Yves Morieux: 'Maak van een organisatie geen labyrint'

Ook de ‘zachte’, mensgerichte aanpak van de human relations-benadering, die sinds de jaren dertig furore maakte als reactie op het mechanistische Taylorisme, doet sleets aan in de complexe 21ste eeuw. De kosten van dit tweeledige failliet zijn hoog: een structureel dalende productiviteit ondanks toenemende innovatie en een all time low in betrokkenheid en motivatie.

Tijd dus voor een paradigmaverschuiving, aldus Morieux, die het kantoor van BCG in Washington even heeft verruild voor dat in Amsterdam om met een charmant Frans accent zijn veranderkundige inzichten te delen. Ceo’s moeten het antwoord op de toenemende complexiteit niet langer zoeken in het bouwen van nóg complexere organisaties, luidt zijn betoog. De complexiteit buíten vraagt juist om simpelheid bínnen. Ceo’s hoeven volgens Morieux slechts een aantal smart rules toe te passen om zich niet langer stuk te lopen op hun complexe managementomgeving, maar juist de kansen ervan aan te grijpen voor het creëren van waarde en concurrentievoordeel.

Hoe bent u tot uw inzichten gekomen?
‘Mijn vertrekpunt was verwondering. Ik werd tijdens mijn adviesopdrachten bij een grote verscheidenheid aan bedrijven steeds vaker voor een raadsel gesteld: managers die ondanks hun intelligentie, hoge arbeidsethos en toewijding de controle verloren over hun organisatie en er niet in slaagden om te sturen op strategische prioriteiten als innovatie of klanttevredenheid. Daarnaast werd mijn nieuwsgierigheid geprikkeld door twee even raadselachtige macro-economische internationale trends: een fundamentele daling van de productiviteit en een sterk afnemende medewerkersbetrokkenheid. Pas toen ik deze drie kwesties nader ging onderzoeken, bleek dat ze één gezamenlijke onderliggende oorzaak hadden: gecompliceerdheid. De afgelopen decennia zijn organisaties steeds meer interne obstakels gaan opwerpen, in de vorm van structuren, systemen, processen en regels. Dat heeft geleid tot een enorme hoeveelheid work on work: werk dat geen relatie meer heeft met het primaire proces, zoals rapporteren, vergaderen, coördineren en het overbruggen van de kloof tussen front- en backoffice. In de meest gecompliceerde organisaties besteden managers veertig procent van hun tijd aan het schrijven van rapporten en dertig tot zestig procent aan vergaderen. Die onnodige ingewikkeldheid verslindt alle productiviteit en verbeterpotentieel en leidt tot onthechting bij medewerkers.’

Waarom maken ceo’s hun organisatie zo ingewikkeld?
‘Het is hun antwoord op de toenemende complexiteit van de businessomgeving. Het verlagen en deels wegnemen van internationale handelsbarrières heeft geleid tot verhevigde concurrentie, onder meer uit Azië dat sterk heeft geïnvesteerd in goed opgeleide en fysiek fitte arbeidskrachten. Daarnaast hebben de voortschrijdende technologische ontwikkelingen geleid tot een enorme hoeveelheid informatie, die zich kenmerkt door zowel rijkdom als reach: tegelijkertijd breed én specifiek. Met één klik heb je bijvoorbeeld toegang tot alle leveranciers in India, Maleisië en Indonesië. Bedrijven kunnen het zich niet meer veroorloven om er één te kiezen en de rest te negeren, want anders gaat hun concurrent ermee aan de haal. Door die transparantie hebben consumenten bovendien meer keuze gekregen en zijn ze meer eisen gaan stellen. In de good old jaren tachtig leerden de ceo’s van nu op hun managementopleiding dat er twee manieren zijn om te concurreren: op kosten óf op kwaliteit. Vandaag de dag gaat het om kosten én kwaliteit en daarnaast nog om een groot aantal andere eisen als snelheid, betrouwbaarheid, innovatievermogen, compliance en duurzaamheid.’
Lachend: ‘Een autodealer kan niet meer zeggen: onze auto’s zijn uitermate voordelig, maar niet erg betrouwbaar, dus misschien moet u er voor de zekerheid maar twee kopen. Die complexiteit schept overigens ook kansen, omdat bedrijven zich scherper dan vroeger kunnen onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Maar voor veel bedrijven vormt het eerder een bedreiging, omdat ze externe complexiteit onterecht vertalen in interne gecompliceerdheid.’

