Jeroen de Haas, CEO Eneco: “De verkoop van energiebedrijven is niet goed voor een land”

30-10-2009 | Interviewer: Herman Bol | Auteur: Koen van Santvoord | Beeld: Ilya van Marle

Jeroen de Haas, CEO Eneco: “De verkoop van energiebedrijven is niet goed voor een land”

CEO Jeroen de Haas van Eneco kiest voor duurzaam. Niet vanuit ideologie, maar uit economisch oogpunt. Het is dé manier om als relatief kleine partij bestaansrecht te hebben in een consoliderende markt.

Het tekent Jeroen de Haas (49) dat hij zegt dat de keuze voor duurzaamheid een rationele keuze was. Hoeveel CEO's zouden niet in de verleiding komen om zich te beroepen op ideologische drijfveren? De Haas zal zich in het gesprek met interviewer Herman Bol - lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum Utrecht - laten zien als een nuchtere bestuurder, die duidelijke keuzes durft te maken. Het ingeslagen pad naar duurzaamheid is daarvan het beste bewijs.

Duurzaam Eneco

Eneco is voortgekomen uit de samenvoeging van diverse gemeentelijke energiebedrijven, waaronder die van Rotterdam, Den Haag en Utrecht. De aandelen zijn in handen van 61 gemeenten. Het transformatieproces naar een commercieel bedrijf is volgens De Haas een kwestie van medewerkers klem zetten in de strategische ruimte. "Anders worden zaken blijvend ter discussie gesteld. De keuze voor duurzaamheid is topdown ingezet."

Ook de vraag of Eneco groot genoeg is om zelfstandig voort te bestaan, koppelt De Haas aan zijn strategie. "Als je bij een klant commodity gaat verkopen, kiezen ze voor de laagste prijs. Als je zegt: we gaan jullie hele gebouw verduurzamen, inclusief zonnesystemen, dan zit je ineens in heel ander segment. Door onze keuze voor duurzaam is de schaal van Eneco groot genoeg om waarde te creëren."

Je geeft aan dat de keuze voor duurzaamheid een rationele keuze is geweest. Kun je aangeven welke argumenten daaraan ten grondslag lagen?
"We merkten na de liberalisering van de energiemarkt dat het draagvlak voor marktwerking bij de burger vrijwel nihil was. In het begin ging er het nodige mis op administratief vlak in onze sector, waardoor het vertrouwen nog verder daalde. Ik was destijds COO bij Eneco en dacht: als ik nu maar zorg dat de primaire processen goed lopen, dat de facturen op tijd uitgaan, dan herwin je vanzelf het maatschappelijk vertrouwen. Dat bleek niet het geval."

Hoe verklaar je dat?
"Omdat men vindt - niet alleen Nederland, maar in heel West Europa - dat energie heel dicht tegen het publieke domein aan zit, zo niet ín het publieke domein. Het is van ons allemaal, dat moet je niet aan de markt overlaten. Als je daar iets tegenover wilt stellen, moet je als energiebedrijf bijna overdreven het maatschappelijk belang dienen, teneinde als onderneming in een marktsituatie te kunnen overleven.

Je moet dus nog zwaarder de maatschappelijke agenda naar je toetrekken als bedrijf, puur uit economisch belang. Zo is die keuze voor duurzaamheid ontstaan. Maar naarmate je er meer mee bezig bent, raak je er meer van overtuigd dat duurzaamheid de keuze voor de toekomst is. De wereldeconomie zal onvermijdelijk een duurzame economie moeten zijn, willen wij overleven."

Komt die boodschap ook over bij jullie klanten?
"Het is een heel lange weg. Zeker in het begin was energie een commodity. Als een concurrent factuurproblemen had, werden wij erop aangekeken. Op een gegeven moment waren er tv-spotjes over een familie met een suffige huisvader. Hoe vaak ik niet gehoord heb: ‘Jeroen, leuke reclame van jullie!', terwijl die campagne van Essent was. Door die focus op duurzaam wordt energie minder een commodity.

Ook door de overname van delen van Econcern laten we ons groene gezicht zien. Verder onderscheiden we ons doordat we als enige van de grote producenten nog een Nederlands bedrijf zijn. Langzaam zien mensen dat we het anders doen. En als je dat maar lang genoeg volhoudt, krijg je uiteindelijk weer het vertrouwen terug wat je nodig hebt om als bedrijf te functioneren op deze markt."

Maar Nuon en Essent investeren toch ook in duurzaamheid?
"Zeker, maar bij ons gaat het door het hele bedrijf heen. Je moet bereid zijn het traditionele bedrijfsmodel te verlaten. Geleidelijk, voorzichtig, maar wel onomkeerbaar. Daarom is die gedeeltelijke overname van Econcern zo goed geweest, omdat we daarmee heel specifieke kennis, producten en vooral ook goede mensen in huis hebben gehaald.

