Leiderschapsstijl is bepalend voor succes van organisaties

Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Yvonne Kroese | 24-12-2012

Leiderschapsstijl is bepalend voor succes van organisaties

Door de leiderschapsstijl ontstaat een cultuur die bepalend is voor het succes van organisaties. Tegenover enkele topfitte bedrijven staan vele kwakkelende ondernemingen. De verschillen verklaard.

Als gevolg van de economische crisis en stagnerende groei zijn bijna alle markten verdringingsmarkten geworden. Succes bereiken lukt alleen door business weg te kapen bij concurrenten. Ook in de non-profitsector is de druk flink toegenomen. Dit betekent dat organisaties in topconditie moeten zijn. De focus moet liggen op de klant, op de business, op kosten en op kwaliteit. En dus niet op interne spanningen, complexe veranderingsprocessen of taai voortslepende misverstanden.

Organisaties in topconditie onderscheiden zich door hun sterke focus op de juiste doelen en door medewerkers die betrokken zijn en zich inzetten. Verder valt op dat in soepel draaiende organisaties het onderling vertrouwen goed is en het weinig moeite lijkt te kosten om een positieve sfeer van resultaatgerichtheid vast te houden. Een groot verschil met worstelende organisaties, waar resultaten tegenvallen, managers hun uiterste best doen maar waar de cultuur maar niet wil verbeteren.


Zowel ervaring uit de praktijk als onderzoek laten zien dat de sterkste beïnvloeding van de cultuur komt van de topleiding van de organisatie. Leiders met weinig visie en discipline creëren geen cultuur van focus. Leiders die zich nauwelijks bekommeren om hun medewerkers, creëren geen cultuur van betrokkenheid. En omgekeerd. Door de stijl en intensiteit van leiderschap ontstaat de cultuur die in hoge mate bepalend is voor het succes van de organisatie.


Doelstellingen realiseren 
Sturen op focus is meer dan doelstellingen afspreken en hier aan het eind van het jaar op terugkomen. Het gaat om al die activiteiten die ervoor zorgen dat medewerkers steeds worden herinnerd aan de doelen van de organisatie. Het zorgt ervoor dat de benodigde prestaties top of mind blijven. Ook alle procedures en systemen moeten erop gericht zijn die prestaties te faciliteren. Management dat bureaucratie of achterhaalde structuren in stand houdt, doet afbreuk aan de focus van medewerkers en van de organisatie als geheel. Cruciaal is dat het voor mensen duidelijk is dat de top de geformuleerde doelen zeer serieus neemt en er alles aan doet om de geplande resultaten
mogelijk te maken.


Sturen op betrokkenheid betekent in essentie aandacht hebben voor de behoeften van medewerkers. Mensen zoeken in hun werk meer dan alleen inkomen, ze willen ergens bij horen, zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Wanneer die behoeften worden vervuld, doen medewerkers veel meer dan alleen wat er in de arbeidsovereenkomst staat. Als er sprake is van involvement of engagement leidt dat tot die extra inzet die nodig is om de eerder geformuleerde doelstellingen echt te realiseren. Voor het senior management betekent dit systematisch luisteren, aandacht hebben voor plannen en zorgen en waardering laten blijken voor geleverde prestaties. Bovenal betekent het tijd vrijmaken voor medewerkers.


4 typen organisaties 
Door verschillen in leiderschapsstijl ontstaan vier typen organisaties, gekenmerkt door de conditie waarin ze zich op dat moment bevinden: de verwaarloosde, de verwende, de gespannen en de fitte organisatie. Dat is meer dan een momentopname, want die conditie kan een onderneming of instelling voor jaren tekenen.


1. De verwaarloosde organisatie
Een verwaarloosde organisatie ontstaat als de leiding gedurende lange tijd op niet-effectieve wijze sturing geeft en daardoor, in de beleving van medewerkers, grotendeels afwezig is. Dit kan vooral ontstaan bij instellingen of bedrijven die weinig of geen last hebben van concurrentie of direct aan prestaties gekoppelde budgetdruk. In zo’n situatie gaan de dagelijkse processen gewoon door en kan het management zich bezighouden met ambitieuze groeistrategieën, vernieuwende managementtheorieën of het bouwen van een nieuw hoofdkantoor. Er is dan geen aandacht voor de veel minder opwindende dagelijkse problemen van medewerkers of voor de issues van de gewone bedrijfsvoering. Die zaken zijn gedelegeerd naar middenmanagers, die overigens ook aan hun lot worden overgelaten. Een voorbeeld van zo’n verwaarloosde organisatie is het Amsterdamse openbaar vervoerbedrijf GVB. Dit bedrijf heeft zelf openheid van zaken gegeven en meegewerkt aan publicaties over de problemen en de lange weg naar herstel.


Opvallend is de parallel die bestaat tussen verwaarloosde kinderen en de verwaarloosde organisatie. Net als verwaarloosde kinderen zijn medewerkers van een verwaarloosde organisatie niet meer geïnteresseerd in anderen. Ze laten klanten aan hun lot over en wantrouwen alles wat van buiten komt. De relatie kenmerkt zich door verongelijktheid en echt contact is bijna onmogelijk. Verder blijken leidinggevenden de ernst van de situatie stelselmatig te onderschatten. Het realiseren van enige vorm van verandering, gericht op betere bedrijfsvoering, is in een dergelijke organisatie onbegonnen werk. Vervanging van het topmanagement en een lang proces van zeer consistente aandacht is de enige remedie.


2. De verwende organisatie 
Ook in de verwende organisatie speelt de tucht van de markt geen grote rol. Voorbeelden van verwende organisaties zijn in Nederland te vinden onder hogescholen, ziekenhuizen en zorginstellingen. Bij deze organisaties is regelmatig sprake van een groot verschil in inzicht over wat de rol van het topmanagement zou moeten zijn. Medewerkers verwachten een direct bij het primaire proces betrokken, zichtbare en vooral faciliterende directie. De directie zelf houdt zich echter vooral bezig met strategie, financiën, huisvesting en commerciële initiatieven. Gegeven de aard van de activiteiten van de organisatie, is dat voor veel medewerkers onbegrijpelijk en onbelangrijk. Als reactie zoeken medewerkers support en waardering bij elkaar en formuleren eisen op allerlei gebied. Meestal werken die eisen kostenverhogend, terwijl de vaak strak geprotocolleerde werkzaamheden en centrale budgetrichtlijnen daartoe nauwelijks mogelijkheden bieden.


De directie, die gebaat is bij harmonieuze werkverhoudingen, heeft de neiging te gaan onderhandelen en toe te geven. Dit wordt mede ingegeven door een sluimerend schuldgevoel als gevolg van het gebrek aan aandacht voor de problemen van medewerkers in de dagelijkse werkuitoefening. Hierin past het ook dat de directie grote moeite heeft om matig presterende medewerkers aan te pakken. Het resultaat laat zich raden. Structurele problemen kunnen niet worden opgelost en er ontstaan privileges voor bepaalde groepen. Er is irritatie over de onzakelijke of inconsistente houding van het management. Dit leidt tot meer vragen en eisen, die maar gedeeltelijk worden opgelost. Uiteindelijk ontstaat een dynamiek van onderhandelen over voorzieningen. De arbeidsomstandigheden zijn goed, de mensen toch ontevreden en de directie voelt zich klemgezet. Ook in een verwende organisatie is veranderen een grote opgave.