Hoe uit zich dat?
‘Ze roepen bijvoorbeeld speciale processen, afdelingen, functies en kpi’s in het leven voor elke eis die aan hun product, dienst of bedrijf gesteld wordt. Kwaliteit? Daar richten we een afdeling voor op. Compliance? Daar zetten we een compliance officer op. Zo ontstaat een organisatorisch labyrint. Die gecompliceerde structuur is op zichzelf weer een symptoom van het afbrokkelen van de twee belangrijkste pijlers van modern management: de harde benadering van het Taylorisme met zijn accent op structuren, systemen en financiële incentives en de zachte human relations-stroming, waarin het accent ligt op menselijke gevoelens en emoties. Beide proberen controle uit te oefenen over het individu, ze verschillen alleen in de manier waarop. Tegenwoordig is het echter steeds moeilijker om mensen controle op te leggen. Nu deze managementtheorieën achterhaald blijken, moeten bedrijven allerlei ingewikkelde noodverbanden aanleggen om zichzelf bij elkaar te houden. Terwijl een doorbraak slechts mogelijk is met een nieuw managementparadigma: smart simplicity, oftewel slimme simpelheid. Centraal daarin staat het begrip cooperation, samenwerking. Op die manier stimuleer je mensen om hun intelligentie en energie gericht in te zetten voor het belang van het bedrijf. Dat leidt tot meer flexibiliteit, een groter aanpassingsvermogen en strategische wendbaarheid.’

Maar het is toch weer een vorm van control…
‘Het is een indirecte, gedeelde vorm van control. Niet van boven opgelegd, maar uitgeoefend door de medewerkers zelf, die elkaar op de juiste manier beïnvloeden. Zonder enige vorm van control ontaarden organisaties in chaos. Wij geloven bij BCG niet in volledige vrijheid op de werkvloer, maar in de meerwaarde van management om mensen tot dingen te brengen die ze spontaan niet zouden doen. Managers behouden dus hun sleutelrol in ons nieuwe paradigma, alleen moeten ze die rol anders gaan invullen. Het gaat om samenwerking, betrokkenheid en gedeeld leiderschap, waarin mensen hun intelligentie en energie optimaal inzetten. Daarvoor moeten managers de juiste context en de voorwaarden scheppen.’

Kunt u een concreet voorbeeld noemen van de manier waarop managers op smart simplicity en daarmee op samenwerking kunnen sturen?
‘Een autofabrikant als Kia biedt klanten tegenwoordig zeven jaar garantie aan op nieuwe auto’s. De ontwerpers van Kia moeten in hun designs dus rekening houden met de repareerbaarheid van de auto’s, naast alle andere producteisen, zoals kwaliteit, veiligheid, energiezuinigheid, et cetera. Een Tayloriaanse benadering zou daar een aparte functie voor in het leven roepen: Mr. Reparability, met bijbehorend proces, scorecard, variabele beloning en evaluatie-instrument. Maar omdat er aan zoveel eisen moet worden voldaan, vormt het herstelgemak van de auto’s een verwaarloosbaar klein onderdeel in de totale beloning van de ontwerpers. Uiteindelijk leidt deze benadering dus tot minder waarde, tegenover meer kosten door een bureaucratische nachtmerrie. Het kan veel simpeler en effectiever. Een van onze smart rules luidt: laat mensen zelf de schoenen aantrekken die ze voor anderen maken. Vertaald naar dit voorbeeld: laat ontwerpers tijdens hun loopbaan ook werken op de aftersalesafdeling en maak ze verantwoordelijk voor het garantiebudget. Als dat volledig uit de hand loopt door een slecht ontwerp, ervaren ze zelf de gevolgen. Dat is een veel krachtiger instrument dan die één of twee procent minder bonus.’

Maar bedrijven kunnen toch ook ‘zacht’ inzetten als ‘kracht’, bijvoorbeeld door het stimuleren van bedrijfstrots en onderling vertrouwen?
‘Trots en vertrouwen zijn uitermate belangrijk, maar vormen eerder een gevolg van samenwerking dan een drijvende kracht daarvoor. Veel bedrijven proberen trots, vertrouwen en bijvoorbeeld openheid te kweken met workshops en events. Maar dat soort gevoelens kun je niet afdwingen. Mensen worden daar alleen maar cynisch van. Je kunt beter hun carrièrepaden en de context van het werk veranderen om het juiste gedrag te laten ontstaan. Dan wordt het ineens hun eigen belang om met andere disciplines samen te werken en leren ze vanzelf wie ze wel en niet kunnen vertrouwen. Uiteindelijk rollen er daardoor betere auto’s van de band en worden mensen trots op hun product.’

