Bercan Günel: 'Leiderschap is niet gekoppeld aan positie'

Günel, oprichter van executive search-bureau Woman Capital, heeft vooral naam gemaakt als prominent voorvechter van m/v diversiteit in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Gaandeweg kwam ze erachter dat niet zozeer ‘diversiteit’ het sleutelwoord is, maar ‘vernieuwing’.

Diversiteit noemt zij nu een noodzakelijke voorwaarde voor vernieuwing. Met dat besef wilde ze een nieuw bureau oprichten en bij de overgang naar een ander model, waarbij het dus draait om vernieuwing, leek het haar ook logisch een man aan haar zijde te hebben. ‘Maar dat moest wel een man zijn die diversiteit in zijn hart draagt’, zegt ze overtuigd. Van drie verschillende mensen kreeg Günel het advies om met Adnan Basaran te gaan praten. Basaran heeft al vijftien jaar internationale ervaring in de searchwereld en beschikt over een groot netwerk in met name financial services op internationaal niveau. Günel: ‘Binnen twee weken hadden we alles op poten gezet voor NGL. We kunnen lezen en schrijven met elkaar. Als ik een zin begin, maakt Adnan die af… en omgekeerd.’

Dat ze een ‘klik’ hebben, komt echt niet (alleen) door hun Turkse roots (Günel was vijfentwintig toen ze naar Nederland kwam, Basaran is in Nederland geboren en getogen). Ze hebben ook dezelfde (holistische) visie en ze zijn ambitieus, ze willen groeien en impact hebben. Momenteel is NGL in gesprek over nieuwe vestigingen in Parijs en Istanbul. Günel en Basaran hebben samen een netwerk van meer dan veertienduizend mensen. ‘Zo’n netwerk onderhouden kost veel tijd en investering, maar we kennen de mensen bijna allemaal persoonlijk.’

U doet consultancy?
Günel: ‘In grote lijnen gaat het om leadership consultancy, waar executive search, assessment, executive coaching of intervisie onderdelen van zijn. Voorop staan mensen en hun persoonlijke ontwikkeling, daarbij kan het om carrièreontwikkeling gaan, maar het kan ook meer persoonlijk zijn. Een bedrijf bepaalt haar strategie en hoe ze dat zouden willen doen. Wij komen in beeld met de vraag: met wie ga je dat doen? Een bedrijf bestaat uit personen. Dat betekent dat als het bedrijf zich wil ontwikkelen, de mensen ook moeten mee-ontwikkelen. Het gaat er steeds om hoe je het bedrijf en de mensen bij elkaar brengt. Heel veel bedrijven proberen die match zelf te maken, dat heet dan talent development of executive development, maar daarin schieten ze vaak tekort vanwege een enorme belangenverstrengeling. Bij een bedrijf staat – terecht – het bedrijfsbelang voorop, het belang van individuele personen telt minder. Wij vinden dat het in de eerste plaats om de persoon gaat, zonder dat we het bedrijfsbelang uit het oog verliezen. Dat is de holistische visie die wij onderschrijven: kijken naar de persoon en zijn carrièrepaden, en vervolgens de brug bouwen naar het bedrijf en de mogelijkheden daarbinnen. Of misschien wel daarbuiten.’
Basaran: ‘De lijn heeft de verantwoordelijkheid voor zaken als talent pools en ontwikkeling. HR is faciliterend. Betrokkenheid van de ceo en senior management is cruciaal voor het succes van leadership & learning programma’s. Onze rol is ook om HR en de lijn bij elkaar te brengen.’
Günel: ‘Maar soms moet je ook binnen de organisatie kijken waar de potentie ligt, potentie die nog niet is ontplooid en die wel waardevol is voor die nieuwe richting van de organisatie. Zo’n ‘verborgen’ potentie kunnen we helpen zichtbaar en groter te maken.’

