Rondetafel innovatie met Jeanine van der Vlist, Monique Noomen-Greve en Peter de Wit
Twee dames en één heer nemen deel aan het rondetafelgesprek over innovatie: Jeanine van der Vlist, CEO van Alcatel-Lucent Nederland, Monique Noomen-Greve, managing director van Eiffel en Peter de Wit, president-directeur van Shell Nederland. Als we gespreksleider Harry Starren - directeur van managementcentrum de Baak - meetellen, komt de man-vrouwverhouding weer op fifty-fifty, maar feit blijft dat bij de tafelgasten van Starren de dames in de meerderheid zijn, iets wat niet vaak voorkomt bij een rondetafelgesprek. En dat bij een gesprek dat grotendeels over innovatie en technologie gaat, traditioneel een ‘mannenonderwerp'.
Jeanine van der Vlist stelt expliciet dat ‘een groep mannen' in haar bedrijf soms met onverwachte ideeën komt. ‘Zijn het alleen maar mannen?' wil Starren weten. Van der Vlist: ‘Ja, ik ben bang dat het over het algemeen mannen zijn.'
Starren: ‘En vinden die mannen dan ook de beste oplossing?' Van der Vlist: ‘Tot nu toe winnen zij wel de Nobelprijzen. Onze R&D-afdeling, het voormalige Bell Labs dat later Lucent is geworden, heeft er inmiddels zeven voor natuurkunde. De laatste prijs werd vorig jaar nog toegekend aan de uitvinders van CCD, de basis van digitale fotografie.'
De kwestie van mannen en vrouwen wordt niet verder uitgediept, want er zijn belangrijkere onderwerpen om te bespreken. Bijvoorbeeld hoe Nederland ervoor staat als het om innovatie gaat. Volgens cijfers van het World Economic Forum stond ons land in 2000 nog in de top-3, maar is het inmiddels gezakt naar een tiende plaats. En het Innovatieplatform, opgericht om innovatie en ondernemerschap een impuls te geven, wordt door velen als mislukt gezien.
Maar Peter de Wit ziet wél positieve kanten. ‘Het platform heeft met Nederland in 2020: terug in de top-5 een goed rapport geschreven. Wat het platform wil stimuleren, is dat er beslissingen genomen worden en keuzes worden gemaakt. De Nederlandse overheid vindt dat heel moeilijk, terwijl ik denk dat het erg belangrijk is.'
Waar moeten we ons in Nederland op richten?
Jeanine van der Vlist (JvdV): ‘Ondernemerschap. Het gebrek aan ambitie en ondernemersgeest bestaat al heel lang, maar het verbaast mij toch iedere keer weer. We hebben nauwelijks snelgroeiende bedrijven. In twintig jaar tijd is volgens het rapport van het Innovatieplatform maar één bedrijf vanuit het niets groot geworden en dat is TomTom. Zelf heb ik voordat ik bij Alcatal-Lucent kwam drie jaar bij een start-up gezeten, die iets innovatiefs probeerde te doen. Maar mijn ervaring is dat de dag dat je begint bij een start-up, je niet meer meetelt in corporate Nederland. Ik begrijp dat dus niet, want je moet lef hebben en boven de massa uitstijgen wil je aan innovatie kunnen doen.'
Peter de Wit (PdW): ‘In Nederland wordt excellentie niet echt gewaardeerd. Maar feit is dat we achterlopen en dat moeten we zien om te draaien. De vraag is hoe, daar gaat het eigenlijk om. Je moet als land moedig genoeg zijn om eens andere wegen te verkennen. In deze crisis worden we toch min of meer gedwongen daar gestalte aan te geven. Dat hoop ik althans wel.'
Monique Noomen-Greve (MNG): ‘Ik denk dat we meer mogen uitspreken dat we trots zijn op wat we hebben en waar we goed in zijn. Dat we ergens voor staan en ergens voor gaan. Als we als land keuzes maken waar mensen achter kunnen staan en over mee kunnen denken, dan ontstaat daar ook weer ondernemerschap uit. Ik geloof daarin.'
JvdV: ‘Gebrek aan ondernemerschap is ook een deel opvoeding, dus ik zou ouders willen aansporen om kinderen dat meer mee te geven. En ook het onderwijs, want terugkijkend naar mijn opleiding heb ik ook daar nooit iets gehoord over entrepreneurship.'
MNG: ‘Wat we ook meer kunnen doen, is mensen triggeren het beste uit zichzelf te halen en daarnaast overtuigd zijn van de koers die we zelf varen. We hebben toch ook heel veel kwaliteit in dit land. Ik denk dat die autonome kracht ons land verder kan helpen.'
JvdV: ‘Zolang we maar wel kritisch blijven, want daar zie ik wel een punt van zorg. We zijn een van de welvarendste landen ter wereld en je kunt gemakkelijk achterover leunen en concluderen: we doen het allemaal wel goed. Ik denk dan al snel: hoogmoed komt voor de val.'
In aanvulling op deze uitdrukking wil interviewer Harry Starren graag iets kwijt over het Europese archetypische verhaal. Thema's als geringe waardering voor ondernemerschap en hoe moeilijk het is om boven de massa uit te stijgen zijn immers niet nieuw. Starren ziet een verklaring in ons archetypische oerverhaal, dat klassiek Grieks is. Opkomst en ondergang gaan samen: alles wat opkomt, gaat ook weer neer. De Amerikaanse cultuur kent alleen opkomst. Amerikanen kunnen wel degelijk hard vallen, maar dat beeld vind je niet terug in hun oerverhalen. Hun verhaal is er een met een happy end, wat ook duidelijk terug te zien is in de filmindustrie. In Amerika is het veel meer een cultuur van vallen en weer opstaan. Of, zoals president Obama in zijn inaugurele rede zei: ‘Pick yourself up, dust yourself off.'
JvdV: ‘In Amerika ben je een held en tel je pas echt mee als je een faillissement hebt meegemaakt, terwijl je in Nederland getekend bent voor het leven.'
MNG: ‘Het gaat erom dat je tegenwind of tegenslag kunt incasseren, en dat wordt in Amerika veel meer gewaardeerd dan in Nederland.'
Waar zijn we dan wel goed in als je eens waarderend kijkt? Want vanuit een waarderende blik kun je soms meer bereiken dan vanuit een kritische.
PdW: ‘Wetenschap is van hoge kwaliteit in Nederland. Als je daar sterk in bent, moet het niet zo moeilijk zijn om dat in goede banen te leiden.'
JvdV: ‘We hebben in ieder geval een heel goede telecominfrastructuur. Het percentage internetgebruikers is het hoogste, Nederland is het dichtstbekabelde land ter wereld.'
PdW: ‘Wat je in Nederland ook ziet is dat mensen goed samenwerken.'
MNG: ‘Bij ons is dat cultureel bepaald. Organisaties hier vragen dat ook veel meer dan in andere landen.'
Waar zit voor jullie eigen organisaties de uitdaging in innovatie?
JvdV: ‘Wij werken vanuit een aantal thema's, zoals mobiliteit, sustainability en energie. Daar wordt door de R&D-mannen op gefocust. Zo zijn ze bij ons aan het kijken hoe het energieverbruik in de ict-wereld verminderd kan worden. De ict is op dit moment verantwoordelijk voor 42 procent van de CO2-uitstoot en we denken dat dat in de toekomst nog verzestigvoudigt. Dus dan gaan die mannen rekenen en manieren zoeken hoe we het energieverbruik met een factor tienduizend kunnen verminderen. Wij zetten dan een consortium op met allerlei knappe koppen uit ons bedrijf, maar ook uit onderzoeksinstellingen. Zij stellen zich als eerste doel om het komende jaar bijvoorbeeld duizend keer minder energie te laten gebruiken. Het is een maatschappelijk vraagstuk, maar er zit ook een zakelijke kant aan, want als het zo doorgaat wordt energievoor telecomoperators straks de grootste kostenpost.'
MNG: ‘Veel van onze innovatiekracht zit in het bewust kijken naar onze samenstelling. Wij zien een wereld ontstaan waarin veel meer gebruik wordt gemaakt van de rechterhersenhelft, dus veel meer de emotionele kant, om ook andere beslissingen te kunnen en durven nemen. In een homogene cultuur met allemaal left-brainers komt er niet het maximale uit, en we kijken daarom continu naar de samenstelling van mensen. Verder zien wij topsport als een goede metafoor om het maximale uit jezelf te halen. Sinds we met Pieter van den Hoogenband werken, is voor ons nog duidelijker dan voorheen dat de sleutel ligt bij de professionals zelf. Door de verhalen van topsporters als Pieter raken ze extra gemotiveerd. Je ziet dat het ze heel veel energie oplevert en ze zeggen dan ook vaak uit zichzelf: ik wil beter worden in mijn vak, wat moet ik daarvoor doen?'
Lag het voor de hand om Pieter van den Hoogenband in dienst te nemen?
MNG: ‘Nee. Voor ons was het aanvankelijk ook zoeken naar de juiste invulling toen de vraag kwam of we het Nationaal Zweminstituut Eindhoven wilden sponsoren. We deden al sponsoring in hockey en basketbal, dus wat zou dit nog toevoegen? Maar we zijn afgereisd naar Eindhoven en we waren echt onder de indruk. Van het innovatieve zwembad, maar ook van de no-nonsense mentaliteit van de mensen. De coach, Jacco Verhaeren, nam ons mee naar het innovatieve trainingsbad met verschillende onderwatercamera's. Pieter was aan het zwemmen en ondertussen keek Jacco mee. Toen Pieter uit het bad kwam, gaf hij hem direct feedback. En toen dachten wij: deze sport kunnen wij gebruiken als metafoor om onze professionals te laten zien hoe zij beter kunnen worden. We willen bedrijfsleven, wetenschap en sport, topsporters en coaches met elkaar verbinden om te praten over talentontwikkeling, kennisdeling en innovatie. En Pieter is degene die voor ons die verbinding maakt, weliswaar nog low profile. Dat geeft onze organisatie veel energie, maar we zien ook een positief effect op onze relatie met klanten en professionals.'
Waar is Shell nou bij uitstek innovatiever in dan andere oliemaatschappijen?
PdW: ‘Er bestaat een verschil tussen Europese en Amerikaanse oliemaatschappijen. Die zijn over het algemeen veel strakker georganiseerd. Exxon is wellicht de beste oliemaatschappij als het gaat om efficiënt werken, maar wij bieden veel meer vrijheid aan de mensen om met andere dan de standaardoplossingen te komen. De wereld heeft steeds meer betaalbare energie nodig en wil tegelijkertijd steeds minder CO2 uitstoten. Met technologie kunnen we ons daarop onderscheiden. Bijvoorbeeld om meer olie en gas te winnen op plaatsen waar dat voorheen niet kon of om meer uit bestaande reservoirs te halen. Maar we denken ook na over de toepassingen. Een project in Qatar bijvoorbeeld, converteert aardgas naar synthetisch zeer schone benzines en diesels, die dus zeer goed gebruikt kunnen worden om de luchtkwaliteit in steden te verbeteren. Met dit project zijn we begonnen in de jaren zeventig en we zijn nu eindelijk zover dat het op grote schaal op gang komt. Je hebt in de olie- en gasindustrie vaak twintig tot dertig jaar nodig om van concept naar grootschalig te gaan.'
Werken jullie voor vernieuwingen ook met partijen buiten Shell?
PdW: ‘We werken nu met een zevental bedrijven in vooral Canada en Noord-Amerika die allemaal goede technologische ideeën hebben op het gebied van volgende generaties biobrandstof.'
MNG: ‘Je zegt in de biobrandstof. En in je eigen branche?'
PdW: ‘Dit wordt onze branche. We zijn nu bijvoorbeeld aan het onderhandelen met een Braziliaans bedrijf, een grote producent van ethanol uit rietsuiker. Het klinkt misschien onbescheiden, maar voor ons heeft het geen zin om veel tijd te spenderen aan iets wat klein blijft. Ons totale capital budget is dit jaar 28 miljard dollar, daar zitten ook onze investeringen in technologieontwikkeling in. Er zijn concurrenten die in beurswaarde groter zijn. Exxon is twee keer zo groot, BP was voorheen iets groter, maar er is geen enkele maatschappij die zoveel investeert als wij.'
MNG: ‘Kan zo'n ramp als bij BP is gebeurd in de Golf van Mexico ook bij Shell gebeuren?'
PdW: ‘Je kan nooit met zekerheid zeggen dat bij Shell zoiets niet kan gebeuren. Dat zou niet zinnig zijn. Onze filosofie is wel dat we altijd de hoogste eisen stellen aan veiligheid en veilig opereren, of een land dat nou vraagt of niet. Noorwegen stelt de hoogste eisen, Amerika heeft lagere standaarden maar ons eigen veiligheidsregime is strenger. Verder is het belangrijk dat plannen voor worst case scenario's worden aangepast als de operationele grenzen worden verlegd, zoals steeds dieper boren.'
JvdV: ‘Daar is dus nog een stukje innovatie nodig.'
Er klinkt gelach.
Hoe zorgen jullie voor je eigen innovatie, dus dat je van waarde blijft in je bedrijf?
PdW: ‘Ik ben geen techneut, ik heb een commerciële opleiding. Als ik denk aan mijn eigen tekortkomingen dan heeft dat toch te maken met het feit dat ik werk voor een technologisch bedrijf dat snel verandert en technische dingen doet. Je moet wel feeling voor techniek hebben, wat het is en betekent en waarom het verstandig is om er iets mee te doen. Kan ik het bijhouden allemaal? Maar die vraag stel ik mezelf mijn hele leven al, zonder dat ik er ooit echt last van heb gehad.'
JvdV: ‘Als ik naar mezelf kijk, denk ik vooral door nieuwsgierig te zijn. Om me heen blijven kijken om te zien wat er allemaal gebeurt en er meer van willen weten. Ik ben extreem kritisch op mezelf, en vanuit die instelling kijk ik ook steeds naar wat kan ik nog doen, wat moet ik nog meer weten, wat mis ik nog, wat kunnen we anders proberen? Ik zit sinds november vorig jaar bij Alcatel-Lucent en heb voor mijn gevoel toch wel een soort achterstand in kennis. Maar moet ik die nou willen inlopen, is dat nodig? Ik denk eerlijk gezegd van niet, zolang ik met de klant maar een gesprek op niveau kan voeren.'
MNG: ‘Ik geloof niet alleen in alles zelf goed doen, maar ook kijken hoe complementair je als team bent aan elkaar. Ik hoef persoonlijk niet voorop te lopen, als de organisatie maar voorop blijft lopen. Ik leer oprecht het meeste van gesprekken met klanten: hun beleving, hoe ze onze dienstverlening ervaren. Het is elke dag een leerschool, ik vind dat geweldig.'
PdW: ‘Zodra er geen leerschool meer is loop je een enorm risico om achterop te raken.'
MNG: ‘Het gaat ook om het willen weten. Ik bezit een gezonde nieuwsgierigheid, ook al word ik daar ook wel eens moe van.'
PdW: ‘Je moet ook dapper genoeg zijn om te weten waar je beperkingen liggen. Als je geen grenzen stelt, verzuip je. Dat waarderen mensen ook wel, als je daar eerlijk over bent en iemand anders een oplossing laat aandragen. Maar je moet wel groot genoeg zijn om het te zeggen.'
Lees ook:
> Biografie Jeanine van der Vlist
> Biografie Monique Noomen-Greve
> Biografie Peter de Wit
> Biografie Harry Starren
> Dossier innovatie