Karikaturen zijn bedreigend

De afgelopen maanden had Annet met haar team een plan uitgewerkt dat ze ‘back to true’ had genoemd. Tegen aanvaardbare meerkosten zou een grote verbetering in klanttevredenheid kunnen worden bereikt. De betrokken medewerkers waren er enthousiast over en hetzelfde gold voor de OR. John had het plan goed bekeken en kritisch laten doorrekenen. Hoewel de impact op het resultaat van dit jaar negatief zou zijn, zou het plan op termijn beslist zijn vruchten afwerpen. Daar komt bij dat de onderneming het gemakkelijk kan betalen. Uiteindelijk zou het gaan om een investering in waar het bedrijf voor staat, het motto is immers ‘We serve your business’. Dus ook John was enthousiast.
De vergadering was stroef verlopen. De rvc vond de financiële onderbouwing niet overtuigend en ook de projectnaam viel slecht. Het feit dat de gehele directie erachter stond en de cfo het plan verantwoord vond, had het pleit niet kunnen beslechten: de rvc gaf geen groen licht. Een domper voor de directie en voor de organisatie als geheel. Terug naar de tekentafel, een nieuw plan verzinnen, vertraging en irritatie, later maar weer proberen.

Als beeldvorming niet besproken wordt, worden negatieve ideeën over elkaar versterkt
Je kunt zeggen dat John het spel heel onhandig heeft gespeeld en de rvc veel te laat heeft betrokken. De commissarissen waren niet meegenomen in de planvorming. De raad vervulde zijn rol en dat heeft ertoe geleid dat risico’s zijn voorkomen. Dat gezegd hebbende, is er ook een andere kant. Wellicht is deze directievoorzitter niet ervaren, maar het directieteam blijft gefrustreerd achter en gaat zich steeds tactischer opstellen ten opzichte van de rvc.

In mijn praktijk als bestuursadviseur hoor ik de verhalen over commissarissen die ‘altijd negatief zijn en vooral zaken tegenhouden.’ In de optiek van deze bestuurders komen hun commissarissen eigenlijk nooit met suggesties, adviezen of complimenten. Ze beperken hun bijdragen tot kritische analyses en het vragen om meer informatie en verdere uitwerking. Daarmee stellen ze zich op als ‘bovenbaas’, beperken ze hun functie tot de toezichthoudende aspecten en verwaarlozen ze hun rol als klankbord, adviseur en werkgever.

Directies en raden van bestuur zijn altijd bezig om de belangen van klanten, medewerkers, aandeelhouders, leveranciers en het milieu met elkaar in balans te brengen. Deze verantwoordelijkheid ligt primair bij het bestuur en het is de taak van de rvc daarop toezicht te houden. Bij te grote risico’s of een te sterke nadruk op één van de stakeholders, moet de rvc ingrijpen. Het is echter niet aan de commissarissen om te bepalen hoe die verdeling zou moeten liggen. Bij verschillen van inzicht zou expliciet moeten worden gemaakt hoe de verschillende stakeholders aan bod komen en waar prioriteiten liggen.

Bij spanningen speelt karikaturale beeldvorming bijna altijd een rol. Commissarissen die het idee hebben dat de directievoorzitter geen impopulaire maatregelen durft te treffen en intern om gevoelige issues heenloopt. Bestuurders die menen dat commissarissen alleen de belangen van de aandeelhouders lijken te dienen, alles ondergeschikt maken aan het financieel resultaat en daarbij alleen naar kosten kijken. Het niet expliciet maken van dit soort beelden en het blijven drukken op de eigen koers, zal ertoe leiden dat die negatieve beelden over elkaar verder worden versterkt.
Dat deze dynamieken niet mogen worden onderschat, blijkt uit het volgende: ondanks dat bestuurders hun commissarissen maar enkele keren per jaar zien en dan ook nog slechts enkele uren, noemen sommige bestuurders hun rvc de grootste demotiverende factor van het werk. Er is genoeg reden om niet zomaar aan dergelijke ideeën voorbij te lopen.