Een persoonlijke aanpak is mooi, maar bij veel organisaties moeten mensen zich aanpassen aan de heersende cultuur. Bij banken bijvoorbeeld is die cultuur heel krachtig en taai. In hoeverre kunnen mensen daarbinnen nog agile zijn? En hoe houd je al die jonge mensen die van alles willen en die all over the world terecht kunnen binnen?
Günel: ‘Je hebt jonge mensen die agile willen blijven en van alles willen om te groeien en zich te ontwikkelen. Maar een bedrijf wil ook groeien en zich ontwikkelen. De kunst is om die twee bij elkaar te brengen. Een organisatie moet kansen creëren voor deze mensen en op hun beurt moeten jongeren ook hun eigen kansen creëren en pakken binnen die organisatie.’
Basaran: ‘Het grote probleem bij banken is dat men talent onvoldoende rouleert. Het MD-beleid schiet daarin vaak tekort. Men probeert dat te veranderen en dat gaat heel gestaag. Er zijn toptalenten die een snelle groei doormaken en op hun veertigste al tegen rvb-niveau aan werken. Ze denken al klaar te zijn voor een positie in een raad van bestuur. Als bedrijf wil je niet dat deze talenten ‘kapot groeien’. Dan zeg ik: pak ze op en stuur ze naar het buitenland om daar een paar jaar te werken. Of laat ze een exchange-programma doen en zeg: ga jij maar twee jaar bij Heineken werken kom daarna weer terug. Buitenlandervaring en brede ontwikkeling zijn ontzettend belangrijk. Die mentaliteit, op die manier management development bedrijven, zie ik in Nederland bijna niet. En dan heb ik het met name over de grote banken en verzekeraars. Als ceo moet je eigenlijk voor tachtig procent van je tijd bezig zijn met je mensen en veel minder met processen en content. Waar zitten mijn goede mensen? Hoe ga ik ze faciliteren in hun groei? Wanneer gaan ze rouleren? Mensen zijn de meest belangrijke assets in een organisatie.’
Günel: ‘Ik heb een ander voorbeeld van een zeer traditionele organisatie in de technische wereld. Ze waren uitsluitend gericht op projecten en hoe ze die technisch gingen aanpakken. Het woord klant kwam slechts drie keer voor in hun jaarverslag. Zo’n organisatie redt het niet meer op de ‘oude’ manier. Dat realiseerden zij zich ook toen allerlei projecten niet meer goed liepen. Er is toen een nieuwe organisatievorm ontworpen, waarin ze alles hebben gebundeld om zich meer te kunnen focussen. De vraag was: hoe zetten we in deze verandering de juiste mensen op de juiste plek en hoe formeren we de juiste teams? Ze hebben ons gevraagd een assessment te doen bij de top, op basis van de eisen van de nieuwe strategische weg die ze hadden gekozen. We hebben samen profielen opgesteld en we hebben bij elke persoon gekeken in hoeverre hij mee kon gaan. Daarbij hebben we gekeken naar de kracht van de persoon in kwestie, zijn groeipotentieel, het gebied waarin hij het meest floreert. We hebben ook naar de rollen gekeken en in hoeverre de mensen daarin passen. Uiteindelijk hebben we het hele proces zodanig ingericht, dat er van veel minder dan gedacht afscheid genomen moest worden. De mensen raakten daarnaast gemotiveerder door de persoonlijke aandacht die ze hebben gekregen.’

Op basis van welke criteria zegt u dan: u past wel en u past niet?
Günel: ‘Als iemand heel veel of alléén maar met eenzijdige projecten bezig is geweest en niet in staat is om breder te kijken, dan past deze persoon niet meer in de nieuwe organisatie. Veelzijdigheid en klantgerichtheid zijn belangrijk. We vragen hoe vaak werknemers überhaupt bij een klant zijn geweest en we hebben gekeken of ze strategisch en flexibel zijn.’

Heeft u een instrument voor het samenstellen van teams?
Günel: ‘Ik geloof niet dat instrumenten leidend moeten zijn voor dit soort beslissingen. In alle instrumenten en testen zitten hypotheses en voorbehouden besloten. We geloven meer in de persoonlijke benadering. Het is vooral naar de strategie kijken en die vertalen. Dat vergt inzicht en mensenkennis. We werken met een assessmentbureau om psychologische assessments te doen en dat wordt door ons allemaal heel strak geregisseerd. Maar daarna komen al die mensen bij ons voor een reflectiegesprek waarin de persoon centraal staat, niet de vereisten van de functie. Als iemand het niet eens is met een negatieve uitkomst van een assessment, dan is de vraag hoe hij daar mee omgaat. Soms maakt iemand op zo’n moment ruzie en krijgt het assessmentbureau de schuld. Dan is het duidelijk voor mij: diegene is niet geschikt als leider, want niet probleemoplossend bezig. Ook zie je dat mensen zeggen: ‘Ja, je hebt gelijk, ik heb het niet goed gedaan’. In dat geval gaan we kijken welke weg zo iemand wel moet inslaan. Wat ik probeer is door een aantal goede vragen te stellen mensen een plek te geven, een plek waarin ze zichzelf kunnen zijn. De maatschappij vraagt zo veel van ons en iedereen probeert zich continu daaraan aan te passen. Zo vergeten we onszelf te zijn.’

Een filosofische vraag: wanneer ben je jezelf? Wat is vastgelegd in een modelletje en wanneer is iemand écht geïnteresseerd in de eigen ontwikkeling?
Basaran: ‘Het is lastig om daar echt inhoudelijk iets over te zeggen. Hoe kun je jezelf bewust maken met een model, een onderzoek of een vragenlijst? Daar geloof ik niet zo in. Die bewustwording, daar kom je door heel veel te praten, maar vooral ook door naar jezelf te kijken. Waarom doe je de dingen die je doet? Ik beoefen dit vak al vijftien jaar en heb veel mensen gesproken, ze zijn veel ingewikkelder dan een test kan uitdrukken.’

