Ralf Dekker: 'Bitcoin en Google zijn niet disruptive'
Ralf Dekker werkt sinds 1993 bij de Rabobank Groep. Sinds een jaar is hij chief operating officer binnen de raad van bestuur en verantwoordelijk voor de IT en de interne processen binnen de hele Rabobank-organisatie. We spreken Dekker in zijn kantoor in de Rabotoren (ook wel ‘de verrekijker’ genoemd) in Utrecht. ‘We zitten nog steeds in een fase van het herstel van vertrouwen,’ zegt Dekker, ‘want de banken hebben nogal een knauw gekregen door alle ontwikkelingen.’
Het gaat Dekker aan het hart dat het negatieve imago van banken óók duizenden bankmedewerkers treft die gewoon goed werk doen en daarvoor geen exorbitant salaris ontvangen. ‘Dat zijn geen inhalige graaiers, maar mensen die proberen zo goed mogelijk klanten te helpen.’ Dat negatieve maatschappelijk beeld zal wel vervagen als er weer economische groei is, denkt Dekker. Hoewel hij een uitbundige groei van meerdere procenten de komende jaren nog niet verwacht.
Voorop staat dat Dekker trots is op zijn bank, en wel om twee dingen: ‘Ten eerste zijn we in Nederland nog steeds een brede speler met een krachtige en gereputeerde positie en de enige grootbank zonder overheidssteun. Ten tweede zijn we internationaal erkend als belangrijke bank op het gebied van food en agri. Dat is toch een kwestie van jarenlang klantenrelaties onderhouden en deskundigheid opbouwen.’
Wat zijn uw doelstellingen voor de komende jaren?
‘Mijn prioriteit is Nederland, want de lokale bankenwereld in Nederland is het grootste en daar is ook het nodige te doen. In het buitenland moet ook van alles gebeuren, maar dat is overzichtelijker. In Nederland hebben we een nadrukkelijke besparingsdoelstelling, die in 2016 gerealiseerd moet zijn. Dat betekent een centrale besparing van ongeveer tweehonderd miljoen euro. Voor heel Nederland, inclusief de lokale banken, een kostenbesparing van circa vijfhonderd miljoen euro. Een deel daarvan is laaghangend fruit, een kwestie van dingen efficiënter doen. Maar meer dan de helft moet gedreven worden door wat we businesscases noemen, dus investeren in klanten – financieringssystemen, nieuwe producten en services. Allerlei systemen die de procesgang bij lokale banken sneller en slimmer moeten maken. Daarmee kan straks tachtig procent van de medewerkers met klanten bezig zijn. En dat is uiteindelijk waar we het voor doen.’
Wat betekent dat voor de motivatie en de betrokkenheid van de mensen? Rabobank straalde toch altijd een beetje het ‘one happy family’-gevoel uit. Is daar nog iets van over?
‘Rabobank kent inderdaad een beetje een familiebedrijf-achtige sfeer en lange tijd gold het principe van lifetime-employment. Als je naar onze kosten-inkomstenratio kijkt, in vergelijking met andere grootbanken, dan zitten we daar tien of vijftien punten vandaan. Dat is echt veel. We zijn nu gewoon macro gedwongen om onze kosten terug te brengen. Wij moeten iets doen en dat kun je de mensen ook uitleggen.’
Dat jullie slechter scoren op kosten- inkomstenratio, heeft dat te maken met jullie coöperatieve structuur?
‘Besparen kan in onze structuur ook, maar het is moeilijker, want je moet getrapter beslissen. We zijn wellicht ook gewoon traag geweest in het aangaan van deze beweging. De Rabobank ziet er in 2016 anders uit, maar is en blijft de coöperatieve bank voor haar klanten.’
Kun je met de aangescherpte regelgeving van tegenwoordig als bankier nog wel een ondernemer zijn?
