Heike Birlenbach: Lufthansa niet super Duits

31-03-2006 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Sjaak Ramakers

Heike Birlenbach: Lufthansa niet super Duits

Ze is 39, Duitse, en staat aan het roer van Lufthansa Benelux waarvan het kantoor op Schiphol zetelt. Heike Birlenbach over het managen van een Duitse maatschappij in Nederland en de gewenste koers.

Het kantoor van Lufthansa Nederland zetelt in een kantoorverzamelband op Schiphol. Op dezelfde verdiepingen houden ook andere Star Alliance-leden kantoor: Singapore Airlines, United Airlines, Air Canada, Swiss, om maar een paar te noemen. “Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk Star Alliance-leden hier kantoor zullen houden, om de intensieve samenwerking die we nu al hebben, te versterken,” vertelt Birlenbach in net niet accentloos, maar vloeiend Nederlands terwijl ze ons haar kantoor binnenleidt.

Uw Nederlands is erg goed. Toch woon u hier pas sinds 2002. Waar heeft u onze taal geleerd?


“In ieder geval niet bij de befaamde nonnen. Zij accepteerden mij niet omdat ik maar een week de tijd had voor een taalcursus. Uiteindelijk ben ik bij een taleninstituut in Wassenaar terechtgekomen waar ik een week lang heel intensief een cursus Nederlands heb gevolgd. Daarnaast heb ik veel Nederlandse kranten gelezen, tv gekeken en tegen mijn teamleden gezegd dat ze vooral Nederlands tegen me moesten spreken. Vooral in het begin was het Nederlands spreken erg vermoeiend, maar ‘onderdompeling’ is denk ik wel de enige manier om jezelf een taal eigen te maken.”


Uw teamleden zijn dus voornamelijk Nederlanders.


“Ja, op een Fin, een Zwitser en een Duitser na zijn alle 24 teamleden hier in Nederland Nederlanders. De voertaal is dan ook Nederlands.”


Hoe ervaart u de Nederlandse cultuur?


“Nederlanders zijn heel direct, open en geïnteresseerd, zo viel me meteen op. En dat komt mij goed uit, want dat ben ik zelf ook eigenlijk wel. Ik vind mezelf eerlijk gezegd ook niet super Duits. Ik ben bijvoorbeeld niet hiërarchisch ingesteld, hetgeen inmiddels overigens ook geldt voor Lufthansa zelf. Toegegeven, tot nu toe waren onze CEO’s allemaal ingenieurs die het bedrijf strak en gestructureerd vormgaven. Die degelijkheid willen we ook niet kwijt. Maar we zijn vandaag de dag óók een behoorlijke democratische organisatie met veel meer ruimte voor flexibiliteit dan vroeger.”


Hoe is het om te werken met en tussen Nederlanders?


“Wat ik leuk vind aan Nederlanders is dat ze heel efficiënt en grondig zijn. Tijdens onderhandelingen komt aan de ene kant alles op tafel, terwijl men hier tegelijkertijd heel pragmatisch en efficiënt mee omgaat. Verder valt me op dat, vergeleken met andere landen waar ik heb gewoond, Nederlanders een enorm sterke band hebben met het buitenleven. Veel mensen die ik ken, zijn sportief en actief en gaan in de weekenden graag zeilen, wandelen, of wat dan ook. Dat is leuk om te zien.”


Nederlanders staan zich er op voor dat ze tolerant zijn. Zijn we dat?


“Ja. Maar wél met beperkingen. Nederlanders zijn inderdaad tolerant daar waar het gaat om liberalisme. Ze zijn absoluut vrije denkers. Maar ze kunnen - net als ieder ander overigens - ook wel degelijk geïrriteerd raken daar waar het gaat om culturele verschillen. De Nederlanders willen ook wat dit betreft graag tolerant zijn, maar het lukt ze eenvoudigweg niet altijd. Het is dus bepaald geen onwil. Ik herken dat. Ik denk ook van mezelf dat ik een volledig liberaal ben, desalniettemin betrap ik mezelf wel eens op minder liberale gedachtengangen.”


Neemt u ook belangrijke veranderingen waar in dit land?


“Ja. Ik denk dat het poldermodel zijn beste tijd heeft gehad. Ik zie steeds vaker dat men erachter komt dat ‘polderen’ niet altijd het gewenste resultaat heeft.”


Het lijkt me niet makkelijk om in Nederland een Duitse luchtvaartmaatschappij te moeten ‘verkopen’.


“Daar zit wel wat in. De meeste nationale carriers zijn omgeven met nationale trots. Zo ook KLM. Maar wij zijn er ook niet op uit om deze positie van KLM over te nemen. Wél willen we graag het belangrijkste alternatief zijn. De tweede dus. Want zowel reisbureaus als consumenten willen graag iets te kiezen hebben.”


Zijn jullie dat ook? Tweede?


“Het is een beetje hoe je dat bekijkt. Kijk, EasyJet is wat aantal vluchten betreft veel groter dan wij zijn. Maar als je naar ons marktaandeel kijkt, zijn wij wel degelijk de nummer twee in Nederland.”


