Rondetafel: ‘Als ik de botte bijl kan hanteren, doe ik dat’
‘Poken, heet dat,' weet Jan Peter de Valk, chief information officer bij de internationale expresdienst DHL. ‘Ik heb het toevallig gisteren behandeld in onze board en iedereen vond het prachtig. Je hoeft geen kaartjes meer te trekken, zoals wij hier nu doen, maar je houdt gewoon jouw Poken bij die van de ander en wisselt gegevens uit.' Hennie Wesseling, voorzitter van het CIO platform, heeft het gesprek opgevangen. Terwijl hij zijn kaartjes in een mapje stopt zegt hij lachend: ‘Ik kopieer net zo makkelijk de kaartjes in mijn pda.'
In het Glazen Huis in Maarssen, pal onder het viaduct van de Zuilense Ring, nemen vijf ict-directeuren deel aan de discussie. Op de comfortabele sofa's zitten naast Wesseling en De Valk ook nog Peter Bakker, directeur Informatie Technologie Management bij Van Lanschot Bankiers, Tom Verhulst, cio bij Ziggo, en Ton Van Dijk, zijn collega bij Koninklijke Vopak, wereldwijde aanbieder van tankopslag. Wanneer de kaartjes zijn uitgewisseld en de foto's gemaakt, houdt Marco Gianotten The Economist van 15 oktober omhoog waarop in grote letters prijkt: The battle over cloud computing.
‘Voor het eerst sinds de e-businesshype in 1999 heeft een IT-onderwerp de cover gehaald van The Economist,' zegt Gianotten. Volgens het weekblad markeert de lancering van Windows 7, met minder standaard elementen dan voorheen, het einde van een tijdperk. Steeds minder computergebruik zal op een pc plaatsvinden, en steeds meer in de ‘cloud', ofwel in datacentra met een grote opslagcapaciteit en bereikbaar via internet. Bekende cloud services zijn onder meer webmail, maar ook sociale netwerken als LinkedIn.
Wil het feit dat The Economist zo prominent komt met cloud computing ook zeggen dat er iets bijzonders aan de hand is?
Hennie Wesseling (HW): ‘Voor mij niet. Technologisch althans niet. Maar ik denk wel dat 2009 het jaar is dat cloud computing echt op de agenda komt.'
Tom Verhulst (TV): ‘Het is oude wijn in nieuwe zakken. De reden voor de hype ligt onder meer bij de industrie; die moet elke keer iets nieuws bedenken om hun spullen te verkopen. Maar voor kantoorautomatisering en opslagdiensten zijn cloud services perfect. Ze zijn goedkoop en efficiënt.'
Ton Van Dijk (TvD): ‘Virtueel hebben jullie wel gelijk dat er niets nieuws aan de hand is, maar in de praktijk ligt het toch wat anders. Wij nemen enkele systemen af als service, ons crm-systeem is bijvoorbeeld net nieuw en met ons maintenance management systeem en hrm-systeem zijn we bezig te vernieuwen.'
‘Bekeken vanuit de IT-organisatie gaat het regelen van beveiliging en onderhoud bij zo'n service totaal anders. Voorheen installeerden we met discs de software en bepaalden we ons eigen onderhoudsschema. Nu zijn er meerdere partijen bij betrokken, die hun onderhoud allemaal op een ander tijdstip doen, terwijl de systemen met elkaar integreren. Dat betekent dat op sommige momenten, die je niet zelf bepaalt, een deel niet werkt. Cloud computing biedt duidelijk een aantal nieuwe uitdagingen voor de IT-organisatie waarmee we moeten leren omgaan.'
Jan Peter de Valk (JPdV): ‘Ik geloof niet zo in IT uit de muur, althans niet voor onze organisatie. Mijn logistieke systemen ga ik echt niet in de cloud ophangen, vergeet het maar. Het is natuurlijk wel zo dat het van bedrijf tot bedrijf verschilt. Het hangt er heel erg vanaf wat je ermee wilt gaan doen en hoe het je business ondersteunt. Dan maakt het nogal uit of je bij een IT-bedrijf werkt, bij een bank, of in de logistiek.'
Peter Bakker (PB): ‘Cloud computing spreekt mij wel aan. Ook al is er technisch niets nieuws aan de hand, het laat wel zien dat binnen IT de techniek steeds meer op de achtergrond raakt en je dus abstracter met IT moet omgaan. Daar ben ik zeker een voorstander van. Ik zie het ook altijd als een goede denkoefening voor mezelf en mijn businesscollega's als er wordt gesproken over het ondersteunen van een proces vanuit de cloud. Dan stel ik de vraag: zullen we eerst eens kijken of het proces anders neergezet kan worden? Waarom doen we dit eigenlijk intern?'
HW: ‘Dat is een goede vraag, want waarom doe je het proces intern als je de IT van buiten haalt?'
TvD: ‘Bij ons geldt sowieso dat bij een informatievraag ons devies voor de IT-organisatie is om eerst te kijken naar procesoptimalisatie en niet in eerste instantie naar het technologievraagstuk.'
TV: ‘Wij doen hetzelfde. Wij gaan pas sleutelen aan IT als andere mogelijkheden, zoals extra personeel of procesvereenvoudiging, niet werken. Ik zie cloud computing als een hulpmiddel om de flexibiliteit te verhogen op plaatsen waar dit noodzakelijk en mogelijk is.'
In hoeverre zijn jullie als CIO in staat om gerichte keuzes te maken? Hanteren jullie in deze tijden van bezuinigen de botte bijl of gaat het met chirurgische precisie?
PB: ‘Er moet bij ons vooral krachtig bezuinigd worden. Dat is wat we doen. Er is op dit moment een behoorlijke budgetdruk binnen de banken. Dat betekent voor Van Lanschot dat we bijvoorbeeld bedrijfsbreed hebben gekeken naar de bezetting en dat we momenteel vooral met leveranciers om de tafel gaan zitten om contracten open te breken. Dat is voor een bank betrekkelijk nieuw denk ik, met als oorzaak de veranderende marktomstandigheden.'
TV: ‘Onze aandeelhouders zijn private equitybedrijven en we moeten onze kosten goed verantwoorden. Bij elke investering moeten we kunnen aantonen dat er een directe relatie ligt met de strategische doelstellingen van ons bedrijf. Als wat we willen daar een positieve bijdrage aan levert en ik dat goed kan onderbouwen, is financiering geen issue.'
TvD: ‘Voor ons is deze crisis een mooie kans om een aantal dingen efficiënter te doen. We maken bijvoorbeeld nieuwe afspraken met leveranciers. Iedereen staat onder druk, dus waarom zouden we van deze situatie geen gebruik maken? Er wordt nu sterk gekeken naar mogelijke efficiencyverbeteringen, en daarbij is er ook ruimte om te investeren. Wij hanteren bijvoorbeeld voor het onderhoud aan tanks en pijpleidingen een nieuwe methodiek. We kijken daarbij naar de kritische componenten en naar waar frequenter onderhoud nodig is en waar minder. We maken dat inzichtelijk via een goed systeem, inclusief de risico's, en daarmee besparen we aan de onderhoudskant veel geld.'
JPdV: ‘Wij hebben geen budget meer. We moeten meeveren met de business en ik durf het eigenlijk haast niet te zeggen, maar alle middelen zijn geoorloofd in deze tijden. Dus als ik een botte bijl kan gebruiken doe ik dat. Maar omdat we al een tijdje bezig zijn met efficiency, gaat het bij ons meestal om chirurgische precisie, want ik wil de patiënt natuurlijk niet laten overlijden.'
HW: ‘IT moet aligned zijn met wat de business wil en moet niet op budgetniveau zitten maar op bedrijfsniveau. Dat houdt in dat IT ingericht zou moeten zijn als een serviceorganisatie die tegen marktconforme tarieven en prijzen levert en die op een ebit-resultaat wordt gestuurd. Als IT wordt aangesproken op zijn bijdrage aan het resultaat, heb je geen budgetdenken vooraf.'
Bestaat er in jullie organisaties nog een apart onderscheid tussen IT en de business?
TV: ‘Business en IT is bij ons verweven. Dat is ook niet vreemd, we zijn een sterk technologisch en operationeel gedreven bedrijf. Maar ik denk dat geen enkele organisatie meer buiten de integratie van IT in het bedrijfsproces kan.'
PB: ‘Dat is organisatorisch, maar gevoelsmatig ook zo bij Van Lanschot. Business en IT zijn één. Het is niet zo dat ik bij wijze van spreken in mijn eentje op een kamertje over het budget of projecten na zit te denken. Dat doe ik tenminste om de twee weken, samen met mijn businesscollega's. Dan bespreken we wat er moet gebeuren op het gebied van IT. De sterke scheiding die er ooit was, is er niet meer.'
JPdV: ‘Of je wel of niet onderdeel bent van de business, is denk ik ook iets wat je zelf waar moet maken. Jij weet als CIO toevallig meer van IT. Maar ik vind dat mijn CEO en mijn CFO ook meer van IT zouden moeten weten, en sterker nog, ik vind dat ik als cio zou moeten kunnen rouleren met de CEO en CFO en omgekeerd. We doen binnen de business IT al simulatiespelen met dergelijke rolwisselingen.'
HW: ‘Ik denk dat IT en business pas in 2025 helemaal geïntegreerd zijn. IT ontwikkelt maar langzaam en dat heeft te maken met de complexiteit van het vak. De snelheden nemen wel toe, maar we draaien nog steeds op operating systemen uit de jaren zeventig, op Unix. En als we niet oppassen hebben we over een aantal jaren een Unix-crisis, want dan krijgen we ook hier datumproblemen.'
TvD: ‘Ik geloof niet dat het vak zo complex is. Het punt is denk ik veel meer dat IT een oplossing levert en dat de organisatie verwacht dat zo'n oplossing een lange levensduur heeft.'
HW: ‘Ik ben het deels met je eens. Tachtig procent van wat je in een bedrijf draait zijn stabiele processen voor de dagelijkse gang van zaken. Daar moet je niet continu in wijzigen en dat doet ook niemand. Maar je hebt ook een veranderende vraag, waarbij de competitie aan de commerciële kant om snelle oplossingen vraagt, oplossingen die misschien maar kort hoeven te bestaan. De complexiteit zit vaak in het feit dat alles op een hoop wordt gegooid, terwijl je eigenlijk een soort differentiatie in je IT moet aanbrengen, bijvoorbeeld in stabiele en kortlopende snelle oplossingen.'
PB: ‘Wij werken vanuit een geoutsourcede opzet en spreken nadrukkelijk met onze partners af waar we flexibiliteit wensen, bijvoorbeeld elk jaar een andere projectenportfolio, en hoe we onze standaardprocessen ondersteund willen hebben. Wij doen zelf nog de integratie en houden de regie.'
Levert die outsourcer wel de flexibiliteit die je nodig hebt? Uit onderzoek blijkt dit jaar dat de tevredenheid over outsourcing redelijk tegenvalt.
PB: ‘Ik ben tot nu toe redelijk tevreden over hoe het gaat. Je ziet wel dat met name het omgaan met de gevraagde flexibiliteit, zoals het oplossen van storingen of de inzet op projecten veel aandacht blijft vragen.'
TvD: ‘Ik heb er ook erg goede ervaringen mee. Wij hebben onlangs de softwareontwikkeling en het beheer geoutsourced naar een derde partij. We hebben uit onze pool van ontwikkelaars er twee uitgepikt die de juiste vaardigheden hebben om kwaliteitsbewaking te doen en zij sturen die externe partij inhoudelijk aan op kwaliteit. We kunnen redelijk snel, binnen twee tot drie maanden, overschakelen naar nieuwe technologie.'
JPdV: ‘Ik ben in mijn eigen organisatie bezig een slag te maken, meer naar architectuur toe, naar vendormanagement en het managen van service level agreements. Ik ga de mensen hiervoor niet van buiten aantrekken. Degenen die de business- IT kennen heb ik al aan boord. Het aardige is dat zij het zelf verschrikkelijk leuk vinden om ook die kant op te gaan.'
Vinden jullie dat jullie organisatie voldoende in staat is om te articuleren wat ze wil hebben?
TV: ‘Het gaat bij ons steeds beter om dat helder te krijgen. We hebben onlangs nog een cursus requirementmanagement voor de mensen van de business en IT gedaan: hoe specificeer je wat je wilt hebben, hoe maak je dat concreet? We zijn als bedrijf nog jong, de volwassenheid die wij als IT doormaken, maakt de business ook door. En beide weten dat het noodzakelijk is.'
TvD: ‘Ja dat gaat bij ons ook steeds beter. Het is belangrijk dat je ook als CIO je rondjes binnen de organisatie maakt, zodat je zelf weet wat er speelt en de business daarbij betrekt.'
PB: ‘Bij Van Lanschot zijn er diverse mensen die op een goede manier actief met mij nadenken over hoe we onze IT de komende tijd zullen neerzetten. Dat zijn naast de collega's binnen de regieorganisatie ook de proces- en informatiemanagers binnen de business.'
HW: ‘Ik denk dat er een heel simpele wet is. Hoe meer je als organisatie van de technologie afhankelijk bent, zoals bij internetbedrijven of in de telecom, hoe minder je mensen tegen zult komen die zeggen: ik weet niets van IT, dat laat ik aan deskundigen over. Maar hoe verder je er vanaf komt, hoe minder vanzelfsprekend dat is. Dan is het kunnen meedenken en meepraten over IT denk ik toch meer afhankelijk van de affiniteit die iemand ermee heeft.'
Welke voordelen zien jullie als CIO in de crisis?
PB: ‘Ik vind het altijd goed om over je bedrijfsmiddelen na te denken. En soms heb je daar een crisis voor nodig. Het schudt wakker.'
TV: ‘Het positieve van de crisis vind ik dat de ambities binnen onze organisatie reëler worden. De drempel voor business cases ligt hoger en mensen mensen komen met meer realistische plannen. En de crisis helpt om business en IT bij elkaar te brengen, het dwingt je om gemeenschappelijk op te trekken.'
HW: ‘Wat je ziet is dat er een verschuiving optreedt van capex- naar opex-denken. Dat heeft tot gevolg dat IT mee moet met wat de business wil en dat is voor sommige IT'ers heel lastig. De business wil bijvoorbeeld de technologieën die nu op de markt komen omarmen. Maar dan zie je dat IT die slag net niet heeft gemaakt en dus bij moet schakelen. De crisis heb je nodig om te kunnen accelereren, anders gebeurt er vrijwel niets.'
JPdV: ‘Je moet steeds abstracter na gaan denken over je bedrijf. Dat geldt ook voor de IT'ers zelf en die hebben daar nog wel eens moeite mee. IT'ers zijn risicomijdend, ze houden niet van verandering. De crisis is een mogelijkheid om die veranderingen wel door te voeren. We kunnen de crisis gebruiken om na te denken over de nieuwe middelen die we kunnen toepassen om de business te helpen en iets te realiseren wat ook echt ebit produceert. Zo kunnen we als IT meerwaarde hebben.'
TvD: ‘De uitkomst van de crisis is dat er bij ons veel meer ontvankelijkheid is voor organisatori sche wijzigingen. Ook aan de businesskant voelt men een soort noodzaak om dingen anders te gaan doen. De laatste jaren kon er heel veel, de bemensing van IT was veelal de bottleneck en op basis daarvan werden de prioriteiten gesteld. Maar nu zijn andere bronnen ook een reden om prioriteiten te stellen.'
Het mobiele werken en de sociale media veranderen het gedrag en de productiviteit van werknemers. Wordt daar veel van verwacht in jullie bedrijf en hoe gaan jullie hiermee om?
JPdV: ‘Ja, daar wordt heel veel verwacht. Ik zal een voorbeeld noemen. Wij hebben een op Microsoft gebaseerde infrastructuur, maar er zijn een heleboel mensen die hun iPhone van Apple willen aansluiten. We zijn momenteel aan het kijken of we daarvoor willen betalen, want het gaat misschien iets meer kosten, maar het heeft ook een meerwaarde. Kijk je naar de sociale media, dan zien we nu al de voordelen om ze te gebruiken, zoals Trip It, een reisplanner die is gekoppeld aan Linked In.'
‘Het is heel interessant om te weten dat jij op een locatie bent waar collega's ook zitten, zodat je kunt afspreken. Dat spaart reiskosten uit. Een ander voorbeeld vind ik Poken, wat aan het begin al even ter sprake kwam, waarmee je heel snel contactgegevens uitwisselt en kunt opslaan op je computer.'
TV: ‘Ik zie ook een heel andere ontwikkeling en dat is vergaande samenwerking tussen derden. Wij zijn nu met onze technologiepartners bezig om alle losse componenten die zij aanbieden in elkaar te schuiven, zoals mobiele telefonie, kantoorautomatisering en geïntegreerde communicatie. Die integratie maakt dat mensen beter op afstand kunnen samenwerken, minder hoeven te reizen en gemakkelijker samen aan documenten kunnen werken.'
TvD: ‘Vooral jonge medewerkers communiceren via Yahoo en MSN met klanten, en nemen zo ook orders in ontvangst. Het grote nadeel is dat ik daar geen trace op heb. Wat er nu gebeurt om die trace wel te krijgen is dat ze een kopie in de mail plakken en dan de bevestiging per mail naar de klant sturen. Maar dat is een lapmiddel, want je wilt die media zodanig inrichten dat ze het bedrijfsproces ondersteunen. Het gebruik van dergelijk nieuwe middelen eist dat de IT-organisatie daarop inspeelt.'
Welk advies zouden jullie ondernemingen voor de komende tijd willen meegeven als het gaat om IT?
PB: ‘Organiseer je demand, leer goed specificeren wat je van de informatietechnologie verwacht. Dat wordt voor de eerstvolgende vijf tot tien jaar de keyfactor.'
HW: ‘Stop het budgetdenken. Ik heb de ervaring dat dat de transparantie en discussie over het gebruik van IT ten goede komt. IT wordt dan besproken in termen van kosten en baten.'
TvD: ‘Demonstreer de business de waarde van IT en voed ze op over de mogelijkheden die IT voor ze biedt.'
TV: ‘Volgens mij is de rode draad in deze discussie toch ook dat we zien dat organisaties nog steeds onderscheid maken tussen business en IT, maar dat je dat helemaal niet moet willen.'
JPdV: Inderdaad. Vergeet het IT-denken. ITdenken bestaat niet meer.'
Lees ook:
> CEO's. Hulpzaam of hinderlijk bij innovatie?
> Deze crisis is een zegen
> ICT-sector heeft imagoprobleem
> ICT kruipt waar het niet gaan kan
> Van Lanschot lijdt stevig verlies
TV: ‘Business en IT is bij ons verweven. Dat is ook niet vreemd, we zijn een sterk technologisch en operationeel gedreven bedrijf. Maar ik denk dat geen enkele organisatie meer buiten de integratie van IT in het bedrijfsproces kan.'
PB: ‘Dat is organisatorisch, maar gevoelsmatig ook zo bij Van Lanschot. Business en IT zijn één. Het is niet zo dat ik bij wijze van spreken in mijn eentje op een kamertje over het budget of projecten na zit te denken. Dat doe ik tenminste om de twee weken, samen met mijn businesscollega's. Dan bespreken we wat er moet gebeuren op het gebied van IT. De sterke scheiding die er ooit was, is er niet meer.'
JPdV: ‘Of je wel of niet onderdeel bent van de business, is denk ik ook iets wat je zelf waar moet maken. Jij weet als CIO toevallig meer van IT. Maar ik vind dat mijn CEO en mijn CFO ook meer van IT zouden moeten weten, en sterker nog, ik vind dat ik als cio zou moeten kunnen rouleren met de CEO en CFO en omgekeerd. We doen binnen de business IT al simulatiespelen met dergelijke rolwisselingen.'
HW: ‘Ik denk dat IT en business pas in 2025 helemaal geïntegreerd zijn. IT ontwikkelt maar langzaam en dat heeft te maken met de complexiteit van het vak. De snelheden nemen wel toe, maar we draaien nog steeds op operating systemen uit de jaren zeventig, op Unix. En als we niet oppassen hebben we over een aantal jaren een Unix-crisis, want dan krijgen we ook hier datumproblemen.'
TvD: ‘Ik geloof niet dat het vak zo complex is. Het punt is denk ik veel meer dat IT een oplossing levert en dat de organisatie verwacht dat zo'n oplossing een lange levensduur heeft.'
HW: ‘Ik ben het deels met je eens. Tachtig procent van wat je in een bedrijf draait zijn stabiele processen voor de dagelijkse gang van zaken. Daar moet je niet continu in wijzigen en dat doet ook niemand. Maar je hebt ook een veranderende vraag, waarbij de competitie aan de commerciële kant om snelle oplossingen vraagt, oplossingen die misschien maar kort hoeven te bestaan. De complexiteit zit vaak in het feit dat alles op een hoop wordt gegooid, terwijl je eigenlijk een soort differentiatie in je IT moet aanbrengen, bijvoorbeeld in stabiele en kortlopende snelle oplossingen.'
PB: ‘Wij werken vanuit een geoutsourcede opzet en spreken nadrukkelijk met onze partners af waar we flexibiliteit wensen, bijvoorbeeld elk jaar een andere projectenportfolio, en hoe we onze standaardprocessen ondersteund willen hebben. Wij doen zelf nog de integratie en houden de regie.'
Levert die outsourcer wel de flexibiliteit die je nodig hebt? Uit onderzoek blijkt dit jaar dat de tevredenheid over outsourcing redelijk tegenvalt.
PB: ‘Ik ben tot nu toe redelijk tevreden over hoe het gaat. Je ziet wel dat met name het omgaan met de gevraagde flexibiliteit, zoals het oplossen van storingen of de inzet op projecten veel aandacht blijft vragen.'
TvD: ‘Ik heb er ook erg goede ervaringen mee. Wij hebben onlangs de softwareontwikkeling en het beheer geoutsourced naar een derde partij. We hebben uit onze pool van ontwikkelaars er twee uitgepikt die de juiste vaardigheden hebben om kwaliteitsbewaking te doen en zij sturen die externe partij inhoudelijk aan op kwaliteit. We kunnen redelijk snel, binnen twee tot drie maanden, overschakelen naar nieuwe technologie.'
JPdV: ‘Ik ben in mijn eigen organisatie bezig een slag te maken, meer naar architectuur toe, naar vendormanagement en het managen van service level agreements. Ik ga de mensen hiervoor niet van buiten aantrekken. Degenen die de business- IT kennen heb ik al aan boord. Het aardige is dat zij het zelf verschrikkelijk leuk vinden om ook die kant op te gaan.'
Vinden jullie dat jullie organisatie voldoende in staat is om te articuleren wat ze wil hebben?
TV: ‘Het gaat bij ons steeds beter om dat helder te krijgen. We hebben onlangs nog een cursus requirementmanagement voor de mensen van de business en IT gedaan: hoe specificeer je wat je wilt hebben, hoe maak je dat concreet? We zijn als bedrijf nog jong, de volwassenheid die wij als IT doormaken, maakt de business ook door. En beide weten dat het noodzakelijk is.'
TvD: ‘Ja dat gaat bij ons ook steeds beter. Het is belangrijk dat je ook als CIO je rondjes binnen de organisatie maakt, zodat je zelf weet wat er speelt en de business daarbij betrekt.'
PB: ‘Bij Van Lanschot zijn er diverse mensen die op een goede manier actief met mij nadenken over hoe we onze IT de komende tijd zullen neerzetten. Dat zijn naast de collega's binnen de regieorganisatie ook de proces- en informatiemanagers binnen de business.'
HW: ‘Ik denk dat er een heel simpele wet is. Hoe meer je als organisatie van de technologie afhankelijk bent, zoals bij internetbedrijven of in de telecom, hoe minder je mensen tegen zult komen die zeggen: ik weet niets van IT, dat laat ik aan deskundigen over. Maar hoe verder je er vanaf komt, hoe minder vanzelfsprekend dat is. Dan is het kunnen meedenken en meepraten over IT denk ik toch meer afhankelijk van de affiniteit die iemand ermee heeft.'
Welke voordelen zien jullie als CIO in de crisis?
PB: ‘Ik vind het altijd goed om over je bedrijfsmiddelen na te denken. En soms heb je daar een crisis voor nodig. Het schudt wakker.'
TV: ‘Het positieve van de crisis vind ik dat de ambities binnen onze organisatie reëler worden. De drempel voor business cases ligt hoger en mensen mensen komen met meer realistische plannen. En de crisis helpt om business en IT bij elkaar te brengen, het dwingt je om gemeenschappelijk op te trekken.'
HW: ‘Wat je ziet is dat er een verschuiving optreedt van capex- naar opex-denken. Dat heeft tot gevolg dat IT mee moet met wat de business wil en dat is voor sommige IT'ers heel lastig. De business wil bijvoorbeeld de technologieën die nu op de markt komen omarmen. Maar dan zie je dat IT die slag net niet heeft gemaakt en dus bij moet schakelen. De crisis heb je nodig om te kunnen accelereren, anders gebeurt er vrijwel niets.'
JPdV: ‘Je moet steeds abstracter na gaan denken over je bedrijf. Dat geldt ook voor de IT'ers zelf en die hebben daar nog wel eens moeite mee. IT'ers zijn risicomijdend, ze houden niet van verandering. De crisis is een mogelijkheid om die veranderingen wel door te voeren. We kunnen de crisis gebruiken om na te denken over de nieuwe middelen die we kunnen toepassen om de business te helpen en iets te realiseren wat ook echt ebit produceert. Zo kunnen we als IT meerwaarde hebben.'
TvD: ‘De uitkomst van de crisis is dat er bij ons veel meer ontvankelijkheid is voor organisatori sche wijzigingen. Ook aan de businesskant voelt men een soort noodzaak om dingen anders te gaan doen. De laatste jaren kon er heel veel, de bemensing van IT was veelal de bottleneck en op basis daarvan werden de prioriteiten gesteld. Maar nu zijn andere bronnen ook een reden om prioriteiten te stellen.'
Het mobiele werken en de sociale media veranderen het gedrag en de productiviteit van werknemers. Wordt daar veel van verwacht in jullie bedrijf en hoe gaan jullie hiermee om?
JPdV: ‘Ja, daar wordt heel veel verwacht. Ik zal een voorbeeld noemen. Wij hebben een op Microsoft gebaseerde infrastructuur, maar er zijn een heleboel mensen die hun iPhone van Apple willen aansluiten. We zijn momenteel aan het kijken of we daarvoor willen betalen, want het gaat misschien iets meer kosten, maar het heeft ook een meerwaarde. Kijk je naar de sociale media, dan zien we nu al de voordelen om ze te gebruiken, zoals Trip It, een reisplanner die is gekoppeld aan Linked In.'
‘Het is heel interessant om te weten dat jij op een locatie bent waar collega's ook zitten, zodat je kunt afspreken. Dat spaart reiskosten uit. Een ander voorbeeld vind ik Poken, wat aan het begin al even ter sprake kwam, waarmee je heel snel contactgegevens uitwisselt en kunt opslaan op je computer.'
TV: ‘Ik zie ook een heel andere ontwikkeling en dat is vergaande samenwerking tussen derden. Wij zijn nu met onze technologiepartners bezig om alle losse componenten die zij aanbieden in elkaar te schuiven, zoals mobiele telefonie, kantoorautomatisering en geïntegreerde communicatie. Die integratie maakt dat mensen beter op afstand kunnen samenwerken, minder hoeven te reizen en gemakkelijker samen aan documenten kunnen werken.'
TvD: ‘Vooral jonge medewerkers communiceren via Yahoo en MSN met klanten, en nemen zo ook orders in ontvangst. Het grote nadeel is dat ik daar geen trace op heb. Wat er nu gebeurt om die trace wel te krijgen is dat ze een kopie in de mail plakken en dan de bevestiging per mail naar de klant sturen. Maar dat is een lapmiddel, want je wilt die media zodanig inrichten dat ze het bedrijfsproces ondersteunen. Het gebruik van dergelijk nieuwe middelen eist dat de IT-organisatie daarop inspeelt.'
Welk advies zouden jullie ondernemingen voor de komende tijd willen meegeven als het gaat om IT?
PB: ‘Organiseer je demand, leer goed specificeren wat je van de informatietechnologie verwacht. Dat wordt voor de eerstvolgende vijf tot tien jaar de keyfactor.'
HW: ‘Stop het budgetdenken. Ik heb de ervaring dat dat de transparantie en discussie over het gebruik van IT ten goede komt. IT wordt dan besproken in termen van kosten en baten.'
TvD: ‘Demonstreer de business de waarde van IT en voed ze op over de mogelijkheden die IT voor ze biedt.'
TV: ‘Volgens mij is de rode draad in deze discussie toch ook dat we zien dat organisaties nog steeds onderscheid maken tussen business en IT, maar dat je dat helemaal niet moet willen.'
JPdV: Inderdaad. Vergeet het IT-denken. ITdenken bestaat niet meer.'
Lees ook:
> CEO's. Hulpzaam of hinderlijk bij innovatie?
> Deze crisis is een zegen
> ICT-sector heeft imagoprobleem
> ICT kruipt waar het niet gaan kan
> Van Lanschot lijdt stevig verlies