Arcadis-topman Harrie Noy over de strategie van het advies- en ingenieursbedrijf
Het kantoor van Arcadis-topman Harrie Noy bevindt zich op de vijftiende en hoogste verdieping van het WTCgebouw dat pal bovenop het station van Arnhem is gebouwd. ‘Het gebouw is de helft van de bevolking een doorn in het oog. De andere helft vindt het prachtig', zegt Noy die al sinds 1975 werkzaam is bij Arcadis, toen nog Heidemij.
WTC-gebouw
Arcadis bezet slechts de twee bovenste etages van dit pand, maar op de buitenkant van de gevel staat uitsluitend hún naam naast die van het WTC. ‘dat hebben we bedongen in het huurcontract', glimlacht Noy. ‘Maar het uitzicht gaf de doorslag. kijk, daar kronkelt de Rijn, daaronder ligt park Sonsbeek en aan de andere kant hebben we uitzicht op de beroemde bridge too far. Tegen zo'n locatie kun je toch geen "nee" zeggen?' Maar een verhuizing is op komst. Noy: ‘We zitten hier niet lang meer. We vertrekken voor het eind van dit jaar nog naar de Amsterdamse Zuidas. Een aanzienlijk praktischer locatie voor een internationaal bedrijf als het onze.'
Arcadis projecten
Het gaat, ondanks de crisis, relatief goed met Arcadis. En voor wie niet precies weet wat dit advies- en ingenieursbedrijf doet, een kleine greep uit de activiteiten: de parkeergarage onder het Museumplein in Amsterdam, de bouw van een tweede Coentunnel, dijkversterking bij IJmuiden, Floriade 2012, het
stadhuis in den Haag, het saneren van de stadsgrachten in Sneek.
Water- en wegenprojecten
Ook internationaal timmert het bedrijf letterlijk en figuurlijk aan de weg. Zo helpt Arcadis het gebied rondom New Orleans te beschermen tegen overstromingen, is het betrokken bij wegenprojecten in Polen en mijnbouw- en waterprojecten in Brazilië. En wat te denken van het viaduct bij het Franse Millau, die immens grote witte brug - de hoogste ter wereld - die de wegen tussen Clermont-Ferrand en Béziers met elkaar verbindt. ‘Jazeker, het zijn onze ingenieurs die deze brug hebben ontworpen en uitgerekend', zegt Noy met trots. ‘En we doen meer spectaculaire projecten in het buitenland.'
Shanghai
Noy schuift een glimmende brochure naar onze kant van de tafel. ‘kijk. Dit wordt het grootste nieuwe ziekenhuis in China. En onze architecten mogen dat ontwerpen. Het komt in Shanghai en biedt ruimte aan meer dan tweeduizend bedden, heeft een vloeroppervlak van meer dan 360 duizend vierkante meter en een geschatte bouwsom van ruim 400 miljoen dollar. We zijn al volop bezig met het ontwerp ervan.'
Arcadis doet veel. Heel veel. Projecten waarvan de meeste mensen niet eens weten dat ze met inbreng van Arcadis zijn gerealiseerd. Is dat een probleem? ‘Niet voor onze business. We zijn namelijk wel degelijk bekend in de zakelijke markt en bij overheden. We leveren ontwerp-, advies- en ingenieursdiensten aan bedrijven over de hele wereld en zijn actief in vier gebieden: infrastructuur, water, milieu en gebouwen. De markt en onze klanten weten dat. Maar onze naamsbekendheid is wel degelijk een punt van aandacht, zeker waar het de arbeidsmarkt betreft. We hebben ons altijd iets te bescheiden opgesteld, terwijl we een prachtig bedrijf zijn met indrukwekkende projecten. Dat mogen we best iets meer wereldkundig maken.'
U werkt hier al sinds 1975. Hoe houdt u uzelf scherp? ‘Ik weet niet of het een per se met het ander te maken heeft. En het brengt ook voordelen met zich mee dat ik al zo lang werkzaam ben in dit bedrijf. Ik ken de organisatie door en door, weet heel goed wat onze kernkwaliteiten zijn en wat we daarmee kunnen in de markt. Dat brengt een natuurlijke vorm van gezag met zich mee. Ik weet van de hoed en de rand, en dat realiseren medewerkers zich ook. Onze Raad van Bestuur is bovendien zeer divers samengesteld.'
De strategie van Arcadis is om mede te groeien door overnames. Die vinden met name in Europa en het Verre Oosten plaats. Waarom juist daar? ‘dat heeft te maken met de strategische keuze die we hebben gemaakt om te streven naar gebalanceerde groei. De helft van onze groei moet organisch plaatsvinden, de andere helft door middel van acquisities. En het liefst dragen onze acquisities weer bij aan die autonome groei. Daarnaast streven we naar een geografische balans in onze portefeuille. De laatste jaren zijn we sterk gegroeid in de Verenigde Staten. Dat is onder andere het gevolg van de grote overname die we vorig jaar hebben gedaan, van Malcolm Pirnie. Die overname heeft ons een toppositie in de internationale watermarkt opgeleverd. Om het evenwicht te bewaren willen we onze business nu versterken in Europa en Azië. Maar ook zijn we onze positie aan het verstevigen in Zuid-Amerika, met name Brazilië.'
Hoe is het u gelukt om zo'n sterke positie in Amerika in te nemen? ‘dat is aanvankelijk een kwestie van toeval geweest. In 1993 zijn we in Amerika terechtgekomen door een grote overname van het milieubedrijf Geraghty & Miller. Dat bedrijf had ons gebeld. Het deed veel milieuwerk voor multinationals in Amerika en zocht een partner in Europa. Ze beschouwden ons als een milieubedrijf en wilden met ons in zee. Hun voorkeur ging uit naar een joint venture, maar wij hebben het bedrijf uiteindelijk overgenomen. die kans deed zich nu eenmaal voor. In één klap waren we daarmee genoteerd aan de Nasdaq, nog voordat we beursgenoteerd waren in Nederland. En we hadden op dat moment bepaald geen plannen om activiteiten in Amerika op te starten. Onze strategie was gericht op Europa. Maar deze kans kwam op ons pad.
Zo zie je maar dat een strategie weliswaar belangrijk is, maar niet heilig. Je moet altijd je flexibiliteit behouden en openstaan voor kansen en mogelijkheden die zich voordoen. Toen we eenmaal in Amerika zaten, hebben we onze activiteiten daar verder uitgebreid, zowel door autonome groei als door overnames. Meer dan de helft van onze omzet komt daar nu vandaan.'
Wat is volgens u de ideale termijn voor een strategie? ‘dat hangt af van de omstandigheden. Maar we herijken onze strategie in ieder geval elke drie jaar. We kijken niet pas naar onze strategie op het moment dat er problemen zijn. In 2001, toen we net een nieuwe Raad van Bestuur hadden, was er wel een specifieke reden om onze strategie onder de loep te nemen. Onze koers bleef achter bij onze concurrenten. Onze potentie was groot, maar we konden die niet voldoende verzilveren.
We moesten actie ondernemen, wilden we niet in een doodlopende straat eindigen. We hebben toen tien concurrenten tegen het licht gehouden waar we jaloers op waren en we hebben achterhaald wat zij beter deden dan wij. Daar zijn we een half jaar mee bezig geweest en eigenlijk kwamen daar heel voor de hand liggende zaken uit: ze waren beter gefocust, hadden meer organische groei, hogere marges en ze hadden minder werkkapitaal nodig om hun business te runnen. Wij besloten toen dat we op al die punten beter moesten worden dan onze concurrenten.'
Hoe heeft u daar handen en voeten aan gegeven? ‘dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We waren ook toen al een groot bedrijf met zo'n zevenduizend medewerkers. Voordat je zo'n tanker op een nieuwe koers kunt laten varen, ben je minstens drie jaar verder. Ons plan was om alle lopende acquisities te stoppen en eerst te zorgen voor meer autonome groei en hogere marges. Door een synergieprogramma te lanceren wilden we de vruchten gaan plukken van alle investeringen in de jaren daarvoor. We wilden meer synergie halen uit onze klanten en kennis en zijn ons bewust gaan richten op activiteiten die zich hoog in de waardeketen bevinden. Ook hebben we onze kernwaarden opnieuw bezien. We waren vooral solide, degelijk, betrouwbaar en sociaal. Maar dat waren geen drivers voor onze nieuwe strategie.'
Welke waarden waren dat wel? ‘Aanvankelijk hadden we er vijf geformuleerd, maar dat aantal kon niemand onthouden, op de voorzitter van de Raad van Bestuur na. Het zijn er uiteindelijk drie geworden: integriteit, ondernemerschap en agility, ofwel resultaatgerichte alertheid.'
Hoe is het gelukt om de werkvloer mee te krijgen? ‘door heel consistent te zijn en te blijven, en door veel te communiceren. Je moet de boodschap blijven herhalen en vasthouden aan de lijn van het verhaal. Maar bovenal moet je congruent zijn met het verhaal. do en wat je zegt en zeggen wat je doet.'
Tot slot: hoe vaart Arcadis in deze crisis? Maakt u zich er zorgen over? ‘Onze cijfers zijn goed en laten ook over de afgelopen twee jaar een stijgende lijn zien. Men denkt dan al snel dat Arcadis geen last heeft van de crisis. Nou, ik kan u verzekeren: niets is minder waar. We hebben de crisis echt aan den lijve ondervonden. Met name de markt voor commercieel vastgoed heeft enorme klappen gekregen. En ook de milieumarkt is gevoeliger voor de crisis dan menigeen denkt. Sommige klanten hebben hun omzet zien dalen met wel 25 procent en nodigen dan al hun leveranciers uit voor een praatje. In de periode 2007-2009 is onze organische groei in de milieumarkt van plus twintig naar min tien procent gegaan. De enige reden dat we toch nog goede cijfers hebben kunnen laten zien, is dat we tijdig onze kosten rigoureus hebben weten terug te brengen en onze verkoopinspanningen hebben geïntensiveerd. We hebben ons goed en snel kunnen aanpassen. En we hebben inmiddels weer heel mooie projecten weten binnen te halen. Maar het blijft spannend wat de economie de komende jaren gaat doen. In onze strategie voor 2011-2013 gaan we ervan uit dat er een geleidelijke voortzetting zal zijn van economisch herstel. Maar zoals ik al eerder zei"je moet flexibel kunnen omspringen met een strategie.
Lees ook:
> Biografie Harrie Noy, topman Arcadis
> Arcadis: forse winstgroei in eerste kwartaal 2009
> Biografie Renier Vree, CFO Arcadis
> Renier Vree nieuwe CFO Arcadis
> Miljoenencontracten voor Arcadis in VS