Er speelt overigens nog iets anders. Eneco heeft een omzet van 5 miljard, en is daarmee in West-Europa een middelgrote tot kleine partij. EDF in Frankrijk doet 65 miljard en RWE een kleine 50 miljard. We kunnen niet alles wat zij doen, daar zijn we simpelweg te klein voor. We moeten kiezen voor een bepaalde marktfocus."

Dat brengt me op de vraag: verkopen of niet verkopen? Hoe groot moet je minimaal zijn als energiebedrijf om zelfstandig verder te kunnen?

"Dat heeft te maken met de strategie en hoe de markt zich beweegt. Door onze keuze voor duurzaam is de schaal van Eneco groot genoeg om waarde te creëren, daar heb je geen aansluiting bij een grote partij voor nodig. Sterker nog, het kan ten koste gaan van de waardepotentie van Eneco.

We hebben twee miljoen klanten. Voor de retailmarkt zijn we in Nederland groot genoeg. Er ontstaat geen Europese retailmarkt, dat gaat echt niet gebeuren. Dus ook om die reden hoeven we ons niet in de etalage te zetten. Zelfstandigheid is geen doel op zich. Het gaat erom of we waarde kunnen creëren voor onze aandeelhouders, klanten en medewerkers. En het antwoord op die vraag is volmondig ja."

Hoe sterk zijn jullie in de zakelijke markt?
"We willen grote klanten de combinatie van commodity, duurzaam en groen aanbieden. Als je bij een klant alleen commodity gaat verkopen, kiezen ze voor de laagste prijs. Als je zegt: we gaan jullie hele gebouw verduurzamen, inclusief zonnesystemen, dan zit je ineens in heel ander segment.

Toen we in België bij L'Oréal alleen commodity verkochten, zaten we aan tafel bij het hoofd inkoop. Nu we daar een op biogas werkende warmtekrachtcentrale neerzetten die hun totale plant voorziet van lokaal opgewekte duurzame elektriciteit en warmte, zitten we met de board aan tafel. Het is een heel andere markt."

Nog lang niet alle energie is duurzaam te produceren. Hoe managen jullie de transitieperiode?
"Duurzaam betekent in Nederland wind- en op termijn ook zonne-energie. Het nadeel van wind en zon is dat het redelijk onvoorspelbaar is. Je hebt dus een flexibele bron nodig en wij kiezen voor gas. Het voordeel van gas is dat je de kraan makkelijk open en dicht kunt draaien. Bij kolenproductie gaat dat niet. Bovendien gaat het gebruik van kolen gepaard met grote uitstoot."

Hebben we genoeg gas om alleen daarop in te zetten?
"Nederland is het laatste land dat problemen zal hebben met zijn gasvoorziening, omdat we heel centraal liggen in de gasinfrastructuur in West-Europa. Het duurt echt nog wel decennia voor we in de problemen komen. Maar als je dat weet, moet je er wel zuinig mee omgaan en het alleen gebruiken als er een tekort is aan duurzame middelen. Vandaar dat we investeren in een soort driehoek: grootschalig wind, met name op zee, gascentrales en gasopslag. We kunnen als Eneco met gas en duurzaam prima onze energievoorziening regelen. Voor Nederland als geheel is dat nog niet mogelijk."

Ik begrijp dat jullie voor de toekomst ook inzetten op decentrale opwekking? Wat moet ik me daarbij voorstellen?
"Die driehoek is voor de transitieperiode naar duurzaam. Die periode duurt tientallen jaren. Gaandeweg zal energie veel meer decentraal worden opgewekt. Dat betekent dat bedrijven en instellingen minder stroom uit het net halen, maar zelf opwekken met bijvoorbeeld zonne-energie en biomassa."

Hoe zie je dat commercieel? Het klinkt als de bakker die minder brood verkoopt, omdat zijn klanten hun eigen broodjes bakken.
"De vraag is wat over 30 jaar de rol van een energiebedrijf is: een leverancier van stroom of van systemen en installateurs? Eneco gaat ervan uit dat klanten steeds vaker zelf energie opwekken met zonnepanelen, windmolens of HRe-ketels. Die klanten helpen wij dan met de bouw van de benodigde installaties en het verdelen van overschotten en tekorten tussen klanten onderling.

Dat beheren is een complex proces. Kijk naar Ecostream in Duitsland. Dat is een grote club die zonnesystemen installeert, onderhoudt en exploiteert voor klanten in Nederland, Duitsland, België, Engeland en Frankrijk. Dit bedrijf, dat we in juni van Econcern overnamen, vult die rol als energieleverancier nu al heel anders in."

Er is veel kritiek op windmolenparken. Het wordt te mooi voorgesteld en zou financieel nooit uitkunnen.