‘Dat kun je nog steeds zijn. Er zijn alleen wel een aantal randvoorwaarden waaraan je je moet houden. Het is zonder meer een strakker keurslijf dan vroeger. De achtergrond van die regels is helder en goed. De uitvoering is hier en daar doorgeschoten. In het verleden werd er door banken niet-transparant geopereerd. Met het provisieverbod tariferen we nu als bank meer om de totale kosten transparant te houden en om aan de klanten duidelijk te maken wat je krijgt voor je geld. Vroeger was het één pot en zag je helemaal niets, nu laten we echt alles zien. Als je in het verleden een beleggingstransactie deed, dan betaalde je een fee die direct was gerelateerd aan de grootte van de transactie. Dus een transactie van 150.000 gulden kostte vijftien keer zoveel als een transactie van tienduizend gulden. Dat is natuurlijk bizar, maar zo werkte dat. Aan de andere kant had je een geweldige dienstverlening in kantoren. Mensen kwamen met stapels overschrijvingsformulieren naar het kantoor en lieten dat uitschrijven en uitvoeren. Dat kostte niets. Er zaten gewoon duizenden mensen dat soort werk te doen, het was allemaal cross-subsidiëring in die tijd.’
En de gemiddelde consument dacht dat Nederland een geweldig land was, want de bankdiensten waren toch gratis.
‘Het betalingsverkeer in Nederland is op serviceniveau zo’n beetje het sterkste van Europa, misschien wel van de wereld. Als je in Nederland in de supermarkt loopt, kun je op weg naar de kassa nog even geld overmaken van je spaarrekening naar je rekening courant. Denk niet dat dat in Frankrijk kan. En als je in Duitsland een rekening opent, betaal je 150 euro. Hier is het vele malen goedkoper. Dus Nederland als land voor bankieren voor consumenten is heel geavanceerd voor heel weinig geld. Dat is altijd zo geweest, alleen worden nu de tarieven per dienst veel meer gespecificeerd. Dat betekent ook dat je inzichtelijk maakt dat bijvoorbeeld een starter op de woningmarkt voor een hypotheekadviesgesprek 1.450 euro betaalt.’
Maakt de Rabobank zich zorgen over de bitcoins en de Googles in deze wereld?
‘Het zijn kansen. Bitcoin geeft qua technologie mogelijkheden die je in allerlei cryptografische toepassingen kunt gebruiken, maar ik denk niet dat de bitcoin heel groot wordt. Bitcoin eist vertrouwen en dat is er heel beperkt, bitcoin is volatiel en onvoorspelbaar. Ik geloof niet dat de bitcoin de rol van geld kan overnemen. Wat betreft Google en dat soort partijen, er zullen met name naar de klant toe steeds meer services komen die zich zullen proberen te nestelen tussen de bank en de consument. Voor een deel is dat fact of life, en voor een deel kun je ook weer die technologie gebruiken om je aanbiedingen beter te kunnen doen. De bitcoin en Google zijn niet disruptive voor het bancaire model.’
Dat hebben ze misschien van Ryanair ook in het begin gezegd, dat het niet disruptive was.
‘Dat zou kunnen, maar bankieren blijft een vak. Je moet kijken wat de cashflow is voor de toekomst. Je moet zekerheden organiseren. Hoeveel rente moet je vragen? Dat doet de bankensector al honderden jaren en daar verandert technologie niets aan. Bitcoin, Google, het zijn allemaal ontwikkelingen die je in de gaten moet houden. Je kunt er voor een belangrijk deel je voordeel mee doen door je dienstverlening erop aan te passen en door ideeën over te nemen. Ze knabbelen aan de randjes van ons bestaan. Dus ik zeg niet dat je het moet negeren, maar ik zie ze niet als een bedreiging.’
Is de Rabobank een innovator, in de zin dat jullie voorop lopen in nieuwe technologie? Of doen jullie het rustig aan vanuit het oogpunt van issues rond verstoring?
‘We hebben ons lange tijd geprofileerd als innovator. Zeker in de begintijd van internet stonden we vooraan. Maar toen hadden we ook een back-end-systemenwereld die behoorlijk stabiel was. We zijn nog steeds stevig aan het innoveren, maar we zijn geen koploper meer, we zijn deels ingehaald door anderen. Continuïteit is nu nadrukkelijker aan de orde dan een aantal jaar geleden. De systemen worden steeds complexer en je hebt meerdere technologiegeneraties op elkaar. We hebben verstoringen gehad die niet zozeer een direct gevolg waren van onze vernieuwingen, maar die hadden te maken met de druk op de infrastructuur. Dus moet je zorgen dat de back-end stabiel blijft.’
Maar dan heeft u vast wel eens een discussie met medebestuursleden die verantwoordelijk zijn voor de businessline?
‘Door zo’n verstoring als in juli van dit jaar beseft iedereen nog meer dat continuïteit prioriteit is. We gaan zeker geen volger worden, we blijven vernieuwen en willen voorop lopen. Maar dan wel met de nadruk op continuïteit. We zijn nu zodanig aan het reorganiseren dat we geen zware jongens meer hebben puur op een bouwfunctie, maar we maken ze verantwoordelijk voor een heel domein, waar niet alleen de bouw en vernieuwing maar ook de continuïteit een rol speelt. Dat was vroeger nadrukkelijk gescheiden. Ik wil dat er op een vernieuwingsniveau wordt nagedacht over risico’s en dat daar in een eerder stadium zekerheden voor worden ingebouwd.’
Welke rol hebben de aangesloten banken?
‘Ze bedienen de markt. Banken betreden zelfstandig de markt, ze bedienen de klanten en die klanten zijn van hen. Ze hebben hun eigen balans, ze hebben hun eigen winkel en gebruiken ons (het bestuurscentrum, red.) voor typische lokaal overstijgende functies, zoals IT en het overkoepelende risicomanagement. Centraal adviseren wij prijzen op een aantal punten, maar aangesloten banken bepalen zelf of ze maatwerk leveren. Want de markten zijn ook verschillend. In Terneuzen ziet de markt er anders uit dan in Amsterdam. Je moet dan ook anders opereren.’
Wat ziet u als het grootste voordeel van het coöperatieve model?
‘Het model heeft voor- en nadelen. Als we bij de Rabobank besluiten tot een richting, bijvoorbeeld zoals nu besparingen, dan duurt het even voordat we het met elkaar eens zijn, want dat proces is getrapt. Maar op het moment dat men zegt ‘dat gaan we doen’, dan is het geen centraal geleide operatie. We hebben honderdtwintig plaatsen in Nederland, waar het idee dan actief wordt geleid en gedragen en dan gaat het ook ontzettend hard. We hebben uitdrukkelijk niet een centraal punt waar de lakens worden uitgedeeld. Dat willen we ook niet hebben, want dat is nou juist de essentie van de organisatie. Gedragenheid is een fundamenteel gegeven van onze organisatie. Het kost alleen wat meer tijd om iedereen op hetzelfde pad te krijgen.’
Dat heeft wel een mooi Hollands profiel. Waar komt de groei voor de Rabobank de komende vijf jaar vandaan en hoe ziet u de rol van innovatie daarin?
‘Het ongebreideld groeien dat we vroeger deden, is vandaag de dag niet meer realistisch. De kapitaaleisen zijn zo groot, dan zou je je kapitaal in no time moeten verdubbelen, dat gaat gewoon niet. Dus geen groei in balans, maar wel groei in de klantactiviteit. Je wilt wel de winkel voortdurend openhouden voor alles en iedereen in Nederland. Bij innovatie kun je denken aan crowdfunding. We gaan als Rabobank geen crowdfunding organiseren, maar we willen wel verbinding leggen met dat soort platformen. Als iemand via crowdfunding een bepaald bedrag bij elkaar krijgt, zijn wij best bereid om daar als bank wat bij te leggen.’
Hoe kijkt u naar Big Data?
‘Wij kijken naar Big Data als de mogelijkheid om de dienstverlening aan onze bestaande clientèle te verbeteren. Je kunt aan de hand van betalingsverkeergedrag beslissen om bijvoorbeeld gerichte adviezen te geven aan klanten. Maar je moet vreselijk uitkijken: hoe geavanceerder je gaat, hoe stuitender ook je fouten. Als je heel precies gaat aanbieden en die aanbieding is helemaal mis, dan maak je jezelf belachelijk. Bijvoorbeeld als iemand net een huis heeft gekocht en die bied je dan een hypotheek aan. Natuurlijk is Big Data interessant voor risicobeheer, fraudebestrijding en het bekijken van trends, maar je moet oppassen dat je niet je doel voorbijschiet, want mensen worden ook doodmoe van aanbiedingen.’
Maar als je de analyse goed doet, dan doe je geen verkeerde aanbieding.
‘Ik zou dolgraag een analyse willen doen en dan allemaal goede aanbiedingen hebben. Maar ik geloof niet dat Big Data op dit moment zo goed is. Het is een belangrijke technologie, die je niet alleen maar extern maar ook intern kunt gebruiken. Er zijn ontzettend veel data, maar je moet goed uitkijken dat je je mogelijkheden niet overschat op dat punt.’
Bart Hoogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 10 2014.