U benoemt leiderschap expliciet. Waarom?
Basaran: ‘Is leiderschap positieafhankelijk of positieonafhankelijk? Dat is de vraag die mij altijd bezighoudt. Moet je ceo zijn om leider te zijn? Leiderschap is voor mij niet gekoppeld aan positie. Een leider is iemand die vanuit eigen kracht en durf proactief is en zich ook bewust is van wat hij doet en van welk effect dat heeft. Niet met oogkleppen op je werk doen dus. En daar hoort ook risico’s nemen bij. Risico’s nemen gekoppeld aan nieuwe verdienmodellen. Je moet kijken: wat is mijn workforce nu en wat heb ik nodig om datgene te bereiken wat ik wil bereiken. Je moet durven andere mensen aan te nemen, of het nou een andere cultuur is, of gender, of persoonlijkheid, of een hele andere sector of omgeving. Ik zie dat bedrijven heel veel vaak denken dat hun teams divers zijn, terwijl ze dat niet zijn. Men zegt maar wat, men doet niets of heel weinig. Dus daarin proberen wij continu te pushen, om die teams echt divers te maken. Een leider is iemand die de bestaande patronen durft te doorbreken en ook mensen daarin meekrijgt. Iedereen heeft het tegenwoordig over disruptiveness. Je kunt wel disruptive zijn, maar je moet wel de mensen meekrijgen. Dat vergeet men vaak.’
Günel: ‘Wij zijn gefascineerd door verschillende vormen van leiderschap en we willen graag mensen ontmoeten om te ontdekken wat voor leiderschap ze bedrijven en ook willen we helpen om verschillende soorten leiders bij elkaar te brengen. Ik sta bekend als de vrouw die de meeste Nederlandse topvrouwen kent, elke keer als ik een vrouw voor het eerst ontmoet is het voor mij alsof ik een stukje van mezelf zie. Dat is mijn fascinatie en van die fascinatie heb ik mijn werk gemaakt.’

Als leiderschap positieonafhankelijk is, is er dan nog wel verantwoordelijkheid aan verbonden?
Basaran: ‘Verantwoordelijkheid heeft niet per se met leiderschap te maken. Waar je ook werkt, in elke positie moet je een bepaalde verantwoordelijkheid hebben. Verantwoordelijkheid zit juist in dat doordenken, bewust bezig zijn met wat je doet en welke consequenties dat heeft.’

Is diversiteit een voorwaarde voor het verbinden van leiders?
Günel: ‘Het is absoluut een voorwaarde voor beter leiderschap. En dan heb ik het niet over wetenschappelijk onderzoek, want er zijn ook onderzoeken die het tegendeel bewijzen. Wij leven in een gedifferentieerde maatschappij, met verschillende soorten mensen en verschillende achtergronden. Ik vind het rechtvaardig om die allemaal in beeld te brengen, vooral in de besluitvormingsorganen. Of het nu gaat over man of vrouw of jong en oud. Als je geen plek geeft aan diversiteit, dan weet je niet wat je mist.’
Basaran: ‘Ze vragen ons vaak: ‘Hoe krijg je die vrouwen dan op die topposities?’ Het is een kwestie van focus en gewoon doen. Er is laatst een onderzoek geweest onder honderdvijftig financiële instituten wereldwijd. Daaruit blijkt dat slechts vier procent van de ceo’s vrouw is. Het gros van de vrouwen zit in HR-functies, legal, compliance. Maar ze zijn er heus wel, die vrouwen voor topfuncties, je moet er alleen de focus op leggen.’

Ik hoor u ook praten over een soort ideaal. Een ideaal dat nog niet is bereikt, maar waar u wel naartoe wilt.
Günel: ‘Het gaat om een beeld, een visie in combinatie met attitude. Heel veel organisaties praten over transparantie en openheid. Maar in bijna alle grote organisaties die ik ken, zitten de raden van bestuur in een ivoren toren ergens weggestopt op de twintigste verdieping. Als we echt over klantgerichtheid praten, ga je als ceo naast de receptie zitten. Dan zeggen die ceo’s: dat kan niet, dat mag niet, maar dat is natuurlijk onzin, dat kunnen ze toch zelf bepalen. Want alleen als je je onder je mensen begeeft, kom je te weten wat er gebeurt in je organisatie, zo creëer je verbinding en zo laat je jezelf ook zien. Die stap is voor veel bedrijven lastig omdat die nieuw en afwijkend is. Maar je ziet vooral bij middelgrote bedrijven dat ze toch die kant op gaan.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Utrecht.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.