Hoe belangrijk is smart simplicity voor het voorkómen van een crisis in bedrijven?
‘In gecompliceerde organisaties ontsnappen zwakke signalen, en soms zelfs sterke signalen, gemakkelijk aan de radar. Al die silo’s en kruip-door-sluip-door-gangetjes verstoren het totaaloverzicht. Dat maakt de kans bijzonder klein dat zwakke signalen tijdig ontdekt, doorgegeven en geïnterpreteerd worden en dat dit tot actie leidt. Daarbij maakt de omvang van een bedrijf geen verschil, zo blijkt uit onze analyse. Een klein en compact bedrijf kan gebukt gaan onder een gecompliceerde structuur, terwijl een groot bedrijf met een gedifferentieerd portfolio gefocust kan zijn. Vergelijk het maar met het menselijk skelet. De effectiviteit van ons bewegingsapparaat wordt niet bepaald door het aantal botten en de grootte daarvan, maar door het zenuwstelsel. Zo maakt ook niet de bedrijfsomvang, maar een combinatie van samenwerking, betrokkenheid en leiderschap het verschil. Om dat te bereiken, moeten bedrijven de managementrollen identificeren die het grootste effect hebben op de performance. Niet de hiërarchisch belangrijkste posities, maar de meest kritische managementrollen, zoals projectmanagers, brandmanagers of storemanagers. Bedrijven moeten zichzelf de vraag stellen: welke twintig procent managers zijn voor tachtig procent verantwoordelijk voor het resultaat? Na deze verticale exercitie moeten ze horizontaal op zoek gaan naar de belangrijkste knooppunten in de organisatie: welke twintig procent interfaces bepalen voor tachtig procent de kritische onderlinge afhankelijkheid? Je kunt het vergelijken met acupunctuur: waar zitten de drukpunten?’

Hoe creëer je vervolgens waarde uit die kennis?
‘Horizontaal moet je rond de drukpunten meer samenwerking tot stand brengen. Bij een farmaceutisch bedrijf leidde een sterkere verbinding tussen R&D en productie enerzijds en tussen het shared service center en de operatie anderzijds tot een betere performance.
Verticaal moet je de kritische managementrollen meer invloed geven om ze op die manier te veranderen in integrators: mensen die zowel het vermogen als het belang hebben om anderen te laten samenwerken. In de meeste organisaties zijn de kritische managementrollen machteloos gemaakt door een overkill aan processen, systemen, regels en kpi’s. Die managers zelf vinden het overigens vaak wel veilig om zich daarachter te verschuilen. Kwantitatieve performancecriteria en boxticking beschermen hen tegen de willekeur in het oordeel van hun leidinggevende over de manier waarop ze omgaan met de grilligheid van hun omgeving. Complexiteit wordt op die manier schijnbaar controleerbaar en onschadelijk gemaakt. Het schrappen van kpi’s voelt voor die managers als het wegtrekken van een warme deken.’

Toch heb je tot op zekere hoogte ook standaardisering en meting nodig.
‘Zeker. Als je een vliegtuig bestuurt, wil je de hoogte en het brandstofverbruik kunnen meten. Maar het gaat ook om het samenspel tussen de piloten en de interactie met de verkeerstoren. Die samenwerking kún je niet meten en vangen in kpi’s, terwijl dit wel essentieel is om succesvol te opereren in een complexe omgeving. Er wordt altijd gezegd: what gets measured gets done. In een organisatie die alleen gericht is op meten, komt samenwerking dan ook vaak onvoldoende van de grond. Je moet die samenwerking daarom stimuleren door managers in kritische rollen meer invloed te geven. Neem een retailorganisatie. In retail bestaat er altijd spanning tussen centralisering en het creëren van schaalvoordeel enerzijds en decentralisatie en inspelen op lokale behoeften anderzijds. Je moet ze zien te combineren, door waar mogelijk zaken als prijs, inkoop en assortiment te centraliseren en tegelijkertijd een lokale invloedsbasis te bouwen. Geef filiaalmanagers de vrijheid terug voor eigen ondernemerschap, bijvoorbeeld voor het organiseren van events die zijn gericht op lokale voorkeuren, of voor het mobiliseren van hun teams, door ze zelf weer te laten beslissen hoe ze hun medewerkers optimaal inzetten. Op deze manier gaat decentralisatie niet langer ten koste van centralisatie of andersom. Je verspeelt geen kaart, je brengt juist een extra kaart in het spel. Daarmee verbreed je het invloedscontinuüm, ook een smart rule. Zo creëer je meer waarde tegen minder kosten.’ Morieux klapt zijn schriftje dicht en besluit met een laatste simpele waarheid: ‘Invloedsbasis en toegevoegde waarde zijn nu eenmaal twee kanten van dezelfde medaille.’

Het winnen van die medaille in een veranderend speelveld lijkt ineens niet zo ingewikkeld meer.

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie bij de Universiteit Utrecht.

Het interview met Yves Morieux is gepubliceerd in Management Scope 09 2013.