Goed leiderschap draait om verbinding en voorbeeldgedrag

Van Eerd stal de show. De toeschouwers in de zaal konden zijn passie, zijn ambitie en zijn focus voelen, deze man was inspirerend vanaf het moment dat hij het podium beklom. Alleen, toen hij begon uit te leggen wat zijn geheim was, wat je als leider moet doen, verdween de magie. Hij beschreef voor de hand liggende aanpakken en methodes, maar hij miste de essentie van zijn eigen succes: de persoon die hij is.

Wat is goed leiderschap? Leiderschap gaat over het sturen van mensen en daarmee van organisaties. Goed leiderschap resulteert in succes voor de gehele organisatie. En succes, hoe dan ook gedefinieerd, ontstaat doordat de organisatie gedurende langere tijd bijzondere prestaties levert. Een fantastische deal, goed uitonderhandeld door de ceo, kan de organisatie een uitstekende en kansrijke positie opleveren maar moet vervolgens nog wel waargemaakt worden. De grootste toegevoegde waarde van een leider zit erin dat hij of zij de organisatie zo weet te richten en te inspireren dat er door gewone mensen ongewone prestaties worden geleverd.

Middelmaat 

De kunst is om dit consequent, gedurende vele jaren vol te houden. De organisatie wordt dan steeds beter, de systemen en ondersteuning steeds professioneler, de processen steeds slimmer en efficiënter, de commerciele deals steeds scherper en het imago steeds aantrekkelijker. In Nederland zijn DSM, ASML en Aalberts Industries goede voorbeelden van organisaties met excellent leiderschap. Hopelijk zal het Frits van Eerd lukken om de C1000-integratie goed te laten verlopen, zodat ook Jumbo aan dit rijtje kan worden toegevoegd.

Hoe word je succesvol?

Wat zijn de kenmerken van succesvolle organisaties? Hierover bestaat een redelijke mate van consensus onder onderzoekers en auteurs. Hoewel terminologie en indelingen kunnen verschillen, komt het op de onderstaande vier punten neer. 

1. Er is een onderscheidend plan of een slimme strategie, inclusief een deugdelijk verdienmodel, dat past bij de organisatie en bij de markten waarin de organisatie opereert;
2. De structuur en systemen van de organisatie sluiten aan op die plannen. Het besturingsmodel, waarmee de prioriteiten van de strategie worden vertaald in de machtsverhoudingen binnen de onderneming, heeft invloed op de kans dat de strategie zal slagen.
3. Er zijn goede mensen beschikbaar, waaronder vaardige leidinggevenden en professionals met onderscheidende expertise.
4. De conditie van de organisatie is van belang: is er een intern gerichte moppercultuur of is de sfeer goed en zet iedereen zich vanzelfsprekend in voor de goede dingen? Hebben mensen focus, zijn ze betrokken en is er onderling vertrouwen? Deze laatste factoren bepalen of de organisatie eruit haalt wat erin zit. 

Goede leiders zijn actief betrokken bij elk van deze vier punten en besteden er veel tijd aan. Dat is  overigens niet vanzelfsprekend. Veel ceo’s en andere senior leidinggevenden zijn in de praktijk vaak druk met andere belangrijke zaken, zoals acquisities, commerciële deals, externe representatie of netwerken. Voor hun eigen organisatie hebben ze daardoor weinig tijd. Wellicht begrijpelijk, maar wel een onverstandige keuze. Niet alleen raken ze hierdoor overwerkt, de organisatie zal niet beter worden en raakt zeker niet geïnspireerd. Voor de lange termijn is de supertopman die veel zelf doet en zich te pletter werkt, een recept voor middelmaat.

De taken van de ceo 

Ceo’s zijn leiders die zich actief bezighouden met alle vier genoemde factoren van succes. Het is al snel duidelijk dat er een groot verschil zit tussen de eerste drie punten en de laatste. Immers, ten aanzien van de strategie, de organisatiestructuur en de cruciale talenten, heeft de ceo een toetsende en beslissende stem maar geen uitvoerende rol. Dat geldt allerminst voor de organisatieconditie.

De strategie vergt veel voorbereidend werk, onderzoek en analyse. Meestal is er een strategieafdeling, soms worden er consultants ingehuurd en meestal doet de ceo mee in het proces. Er wordt veel overlegd en uiteindelijk moet een beslissing worden genomen. Dat is het moment waarop de ceo de doorslag geeft. Heel belangrijk, maar door alle voorbereiding en inbedding niet heel moeilijk.

Iets vergelijkbaars geldt ook voor het inrichten van de formele organisatie en het besluiten over ERP- en andere stuursystemen. Zelfs ten aanzien van de benoeming van mensen op cruciale posten in de organisatie geldt dat er hulptroepen zijn die alle voorbereidende werkzaamheden doen en die de ceo van de nodige informatie en adviezen voorzien. Gedegen oordeelsvorming is van grote betekenis, maar een verstandige bestuursvoorzitter heeft het proces zó geregeld dat de kans op fouten beperkt is. Ten aanzien van de vierde factor, de conditie van de organisatie, kan de ceo niets regelen. Bijvoorbeeld: een taaie, intern gerichte en veel te passieve cultuur kan niet door maatregelen van bestuur worden veranderd. Hier zullen de ceo en het gehele managementteam zelf aan de bak moeten.

Veel bestuurders denken hier overigens anders over. Zij zijn van mening dat zij door het starten van een veranderingsprogramma of opleidingstraject de cultuur wel ‘om’ kunnen krijgen. De ervaring van de afgelopen twintig jaar laat echter zien dat dergelijke trajecten veel tijd en geld kosten, maar veel te weinig opleveren. Dat is jammer, want de fitheid van de organisatie, de cultuur of de spirit, hebben een grote invloed op de mate waarin de strategische plannen worden gerealiseerd. Het vermogen om plannen succesvol uit te voeren is voor veel organisaties belangrijker dan de plannen zelf. En minstens zo veel organisaties ervaren de noodzaak om hun functioneren te verbeteren, ‘van een zeven naar een negen’. Hoe krijg je dat voor elkaar?

Goed leiderschap 

Recente inzichten uit de cognitieve neurowetenschappen en de psychologie maken duidelijk waarom al die veranderprogramma’s niet werken. En waarom goed leiderschap wel het verschil kan maken. Allereerst is het van belang om ons te realiseren dat mensen heel fundamentele drijfveren kennen, die te maken hebben met het onderdeel kunnen zijn van een groep. Voor mensen is het van zeer groot belang dat zij bij een bepaalde groep behoren, zich geaccepteerd voelen, aandacht en waardering krijgen en weten waar ze aan toe zijn. Buitengesloten worden is voor velen het ergste wat er is. Groepen heb je allerlei soorten en maten, van Facebook-netwerken tot projectteams en vriendenclubjes. Organisaties vormen ook een groep en kennen daarnaast meestal diverse subgroepen.

Binnen groepen passen mensen zich aan en imiteren elkaars gedrag. Dat doen ze natuurlijk niet bewust. Sterker nog, als je ze ermee confronteert, zullen mensen dat meestal ontkennen. Maar er zijn wetenschappelijke onderzoeken die laten zien hoe de gewoontes van informele leiders worden overgenomen door anderen, hoe taalgebruik zich conformeert en hoe de groepsleden elkaar steeds beter ‘aanvoelen’. Zelfs als de contacten nog maar kort bestaan (enkele minuten) ontstaat er al imitatiegedrag, en de socialisatie binnen de groep is al na enige dagen gerealiseerd. Op deze wijze ontstaat binnen iedere groep een bepaalde code, een manier van je gedragen en denken, die leden voortdurend naar elkaar bestendigen.

Organisatiecultuur 

Deze groepscodes worden meestal aangeduid als de cultuur van de organisatie. Ze bepalen of mensen zich willen ‘uitsloven’ voor klanten, zich beperken tot hun formele taken of vooral aandacht hebben voor elkaars persoonlijke verhalen. Ze bepalen of er positief wordt gedacht over de organisatie en of er rivaliteit wordt gevoeld ten opzichte van andere afdelingen.

Als de codes van de groepen binnen de organisatie te typeren zijn als een ‘zeventje’, zal het niet eenvoudig zijn om van zo’n bedrijf een high performance organisatie te maken. Alle vormen van overtuigen en bewust beïnvloeden hebben daarbij geen effect. De organisatiecodes zijn immers onbewust en dienen een cruciaal doel: het groepsgevoel verankeren. Een programma waarin iedereen bewust gemaakt wordt van de noodzaak om te veranderen en waarin nieuw gedrag wordt geleerd, is een verspilling van geld en moeite. Iedereen is het eens met de doelstellingen van het programma, iedereen begrijpt de noodzaak en beheerst het nieuwe gedrag, maar er verandert uiteindelijk niets. Dat is geen bewuste obstructie of onwil, het is een slimme maar onbewuste optimalisatie. Echt veranderen is riskeren dat je wordt buitengesloten, dus dat doe je niet. Bij de groep horen is cruciaal en de veiligheid van de groep voorkomt ook dat er ernstige consequenties zijn verbonden aan het ‘oude’ gedrag.

Voorbeeldgedrag

Leiders die in staat zijn echt verbinding te krijgen met de mensen van de groep, en dus ook gaan behoren tot de groep, kunnen de codes veranderen. Dat lukt niet van de buitenkant. De afstandelijke, formele leider kan directieven uitvaardigen, bonussen uitloven en slechte prestaties bestraffen en daarmee sturen en invloed hebben. Dit heeft zeker effect. Mensen zijn niet gek en gaan niet snel de confrontatie aan met de macht. Oude werkzaamheden worden gestopt, nieuwe procedures worden gevolgd en nieuwe projecten worden opgestart. Maar de codes van de groepen veranderen niet en het zeventje wordt geen negen.

Een effectieve leider creëert echte verbinding met de mensen van de groep en laat door zijn eigen gedrag zien wat de nieuwe code is. Het propje papier in de hoek wordt opgepakt, de aandacht voor het werk verslapt nooit, de klant wordt ook door de baas met alle egards behandeld, afspraken worden nooit vergeten. Door de eigen focus en dedication, die blijkt uit wat leiders doen en niet door wat ze zeggen, beïnvloeden ze de codes en daarmee de cultuur van de organisatie. Effectieve leiders zijn rolmodellen. Echter heeft alleen voorbeeldgedrag, zonder echt geaccepteerd te zijn als leider, geen effect. Alleen maar one of the boys zijn, zonder een duidelijke koers te volgen en voor te leven, werkt niet. Medewerkers zullen het ook moeten geloven. Als zij het idee hebben dat de leider functioneel gedrag laat zien, dat hij het niet echt meent of niet authentiek is, zal er geen vertrouwen ontstaan en daarmee geen aanpassing van de codes. De kunst van goed leiderschap zit hem in de combinatie van verbinding en voorbeeldgedrag.

Arjan Eleveld is directeur van LTP.