ga zo maar door. Een relatief kleine en eenvoudige aanpassing is het uitzetten van de pc. Nog altijd laten heel veel mensen hun pc aan staan als ze naar huis gaan. Wij willen dat gaan verhelpen door een automatisme in te bouwen. Na werktijd wordt iedere pc na bijvoorbeeld vijf minuten inactiviteit uitgezet. Klein, maar effectief en tastbaar."
Dankzij financiële crisis meer thuiswerken
Mede ingegeven door de huidige crisis op de financiële markten werd binnen AkzoNobel gekeken naar de mogelijkheden om minder te gaan reizen. "Een van mijn mensen", vertelt Helmink, "heeft de mogelijkheden in kaart gebracht. Een daarvan is personal video conferencing. Wij zouden dat in principe aan iedereen binnen AkzoNobel ter beschikking kunnen stellen. Er is alleen een webcam en wat software voor nodig. Uiteraard heeft het ook impact op de bandbreedte, maar het kan. Aangezien iedereen zo'n gadget wel aardig vindt, moeten we misschien een deal maken met de mensen die dit aanvragen. We kunnen dan de afspraak maken dat zij deze tool krijgen als ze substantieel bezuinigen op hun reisbudget. Zonder een dergelijke afspraak schiet de invoering van personal video conferencing misschien zijn doel voorbij."
Veel van de IT-activiteiten binnen AkzoNobel zijn uitbesteed. Rekent het bedrijf zijn partners ook af op de zogenaamde ‘groenfactor?
Helmink: "Dat begint te komen. Twee jaar geleden was het nog niet zo dat wij een partner kozen omdat zij het hoogste in de selectie van green IT zaten. Maar in de selectiecriteria van tegenwoordig is hierover een parameter opgenomen. Die ontwikkeling zie je nu komen, al vergt het nog wel enig ambassadeurswerk. Van onze leveranciers willen we niet alleen algemene cijfers zien die verband houden met sustainability, maar wij willen horen wat zij concreet aan dit thema doen in het contract dat wij met hen hebben. Inmiddels zijn wij wel zo ver gevorderd op dit gebied dat we redelijk kunnen inschatten of hun verhaal ook echt hout snijdt. Om het ook in te bedden in de cultuur van de AkzoNobel zal het binnenkort voor onze eigen mensen die op het terrein van sustainability invloed hebben, deel gaan uitmaken van hun persoonlijke ontwikkelingsplan. Structureel krijgt iedereen dan, naast hun andere incentives, een green objective mee. Voor IT geldt zeker dat je het moet opnemen en integreren in de bestaande manier van werken. Doe je het naast de bestaande organisatie, dan wordt het een moeilijk verhaal. Inmiddels is het compliant en maatschappelijk verantwoord werken in onze hele organisatie geaccepteerd als dé manier van zakendoen. We hebben maar vijf kernwaarden, maar deze staat daarbij."
Is groene IT een blijvertje? Of is het van tijdelijke aard?
Helmink: "Ik ben er redelijk zeker van dat groene IT niet snel overwaait. Dit is in dezelfde orde van grootte als de ISO-certificeringen. Dat was eerst een geweldige hype, waarbij bedrijven levensgroot buiten hun pand lieten aanbrengen dat zij ISO-gecertificeerd waren. Inmiddels ben je eenvoudigweg out of business als je het niet bent. CSR wordt precies hetzelfde. Binnen niet al te lange tijd zal iedere organisatie aan een basisniveau moeten voldoen. Bovenop die basis kan een bedrijf zich dan nog onderscheiden en die extra stap gaan wij zeker maken. De druk om alternatieven te ontwikkelen voor producten die het milieu belasten, wordt steeds groter. Dat onderkennen wij, mede omdat je daar ook je concurrentievoordeel mee kunt behalen. De productportfolio van chemicals is ruim twee jaar geleden grondig geanalyseerd en een van de criteria was of onze producten sustainable zijn op de langere termijn. Zo willen we geen producten meer die sterk vervuilende componenten bevatten, ook al verdienen we er goed geld mee. Op termijn gaat dit soort producten er allemaal uit en dat is niet alleen vanuit idealisme. Vroeg of laat krijgen we er een probleem mee, omdat de markt het niet meer wil. Dus we investeren in het ontwikkelen van vervangende producten of we stoppen op termijn met de productie."
"Sustainability rapporten staan nu nog vaak los van de gewone boekhouding" - André Veneman
Hoe rationaliseert AkzoNobel het onderwerp sustainability?
Veneman: "Door sustainability om te zetten in de financiële taal van onze interne stakeholders. Voor een fabriek gaan investeringen over het toevoegen van economische waarde of het rendement op de investeringen. Voor marketeers gaat het over de waarde van het product voor de klant, enzovoorts. We hebben onze productportfolio dan ook opgedeeld in de volgende categorieën: eco-premium - de producten die extra competitief zijn dankzij ecologische en economische voordelen - mainstream - gezien in de huidige markt - en unsustainable producten en processen die aan vervanging toe zijn. In totaal doet eco-premium nu 18 procent van onze totale omzet. In 2010 zal dat 22 procent zijn en voor 2015 is er een target gezet van 30 procent. Belangrijk is om te volgen hoeveel we verdienen aan eco-premium producten. Een product als antifouling kan wat dit betreft een echte cashcow zijn. Sustainability rapporten staan nu nog vaak los van de gewone boekhouding en analyses die een bedrijf maakt om te sturen en te weten waar en hoe je geld verdient. Die twee werelden moeten één worden."
Tot slot. AkzoNobel nam in 2007 de eerste plaats in van de Dow Jones Sustainability Index en bevindt zich momenteel op een tweede plaats. Vormt dat een mooie waardering voor al die inspanningen?
Helmink: "Het is mooi. Maar het is één ding om in de top te komen, het is iets anders om daar te blijven. De concurrentie wordt namelijk veel groter, omdat de aandacht voor dit onderwerp enorm is toegenomen. Misschien was het behalen van de tweede plaats dit jaar in die index een nog grotere prestatie van de hele community van AkzoNobel dan de eerste plaats van vorig jaar."
Lees ook:
> Hoezo duurzaam?
> Management Scope Corporate Impact Index