Hoe doen jullie dat?


“In de eerste plaats door duidelijk te communiceren dat we meer zijn dan een zakelijke luchtvaartmaatschappij die vluchten uitvoert tussen Nederland en Duitsland. Wij zijn een netwerkcarrier en zijn bijvoorbeeld heel sterk vertegenwoordigd in Oost-Europa en Azië. Dat is ook precies onze kracht. Wij kunnen een grote hoeveelheid vluchten aanbieden naar heel veel belangrijke bestemmingen. Daarnaast streven we voortdurend naar innovatieve producten.”


Een voorbeeld van een innovatief product?


“Flynet. Dat is een faciliteit die klanten de mogelijkheid biedt om te internetten aan boord. En dan niet alleen in de first en business class, maar ook in de economy class op lange afstandvluchten.”


Vlieg je zelf overigens wel eens met andere maatschappijen?


“Regelmatig. We doen dat binnen dit bedrijf trouwens op gestructureerde wijze. Managers vliegen zo nu en dan bewust met andere maatschappijen op bepaalde routes om te kijken hoe de concurrent het doet. We vullen na afloop dan een lange vragenlijst in. De antwoorden daarvan worden nauwkeurig geëvalueerd in meegenomen in diverse besprekingen.”


Wat doet Lufthansa om een innovatieve onderneming te zijn?


“Leuke vraag. Op dit moment ben ik druk doende met het schrijven van een MBA-scriptie over hoe wij innovatie in het bedrijf kunnen stimuleren en vormgeven. Het begint natuurlijk bij draagvlak in de top. Ons topmanagement heeft dit onderwerp hoog op de agenda staan. Daarnaast voeren we trendanalyses uit, hebben we diverse werkgroepen binnen het bedrijf die zich met nieuwe ideeën en innovatie bezighouden, maar ook doen we studies naar de wensen en behoeften van klanten. Het probleem is alleen dat innovatie verder gaat dan het voldoen aan wensen van klanten alleen. Klanten kunnen niet altijd van tevoren inschatten wat ze straks willen en soms moet je ze eenvoudigweg verleiden met nieuwe diensten of producten. Dat proberen wij ook te doen.”


Hoe verleidt u bijvoorbeeld passagiers?


“Met de Lufthansa Private Jet. We hebben in een behoefte voorzien bij sommige klanten om met een privé-toestel vanaf duizend luchthavens in Europa via onze hubs Frankfurt en München te kunnen vliegen. Van daaruit kunnen ze dan verder reizen in first of business class naar hun eindbestemming. Maar ook kunnen we deze privé-toestellen gebruiken voor vluchten tussen verschillende, minder makkelijk bereikbare Europese luchthavens.”


Waar onderscheidt Lufthansa zich in?


“Vooral in het feit dat we een grote variëteit aan producten aanbieden. We proberen met onze producten en diensten rekening te houden met de verschillende wensen van klanten. Zo weten we bijvoorbeeld dat klanten in economy class vooral een goedkope verbinding wensen. We houden de dienstverlening dan ook zo sober mogelijk, zodat we de prijs laag kunnen houden. Reizigers in business en first class willen daarentegen graag meer ruimte om te werken. Ze zijn vooral geïnteresseerd in efficiency. Om die reden bieden we op continentale vluchten - en daarmee zijn we vooralsnog de enige luchtvaartmaatschappij - ook alleen maar raam- en gangplaatsen aan in de business class. Eventuele middenstoelen verkopen we niet en blijven dus leeg. Hierdoor krijgen passagiers meer bewegings- en opbergruimte.”


Wat houdt de samenwerking met de andere leden van de Star Alliance in?


“We zijn om te beginnen allemaal onafhankelijke luchtvaartmaatschappijen, maar wat netwerk betreft, vormen we een mooi geheel. De aansluitingen op elkaars hubs zijn perfect, waardoor we gezamenlijk een mooie dekking van bestemmingen kunnen bieden. Daarnaast werken we met elkaar samen op luchthavens zodat bijvoorbeeld de overstapwegen voor gezamenlijke passagiers kort zijn, kopen we gezamenlijk diensten en producten in om de kosten laag te houden, en helpen we elkaar met het verkopen van elkaars vluchten. Wat dat laatste betreft hebben wij bijvoorbeeld een verregaande samenwerking met United Airlines.”


Wat zijn volgens u belangrijke trends in de luchtvaart?


“Ik denk dat de zakelijke reiziger in de toekomst nog meer flexibiliteit wil. Wat de economyreiziger betreft, denk ik dat deze veel meer dan in het verleden zelf zijn reizen wil samenstellen. Hij boekt zelf zijn vlucht, zoekt er zelf een hotel bij. En dat alles voor niet te veel geld. Een andere ontwikkeling die je voor deze categorie reizigers ziet, is dat ze veel meer dan voorheen op korte termijn hun reizen boeken. De tijd dat mensen een jaar van tevoren hun vakantie boeken, lijkt zo goed als voorbij. De bestemming zelf is bovendien niet meer het allerbelangrijkst. Het gaat om thema’s: zonvakantie, actieve wandelvakantie, ski- of duikvakantie. De locatie waarop ze deze activiteiten kunnen doen, is minder relevant.”


Er is in jullie branche veel veranderd op het gebied van distributie. Vliegtickets worden vandaag de dag ook verkocht bij de supermarkt om de hoek. Hoe spelen jullie hier op in?


“Door de verschillende distributiekanalen nauwkeurig te bekijken en keuzes te maken. Er bestaan inmiddels namelijk heel wat manieren om een ticket bij de klant te krijgen. Maar we denken eerlijk gezegd niet dat de supermarkt voor ons een belangrijk distributiekanaal wordt. Wel zijn we de mogelijkheden op internet verder aan het onderzoeken.”


Wat is een van uw grootste lessen geweest de afgelopen jaren?


“Tijdens mijn periode in Londen heb ik vooral geleerd om honderden onderwerpen tegelijk te behandelen. Maar ook om de juiste prioriteiten te stellen en om op de juiste manier te communiceren met verschillende mensen. Communiceren is maatwerk, zo heb ik ondervonden. Het is een hele kunst om te weten wanneer je wat tegen wie moet zeggen en op welke manier. Niet iedereen heeft eenzelfde visie van waaruit hij de wereld bekijkt. Het is belangrijk om rekening te houden met die verschillen, of deze nu een culturele of persoonlijke achtergrond hebben.”


U bent nu ruim drie jaar general manager Benelux. Wat wilt u over nog eens drie jaar hebben bereikt?


“Ik wil de positie van Lufthansa in zowel Nederland als België hebben verbeterd. En ik wil dat - zoals ik al eerder zei - mensen weten dat we meer zijn dan een luchtvaartmaatschappij voor zakenreizigers in Nederland en Duitsland. En dat is best een uitdaging omdat we niet veel budget hebben voor marketing. We moeten het doen met de middelen die we hebben en dat betekent dus dat we veel aan direct marketing doen. Maar ook investeren we in de relatie met reisagenten door middel van de website voor experts die we speciaal voor deze doelgroep hebben laten bouwen.”


Ik hoor geen kwantitatieve doelstellingen...


“Zodra we onze positie verbeteren, zullen uiteraard ook de financiële resultaten groeien. Onder aan de streep is dat natuurlijk waar we het allemaal voor doen.”


U bent verantwoordelijk voor de Benelux. Maar Lufthansa is een wereldspeler. Loopt u wat dat betreft wel eens tegen dilemma’s aan?


“Zo af en toe wel. Als general manager moet ik immers verder kijken dan de Benelux alleen. En het komt wel eens voor dat de holding beslissingen neemt die tegen mijn wensen voor bijvoorbeeld Nederland ingaan. Zo is de gemiddelde ticketprijs in Nederland lager dan in Italië. Voor Lufthansa is het soms ook interessanter om een ticket in Italië te verkopen dan in Nederland. Leuke acties voor klanten in Nederland moet ik soms dus opzij zetten om het grotere belang te dienen. Dat is wel eens een dilemma.”


Is uw beloning afhankelijk van het resultaat dat Lufthansa boekt?


“Ja. Wat dus goed is in een ander land is dus ook goed voor mij. En ik vind dat slim. Het lijkt me niet gezond voor een bedrijf om hun general managers alleen te belonen voor de prestaties in hun eigen land. Dan krijg je een soort valse interne concurrentie. Uiteindelijk werken we immers allemaal bij dezelfde luchtvaartmaatschappij.”


Wie of wat inspireert u?


“Ik heb geen specifieke personen die mij inspireren. Maar wat mij wél inspireert is mijn team. Ik ben een echte teamplayer en realiseer me heel goed dat ik het niet alleen kan. Het is dan heel motiverend om te zien dat je team achter je staat en trots is als we iets voor elkaar krijgen.”


U hebt dus geen voorbeeld waar u zichzelf aan spiegelt?


“Niet echt. Dat wil overigens niet zeggen dat er geen mensen zijn die ik bewonder. Ook binnen deze organisatie zijn die er wel degelijk. Ik noem geen namen, maar het gaat dan vooral om mensen die open en betrouwbaar opereren en om die reden ook geloofwaardig zijn.”


Tot slot. Wie wordt er Weltmeister?


“Ik weet niet zo veel van voetbal af, maar ik denk dat Italië een goede kans maakt. Maar om dan toch een politiek correct antwoord te geven: Nederland is denk ik goed bezig met de voorbereidingen en kan ongetwijfeld ver komen.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen
top-100-icoon-2015.jpg

Topbestuurders

In dit dossier

Peter Frans Hartman

Functies Peter Frans Hartman


- Commissaris (voorzitter) Texel Airport
- Commissaris KPN
- Commissaris Constellium N.V.
- Commissaris (voorzitter) Fokker Technologies Group B.V.

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews