Alexander Collot d'Escury: 'Wij willen producten met een eeuwige levensduur'

Gemaakt door Petra Blaisse van ontwerpbureau Inside Outside, waarbij Desso als partner optrad. Het tapijt verbindt het historische pand uit 1895 naadloos met de recent opgeleverde nieuwbouw van Benthem Crouwel architecten.

Het enthousiasme van Desso-topman Alexander Collot d’Escury is begrijpelijk: dit wandtapijt, gemaakt met Desso’s nieuwste weeftechnieken, illustreert het succes van de innovatieve weg die de tapijtfabrikant is ingeslagen. Een weg die is gebaseerd op, zoals ze bij Desso zeggen, ‘de innovatiepijlers creativiteit, functionaliteit en de cradle-to-cradle-filosofie’.

Het verhaal van de tapijtleverancier begint in Oss, als de Belgische tapijtproducent Desseaux daar ruim tachtig jaar geleden een fabriek begint voor het weven van tapijten voor woningen en bedrijven. Een halve eeuw later start Desso met de productie van kunstgras voor sportvelden. Die twee activiteiten vormen nog steeds de kern van het bedrijf. Desso wisselde een aantal malen van eigenaar, was enige tijd genoteerd aan de Amsterdamse beurs en startte in 2007 een indrukwekkende metamorfose. In dat jaar namen NPM Capital en het management Desso over van een Amerikaanse branchegenoot. Stef Kranendijk werd ceo; de man die hem in 2012 opvolgde, Alexander Collot d’Escury, kwam over van Nestlé en werd eerst cco.

Het vernieuwde managementteam zette meteen vol in op een mix van duurzaam produceren en creatief innoveren, waarmee het tegemoet komt aan de toenemende vraag van klanten uit inmiddels meer dan honderd landen. Crisis of niet, Desso weet jaar op jaar het marktaandeel uit te breiden en behaalde in 2013 een recordwinst. De degelijke, stoffige, u-vraagt-wij-draaien-tapijtleverancier van vroeger heeft nu een sterke reputatie van een sustainable bedrijf, dat steeds duidelijker laat zien hoe waardevol en werkbaar de cradle-to-cradle-aanpak van medegrondlegger Michael Braungart kan zijn.

Vanwaar Desso’s koersverandering in 2008?
‘Zoiets begint met de persoonlijke interesse vanuit het managementteam. Natuurlijk willen we de wereld goed achterlaten voor onze kinderen. En zo denken onze klanten er ook over. Op zich liep het bedrijf destijds prima. Het was al wel bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar de nadruk lag op zoveel mogelijk producten verkopen. We hadden destijds geen idee wat de afzonderlijke winstbijdrage van al die producten was. Toen we dat gingen uitrekenen, bleek al snel dat we sommige producten verkochten met een EBIT van min twintig procent. Bepaald geen gezonde situatie. We besloten ons te focussen op de producten met een positieve winstbijdrage en ons volledig te richten op duurzaamheid, innovatie en creativiteit in al onze processen. En dan écht vanuit de behoeften van de klant.’

Hoe risicovol was die koersverandering destijds?
‘Het was binnen onze sector in ieder geval totaal nieuw. Mensen besteden gemiddeld negentig procent van hun tijd binnen. Slapen, werken, thuis ontspannen, we zitten altijd in ruimtes, omgeven door een plafond, muren en een vloer. In onze visie moeten onze tapijten bijdragen aan een gezond binnenklimaat, en daarmee aan de gezondheid en het welzijn van onze klanten. De kwaliteit van de binnenlucht wordt vaak aangetast door fijnstof. Dat kan voor mensen met aanleg voor astma leiden tot longaandoeningen. En dus hebben wij tapijttegels ontwikkeld die fijnstof goed vasthouden en daardoor de fijnstofconcentratie in de binnenlucht reduceren, veel beter dan ander tapijt of dan harde vloeren. Logisch dat de markt zo’n product verwelkomt. In die zin is het varen van een duurzame koers niet risicovol, maar biedt het ons juist grote kansen.’

Hoe organiseert Desso innovatie?
‘We onderscheiden daarbij drie pijlers. Ten eerste creativiteit. Een voor ons cruciale klantengroep zijn architecten en interieurontwerpers; zij zijn onze belangrijkste opdrachtgevers in het zakelijke segment, dat goed is voor zeventig procent van onze omzet. We hebben in een aantal voor ons belangrijke landen circles of architects opgezet. Onze R&D-mensen bespreken met hen toekomstige trends, leggen hen producten voor en laten ze onze producten, kleuren en materialen testen. Zo krijgen we een zeer goed gevoel van hun wensen en behoeften. We werken ook graag met kunstenaars en designers als Marcel Wanders, Marc Mulders en Petra Blaisse, omdat die ons weten te inspireren.

De tweede pijler betreft functionele innovaties. We produceren niet alleen tapijttegels die de luchtkwaliteit verbeteren, waarbij klanten kunnen kiezen uit zes miljoen designs die ze zelf online kunnen ontwerpen, maar ook tapijt waarmee je de akoestiek verbetert. Voor de geluiddempende tapijtrug gebruiken we grondstoffen uit oude petflessen. In onder meer kantoren, scholen en ziekenhuizen gebruikt men vaak nog plafonds waarmee je geluidsoverlast terugdringt; zo’n plafond kost tussen de dertig en driehonderd euro per vierkante meter. Onze geluiddempende tapijtrug kost, mede door die upcycling van petflessen, slecht vijf euro per vierkante meter. Een andere functionele innovatie betreft onze vloeren die licht reflecteren: dat kan de verlichtingskosten tot wel tien procent verlagen.’

En de derde pijler?
‘Dat is de cradle-to-cradle-aanpak. We hebben de medegrondlegger van deze filosofie, Michael Braungart, geregeld over de vloer gehad. Cradle-to-cradle gaat veel verder dan recycling van materialen. Braungart focust niet op vermindering van CO2-uitstoot en afval, of het terugdringen van energieverbruik. Hij zegt: doe de juiste dingen op de juiste manier, vanuit een oogpunt van eco-effectiviteit. Ontwikkel producten die een positieve invloed hebben op het milieu, start met de juiste materialen en close the loop. Wat Braungart bedoelt: gebruik nooit onveilige materialen in je producten. Houd al in je ontwerpfase rekening met de mogelijkheid het product na gebruik te scheiden in materialen die je makkelijk en veilig kunt hergebruiken. We maken grote stappen op dit gebied. Onze tapijttegels met de EcoBase-tapijtrug hebben een niveau bereikt waarbij 97 procent van de materialen voldoet aan de cradle-to-cradle gezondheids- en milieucriteria. De op polyolefine gebaseerde laag van deze backing kan volledig veilig worden hergebruikt in ons eigen productieproces. Onze aanpak spreekt klanten erg aan. Voor KLM hebben we, in samenwerking met designer Hella Jongerius, tapijt ontwikkeld voor in de businessclass van de KLM-Boeings. Daarbij hebben we oude KLM-kostuums gerecycled en als grondstof gebruikt voor het tapijt. Je ziet dan ook blauwe elementen in het tapijt, ook voor het personeel is dat een mooi idee. En als het tapijt versleten is, kunnen we het materiaal opnieuw gebruiken.’

Wat levert die circulaire aanpak op?
‘Voor Desso betekent het dat we efficiënter kunnen produceren. Voor de economie als geheel kan het cradle-to-cradle-gedachtengoed, dat uitgaat van een circulaire economie waarbij je producten veilig kunt recyclen, enorme voordelen opleveren. Uit onderzoek van de Ellen MacArthur Foundation en McKinsey blijkt dat bedrijven in de EU jaarlijks 464 miljard euro zouden kunnen besparen door over te stappen op de circulaire economie. Dat is bijna vier procent van het jaarlijkse BBP van de gezamenlijke EU-landen. We moeten toe naar producten met een eeuwige levensduur. Dat klinkt wellicht onrealistisch, maar we komen daar – in ieder geval binnen Desso – wel steeds dichter bij.’

Bedrijven kunnen hun creativiteit vergroten door samen te werken met andere partijen. Doet Desso dat ook?
‘Jazeker, in toenemende mate. Met Philips hebben we een tapijttegel ontwikkeld die het licht van de ledlampen van Philips doorlaat. Dat biedt ruimte voor allerlei functionele toepassingen. Zo kun je het gebruiken voor bewegwijzering, om patiënten in een ziekenhuis te laten zien waar de toiletten zijn, of om passagiers op een luchthaven te helpen bij het vinden van de juiste gate. Met deze toepassing kunnen we van ons tapijt in feite een enorme monitor maken. Architecten vinden het geweldig, ze willen het allemaal toepassen. In mijn tijd bij Nestlé merkte ik al hoe vruchtbaar het kan zijn om samen te werken met andere partijen. Het kan binnen je organisatie de creativiteit en innovatiekracht flink vergroten.’

Wat heeft u in de cultuur binnen de organisatie van Desso moeten veranderen?
‘Om onze strategie te laten slagen, was het essentieel dat het senior management voortdurend uitdroeg wat ons voor ogen stond. Communicatie is álles, waarbij we geen moment op onze lauweren kunnen rusten. We introduceerden de cradle-to-cradle-aanpak twee jaar geleden binnen ons bedrijf, en sindsdien is het een kwestie van walk the talk. Onze commerciële mensen zagen direct de mogelijkheden. Technici waren wat terughoudender, die moesten we soms uit hun comfortzone zien te halen. Begrijpelijk, want voor hen was het ook de grootste uitdaging, technisch gesproken. Circulair produceren is voor onze mensen toch nog onontgonnen terrein. We hebben een aantal mensen moeten vervangen, mensen die zich niet in het gedachtengoed konden vinden. Daar staat tegenover dat we nieuwe mensen hebben aangetrokken, zoals designers, die echt de top zijn in hun vakgebied. We hebben onze organisatiestructuur ook aangepast, bijvoorbeeld de raad van bestuur teruggebracht van vier mensen naar twee, en werken sinds 2012 met een breder managementteam. We werken nu via korte lijnen, met veel verantwoordelijkheden voor de business.’

Wat mij verbaast is dat Nederlandse designers en architecten vaak tot de wereldtop behoren, maar dat het gros van de bedrijven, vooral in het mkb, totaal niet creatief is en alleen maar kosten saneert.
‘Tja, ik zie meerdere signalen, die haaks op elkaar staan. Aan de ene kant behoren we tot een van de meest competitieve economieën ter wereld, en is de regio Eindhoven een smart city, waar onze bedrijven relatief drie keer meer patenten hebben dan vergelijkbare bedrijven in Silicon Valley. Tegelijk lopen we ver achter waar het gaat om milieu-innovatie. Wellicht dat het overheidsbeleid met de negen topsectoren vruchten gaat afwerpen, maar ik denk dat we al een eind komen als we de bureaucratie voor ondernemingen terugdringen en simpelweg meer in actie komen. Ik zie ook bedrijven die, als konijnen die verblind worden door de lichten van een aanstormende auto, afwachten wat er komen gaat. Toch is er veel mogelijk, als je zorgt voor diversiteit binnen teams en als je haarfijn begrijpt wat er in jouw sector gebeurt en wat jouw klanten echt willen. Dat laatste heb ik geleerd van topmarketeer Henk Kwakman, die mijn leermeester was bij Nestlé. Zijn credo was altijd: voer veel gesprekken met klanten en andere belanghebbenden, test je assumpties en bouw vervolgens daar je concepten op.’

Desso wil in 2020 volledig cradle-to-cradle zijn. Wat is jullie aanpak om dat te bereiken?
‘Om dat te realiseren hebben we acht must-win battles gedefinieerd op het gebied van ondernemingsdoelen, en van financiële en operationele implementatie van de cradle–to-cradle-visie. We laten ons in onze strategische besluitvorming leiden door twee primaire regels: bij alle besluiten de klant centraal stellen en zorgen dat al onze activiteiten meer waarde voor de klant toevoegen dan kosten opleveren. Dat moet leiden tot een jaarlijkse organische groei van vier tot zes procent en een uitbreiding van ons marktaandeel met jaarlijks twee procent. Tot nu toe liggen we goed op schema.’

Peter Barratt-Jones is oprichter van Rethinker.co.

Het interview met Alexander Collot d'Escury is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.