"Als ze in Duitsland dat soort geluiden serieus hadden genomen op het gebied van zonne-energie, dan waren ze nooit zover geweest als nu. Nu is Duitsland marktleider in West-Europa op het gebied van zonnesystemen en exporteert het zijn kennis naar landen als China en India.

Ik ben er geen voorstander van dat de hele Noordzee wordt vol gezet met windturbines van de huidige technologie, maar je moet wel investeren om stappen voorwaarts te maken. Gelukkig hebben we inmiddels een windmolenpark in de Noordzee. We waren nooit zover geweest in onze kennis over hoe je die turbines onderhoudt en hoe je ze het meest rendabel kunt laat draaien, als we ze niet gewoon hadden neergezet."

Maar is grootschalig inzetten op windenergie een realistisch scenario?

"Zeker. Maar of het snel of langzaam gaat, is afhankelijk van een aantal factoren. Hoe snel gaan we door de technologiecurve? En wanneer gaan we de fossiele energie nu eens belasten voor de effecten die het veroorzaakt? De negatieve effecten van CO2-vervuiling landen nog onvoldoende in de kostprijs van fossiele energie.

We hebben wel degelijk overheidsingrijpen en hulp nodig, maar ik wil een misvatting graag rechtzetten. Het beeld is vaak dat duurzaam gelijkstaat aan subsidie, maar ook fossiele energie wordt nog steeds gigantisch gesubsidieerd. In de hele energiebranche staat het bol van de overheidsinterventies."

Eneco heeft een flinke slag gemaakt. Van een vrij ambtelijk bedrijf, althans, dat is mijn veronderstelling, naar een commercieel bedrijf. Hoe manage je zoiets?

"Er zitten nog steeds sporen van die oude cultuur in het bedrijf. Niet zozeer een ambtelijke cultuur, maar die van een beheersbedrijf. Een mentaliteit van: we zetten een fabriek neer, we gaan het net op en als er een storing is gaan we ‘m oplossen. Als je ons concept aan de man wil brengen, heb je allereerst heel veel verstand van nieuwe technologie nodig.

Daarnaast vraagt het om een enorme gerichtheid op klanten, want elke klantvraag is anders. Bovendien gaat die verandering heel snel; in een paar jaar tijd is de markt enorm veranderd. Ineens heb je als bestuur te maken met vraagstukken als: moeten we investeren in offshore windparken in Engeland? Dat vraagt heel veel van je mensen."

Hoe krijg jij je mensen mee in dat proces?

"Door ze klem te zetten in de strategische ruimte, want anders worden zaken blijvend ter discussie gesteld. De keuze voor duurzaamheid is topdown ingezet, maar op een gegeven moment gaat je organisatie reageren. En als ze eenmaal de verandering te pakken hebben, gaan ze ook vol voor alle kleuren in het palet.

Ik lees wel eens van die verhalen, ook in Management Scope, hoe mooi en voorspelbaar veranderingsprocessen binnen bedrijven zich hebben afgespeeld. Dat is niet echt mijn ervaring. Belangrijk is om een duidelijke koers en visie neer te zetten, deze vervolgens vol te houden en heel veel te praten met je mensen, met je klanten en je omgeving. Je moet de bereidheid hebben als bestuur om uit te leggen, te luisteren en bij te sturen."

Jullie zijn eigendom van meerdere gemeenten. Heb je daardoor het gevoel dat je minder speelruimte hebt?

"Nee, tenminste als je het gewoon als een gegeven beschouwt dat je 61 gemeenten als aandeelhouder hebt. Als je dat niet accepteert, dan heb je permanent het gevoel dat je weinig bewegingsruimte hebt. Dat gevoel heb ik niet. Sterker nog, ik vind dat onze grootaandeelhouders ons behoorlijk veel ruimte geven om het bedrijf in de richting te krijgen die we voorstaan. Er is nog nooit een veto uitgesproken door de aandeelhouders."

Die gemeenten zien ook dat andere overheden hun aandelen voor veel geld verkopen. Wordt daar wel eens op gezinspeeld?
"Gemeenten hebben flink wat plezier aan de jaarlijkse dividendinkomsten. Misschien hebben ze daar wel meer belang bij dan een groot bedrag ineens. Bovendien, als een buitenlands bedrijf grote bedragen over heeft voor je energiebedrijf, dan heb je dus blijkbaar iets heel waardevols in handen. Waarom zou je dat weggeven?

Landelijk zie je de standpunten verschuiven. Als we opnieuw zouden beginnen met het hele spel rond splitsing en verkoop, dan zou er geen politieke meerderheid meer voor zijn. We hebben een goede relatie met de aandeelhouders. We bespreken de ontwikkelingen van de markt en de strategie heel regelmatig met ze. Het is aan hen om te beslissen over hun aandelen, maar ik verwacht geen snelle verkoopacties. Sterker nog, de sympathie voor onze strategie is groot. Maar we moeten het wel blijven waarmaken."

Zie je risico's aan de uitverkoop van de energiesector aan buitenlandse partijen?
"Ja, maar het betekent niet dat ineens de energievoorziening in gevaar komt. Ook de kopers van Nuon en Essent zijn stevige energiebedrijven. Het betekent wel dat de besturing van het energiebedrijf verder af komt te staan van de Nederlandse maatschappij. Mijn stelling is dat de top zich dan ook minder gelegen laat aan de energievoorziening in dat land.

De bestuursvoorzitter van RWE drinkt met enige regelmaat een kopje koffie met mevrouw Merkel over de energievoorziening in Duitsland. Die komt echt geen kopje koffie drinken met Balkenende. Hoe dramatisch dat is, die afstand, is moeilijk hard te maken. Maar in mijn overtuiging is dat uiteindelijk niet goed voor een land. Heel veel landen in West-Europa zijn het daarmee eens. Zij gaan veel voorzichtiger dan wij om met hun energiebedrijven."

Wat zou die uitverkoop concreet kunnen betekenen?

"Bijvoorbeeld dat investeringen in duurzame energie in het thuisland plaatsvinden en niet in het buitenland. Neem het Deense energiebedrijf Dong, dat qua omzet even groot is als Eneco. Denemarken is heel ver in duurzame windenergie en is een van de leidende producenten in offshore wind in Europa. Het is mijn volstrekte overtuiging dat de Deense overheid en het bestuur van Dong heel dicht tegen elkaar aanzitten. Daar profiteert heel Denemarken van."

Drink je zelf wel eens koffie met Balkenende?
"Dat niet, wel met minister Van der Hoeven en minister Cramer. We hebben het over de energievoorziening in Nederland en vooral hoe we verduurzaming een zetje kunnen geven. We lopen behoorlijk achter bij landen als Denemarken en Duitsland. Die afstand wordt niet kleiner als we onze energiebedrijven gaan verkopen."

Tot slot een vraag waar we niet omheen kunnen. Wat merkt Eneco van de crisis?
"Er is een teruggang in energieverbruik en dat hebben we nog nooit eerder meegemaakt. Het verbruik is altijd omhoog gegaan. Je praat over een teruggang van 7 procent, dat is echt enorm. Daar komt bij dat de olieprijs ineens is gekelderd van 120 dollar naar 60 dollar. Die absolute hoogte is niet zo'n probleem, wel dat het zo snel keldert."

Heeft dat geleid tot uitstel van investeringen?

"Zeker. Tegen de oude olieprijs was windenergie op land concurrerend met fossiele energie, zonder subsidie. Nu niet meer, omdat de olieprijs zakt. In Nederland is de gasprijs gekoppeld aan de olieprijs, waardoor de elektriciteitsprijzen fors zijn gedaald.

Wind heeft een veel hogere vaste dan variabele kostencomponent, en subsidies passen zich niet zo snel aan. Daardoor hebben we een aantal investeringen op wind moeten uitstellen. Voor de lopende activiteiten maakt het niet uit, want die zijn afgefinancierd. Maar met nieuwe parken lopen we wel wat achter in Nederland."

Je zei net ook al dat we achterlopen bij het buitenland. Is dat echt zo manifest?

"Van de energieproductie in Nederland is uiteindelijk 3 of 4 procent duurzaam, in Denemarken gaat dat richting de 30 procent voor de totale energie en 17 procent voor elektriciteit. De doelstelling in Nederland is om in 2030 20 procent duurzaam op te wekken. Met het huidige beleid halen we dat niet."

Lees ook:
> Duur of duurzaam?
> Ben Verwaayen: Nederland moet innoveren in duurzaamheid
> Ad van Wijk treedt af als adviseur Eneco na berichtgeving FD
> Eneco benoemt Douwe Kras tot lid raad van bestuur

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 4 Waarderingen

Jeroen de Haas

Functies Jeroen de Haas


- CEO Eneco
- Commissaris Havenbedrijf Amsterdam N.V.
- Commissaris Movares Group

Herman Bol

Functies Herman Bol


- Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie, voorzitter Bouwcommissie Prinses Máxima Kinderoncologisch Centrum
- Commissaris Marfo / Chef Martin
- Lid Raad van Commissarissen, voorzitter Auditcommissie Mitros woningcorporatie
- Lid Raad van Toezicht en lid Auditcommittee Jeroen Bosch Ziekenhuis
- Lid Raad van Toezicht Stichting Vrienden UMC Utrecht
- Commissaris (voorzitter) STMG - Stichting Thuiszorg Midden-Gelderland BV
- Voorzitter Raad van Toezicht Carante Groep
- Lid Raad van Toezicht Dialysecentrum Ravenstein
- Interviewer Management Scope

Meer interviews