3. De gespannen organisatie 
Kenmerkend aan de gespannen organisatie is de allesoverheersende aandacht voor resultaatsverbetering. Het gaat niet goed genoeg, er is een crisis en het moet anders. Vaak is sprake van grote druk van buitenaf, al dan niet van aandeelhouders. Deze druk wordt door het topmanagement gebruikt en soms versterkt om veranderingen door te voeren en de sense of urgency te verhogen. Consultants worden ingehuurd en tonen uiteraard aan dat er nog veel verbetering mogelijk is. Voor het middenmanagement spelen targets en kpi’s een centrale rol, evenals bonussen. Waardering is er weinig en alleen weggelegd voor topperformers. Slechte resultaten leiden tot kritiek of genegeerd worden. Oud-medewerkers van KPN hebben hun organisatie wel eens op deze wijze beschreven.


In een gespannen organisatie heerst altijd tijdgebrek, niet alleen bij het senior management, maar bij een groot gedeelte van de organisatie. In alle drukte zijn mensen maar nauwelijks op de hoogte van wat anderen doen. Er ontstaan karikaturale beelden en vooral in de samenwerking tussen afdelingen ontstaan irritaties. Velen zijn bijna uitsluitend gericht op eigen resultaten en er zijn duidelijke winnaars en verliezers, waardoor de sociale cohesie in de organisatie verdwijnt. En omdat ook het management geen aandacht en tijd heeft voor medewerkers, vermindert de betrokkenheid met de organisatie als geheel. Ziekteverzuim en verloop nemen toe, evenals de kans op burn-out. Spontane initiatieven nemen af, innovatie staat onder druk. Mede hierdoor verbeteren de resultaten niet fundamenteel, hetgeen de druk op het senior management verder vergroot. Ontspanning en reflectie zijn uiterst moeilijk.


4. De fitte organisatie 
In fitte organisaties wordt net zo hard gewerkt als in de gespannen organisatie, het wordt alleen heel anders ervaren. Omdat mensen waardering krijgen voor hun prestaties, respect ervaren voor wie ze zijn en zien hoe hun resultaten bijdragen aan het succes van de organisatie, wordt werkdruk niet ervaren als plicht of opdracht van de top. Mensen zijn betrokken bij hun organisatie, het wel en wee gaat hen aan het hart. In een fitte organisatie zijn leidinggevenden toegankelijk en zijn beslissingen en procedures transparant. Dat vergroot niet alleen de betrokkenheid, maar hierdoor wordt ook duidelijk welke doelen worden nagestreefd en dat ook de top dit serieus neemt. Werken is in zo’n omgeving bijdragen aan het succes van de organisatie, niet de uitruil van werkuren tegen salaris.


FIT is te beschouwen als een acroniem, waarbij de F staat voor focus, de I voor involvement en de T voor trust. Vertrouwen is een voorwaarde voor het kunnen opbouwen van focus en betrokkenheid. Als leidinggevenden niet worden vertrouwd, is het onmogelijk een open gesprek te voeren en blijven er onuitgesproken twijfels bestaan. Dit knaagt aan de kracht van strategieën en doelen en het ondermijnt de geloofwaardigheid van uitgesproken complimenten. Het leidt tot sterk verminderd commitment van managers en medewerkers en daarmee tot mindere prestaties. Vertrouwen is het cement van de fitte organisatie. Voorbeelden zijn te vinden in kleine en grotere familiebedrijven, maar ook in organisaties als Buurtzorg, Aalberts Industries, ASML en DSM.
 > Lees ook ons interview met de oprichters van Buurtzorg 


Verandering 
Vooral als wantrouwen zijn intrede heeft gedaan in de organisatie is de kans op ongezonde dynamieken groot. Medewerkers en managers houden elkaar dan vast in een frustrerende wisselwerking van irritatie en teleurstelling, met tegenvallende resultaten als gevolg. Verandering zal een forse investering van het topmanagement vragen, maar de winst is groot. Niet alleen de bedrijfsresultaten zijn in een fitte organisatie beter, het leven wordt er ook een stuk plezieriger van.


Arjan Eleveld is directeur van LTP.


Dit artikel over leiderschapsstijlen is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie