Rob van Wingerden: 'Ik ben een hervormer'

17-07-2015 | Interviewer: Bercan Günel | Auteur: Jady Petovic | Beeld: Mark van den Brink

Rob van Wingerden: 'Ik ben een hervormer'

Al meer dan twee decennia werkte Rob van Wingerden bij BAM voordat hij ceo werd. Van vastgeroeste overtuigingen heeft hij echter geen last. ‘Ik heb wel iets met veranderen, verbeteren en vernieuwen.’

Ooit was BAM een relatief kleine speler in de Nederlandse bouwwereld. Daar kwam zo’n vijftien jaar geleden verandering in toen het bouwbedrijf twee grote overnames deed. Daardoor werd BAM ineens een top-10 Europees bedrijf met meer dan vijftig procent van de omzet in het buitenland. ‘Daarmee werd het eigenlijk een heel ander bedrijf,’ zegt Rob van Wingerden, ceo en al 27 jaar werkzaam bij BAM.

Dat hij in de raad van bestuur de enige is met een ‘geheugen’, ervaart hij geenszins als ballast. ‘Het helpt dat ik de geschiedenis en de mensen dieper in de organisatie ken. In combinatie met frisse scherpe blikken van mijn beide bestuurscollega’s geeft dat een mooi evenwicht. Gelukkig heb ik ook wel iets met veranderen, verbeteren en vernieuwen. Mijn persoonlijk profiel is een ‘hervormer’. Ik zal dus nooit zeggen: ‘We gaan het niet anders doen, want we doen het al heel lang op deze manier’.’
En dat komt goed uit, want het moest anders bij BAM. Na jarenlang praten over hoe het dan anders moest, werd medio vorig jaar – toen het bedrijf te kampen had met slechte resultaten – de transformatie ingezet. Op dat moment werd Van Wingerden aangesteld als ceo bij BAM.
Met name door enkele grote overnames was BAM een bedrijf van 26 losse entiteiten geworden. Volgens Van Wingerden zat er veel meer in qua kennis en potentieel dan er uitkwam. ‘We moesten veel slimmer omgaan met de waarde van ons bedrijf door van die vloot van 26 schepen één schip te maken. We moesten dat ‘potentieel mobiliseren’, zoals we dat noemden.’ Het resultaat tot nu toe: de bedrijfsstructuur is versimpeld en de processen zijn zodanig ingericht dat kennis veel makkelijker wordt gedeeld en de schaalgrootte beter wordt benut.


Wat betekent die transformatie voor de mensen in de organisatie?
‘Toen we het plan bekendmaakten, was de reactie veel meer ‘eindelijk, er gebeurt iets’ dan ‘wat krijgen we nu?’ Al dat praten in de voorgaande jaren had ertoe geleid dat de geesten er rijp voor waren. De ontvangst was dus eigenlijk hartstikke goed.’

Dat klinkt wel erg positief. Er moesten 650 mensen vertrekken. Was er dan geen enkele weerstand?
‘We hebben een heel goede en constructieve relatie met de centrale ondernemingsraad, die neemt echt geen blad voor de mond. Ook de COR zei over die 650 man dat ze het ongelooflijk vervelend vonden, maar dat ze het wel snapten. Qua timing past het ook – zowel intern als extern – en dat helpt mee. Natuurlijk biedt een deel van de mensen weerstand. We signaleren dat en geven er aandacht aan, maar niet buitensporig veel, want dat gaat ten koste van de mensen die de noodzaak tot verandering wél zien. Er zijn situaties waarin je zegt: ‘Dit gaat ’m niet worden, jij kunt de verandering niet maken’ en dan kom je in een afscheidssituatie.
We hebben een nieuw profiel opgesteld waaraan medewerkers moeten voldoen en daar hebben we ook het zittende management op getest. De eerste vraag die wordt gesteld is natuurlijk onveranderd: ken je je eigen business? De tweede is: heb je het gevoel dat je bij het bedrijf hoort en zie je het potentieel van de groep? En de derde: ben je in staat de verandering vorm te geven door waar nodig gas te geven of te remmen? Die drie elementen stonden voorop toen we de mensen opnieuw op hun plek gingen zetten.’

Hoe zorgt u ervoor dat mensen die altijd gewend waren binnen één van die 26 entiteiten hun problemen op te lossen dat ineens samen gaan doen, als één holistisch opererend bedrijf?
‘We zijn eigenlijk opgegroeid met een DNA van zelf problemen oplossen. Dat moet worden omgebogen naar een houding waarin het slim is om te vragen. Vroeger was het niet ondenkbaar dat zich problemen voordeden bij een project, maar dat we er niet aan dachten dat we die problemen misschien al eerder hadden meegemaakt en hadden opgelost. Nu kijken we veel meer of we iets al eerder hebben gedaan en waar we toen tegenaan liepen. Die kennis is gewoon vaak al in huis en als je er op tijd gebruik van maakt, kun je chaos voorkomen. Mijn overtuiging is dat structuur, processen en cultuur samengaan. Die eerste twee zijn faciliterend, maar ze zijn ook wel sturend. Een bepaalde structuur en bepaalde processen kunnen stimuleren wat je met die cultuur beoogt. En die cultuur kan ook weer die structuur en processen beïnvloeden. Dus het is een wisselwerking, een subtiel evenwicht. Alleen als je alle drie op de juiste manier en met de juiste snelheid weet te mobiliseren, dan kun je een blijvende verandering tot stand brengen.’

Wat is door deze functie en deze transformatie anders in uw opereren?
‘Ik denk dat mensen graag willen zien dat ik zélf het verhaal geloof dat ik vertel.’

Maar dat is niet anders dan vijf jaar geleden.
‘Sinds ik ceo ben, merk ik dat het gevoel anders is. Iedereen kijkt naar jou, wat je zegt en wat je niet zegt, wat je doet en wat je niet doet. Je bent een boegbeeld. Maar dat kun je ook heel goed inzetten. Daarom is het zo belangrijk dat ik meen wat ik doe en zeg. Dat ik niet een spelletje of een rol speel. Het zou me überhaupt niet lukken, maar ik hoef dat gelukkig ook niet te doen.'

U zegt: ik wil gewoon mezelf zijn. Is dat ook hoe u mensen wil inspireren, door gewoon uzelf te zijn?
‘Ik merk – en dan ben ik een beetje observator van mezelf – dat als ik vertel wat ik vind, mensen daarin meegaan.’

Gaan ze werkelijk mee of doen ze alsof?
‘Daar moet je goed op letten. Je moet wel je eigen weerstand organiseren, anders kan het finaal fout gaan. Het is een grote valkuil om te geloven dat je gelijk hebt en om alle kritiek uit te schakelen. Ik heb het geluk dat ik kan vertellen wat ik vind. Natuurlijk speel je wel eens een rol, maar overheersend is dat ik mezelf kan zijn. Als ik niet kan zeggen wat ik vind of doen wat ik wil, dan zit ik niet op de goede plek.’

Zo’n uitspraak klinkt als die van een overheerser.
‘Ik zeg daarmee nog niet dat het zo móet gebeuren. Als het in de dynamiek anders wordt dan ik eerst dacht, dan doet dat niets af aan wat ik zeg, want ik heb het wel kúnnen zeggen. Mensen kunnen door mijn stijl wel eens terugdeinzen omdat ze denken: hij weet het, hij is in control. En dat is nou juist wat ik niet wil. Er zit ook een intrinsieke onzekerheid in mij. Dat vind ik wel prettig, omdat het me scherp houdt. Ook als ik ergens goed over heb nagedacht ben ik daar heus nog wel vanaf te brengen in een goede discussie, maar dan moet je wel van goeden huize komen en geen kletsverhaal ophangen.’

Als een doel is gesteld, in hoeverre kunt u de weg daarnaartoe dan loslaten? Hebben andere mensen ruimte om te opereren?
‘Steeds meer. Ik vind dat moeilijk balanceren, want je zit ook in een situatie dat missers nu niet handig zijn. Idealiter zou je zeggen: maak die fouten maar, want daar leer je van. Maar als de situatie vrij spannend is, moet je toch eigenlijk zorgen dat die leercurve anders verloopt, niet via fouten.’

Heel concreet: mensen losten eerst hun problemen zelf op en nu kijken ze naar elkaar om kennis te delen. Hoe doet u dat? Lost u nog steeds uw problemen zelf op?
‘We hebben de kreet ‘eigenaarschap door betrokkenheid’ doorgevoerd. Vroeger hadden we een raad van bestuur van vijf man die dingen bedacht en dat min of meer meedeelde aan de top-60 van al die bedrijfsonderdelen. Die 26 ‘bedrijven’ zijn nu teruggebracht naar tien. Elke directievoorzitter daarvan zit in de managementboard met drie mensen van de raad van bestuur en enkele stafdirecteuren. Dat is dus een grotere groep, waarmee we meer dingen bedenken en bediscussiëren. We zorgen er dus voor dat meer mensen betrokken worden bij het tot stand komen van wat we willen. Maar die betrokkenheid moet wel gepaard gaan met verantwoordelijkheid. Het valt me wel eens op dat je op vrijdag met z’n allen kunt beslissen dat je het anders gaat doen, maar dat op maandag mensen gewoon weer doorgaan met wat ze deden. Daar moet je ze dan op wijzen, de betrokkenheid is niet vrijblijvend. Ik kan wel zeggen dat we in het hele transformatieproces goed uit de startblokken zijn, maar het is nog geen gelopen race.’

De top van BAM is nog nooit zo divers geweest als nu. Een derde van de raad van bestuur en zestien procent van de raad van commissarissen is vrouw, evenals de HR-directeur en de ICT-directeur. Brengt die diversiteit een andere dynamiek met zich mee?
‘Voor mij is diversiteit niet noodzakelijkerwijs over de lijn man/vrouw. Voor mij is diversiteit meer: wat breng je? Ik vind diversiteit heel belangrijk omdat het een valkuil is om alles homogeen te organiseren, dan ga je dingen missen. Dus ik ben er wel van overtuigd dat een diverse samenstelling van een groep meerwaarde heeft. We hebben twee jaar geleden heel expliciet aandacht gegeven aan de verhouding man/vrouw. Nu is het onderwerp genormaliseerd. We hebben natuurlijk niet de verhoudingen die je idealiter zou willen, maar we kunnen er heel natuurlijk over praten en mee omgaan.’

Wat voor organisatie is BAM over twee jaar?
‘Ik denk dat het een bedrijf is waar mensen graag willen werken en waar hun kennis en kunde tot uiting komen. BAM is een bedrijf waar je trots op kunt zijn, waar je bij wilt horen. Je collega’s, de manier van werken, maar ook wat we internationaal maken: het WK-stadion in Johannesburg, de grootste zeesluis ter wereld, het Erasmus MC in Rotterdam. Ik vind het bijvoorbeeld fascinerend dat we met een boormachine van zeventig meter lang onder het Kanaal Gent-Terneuzen door gaan. Maar het mooie zit soms ook in het kleine. Wij hebben specialisten die gefascineerd zijn door restauratiewerk en dat vinden we ook waardevol.’

Gaat er de komende jaren veel veranderen in de bouwsector?
‘Ik zie een ontwikkeling in de sector waarbij we steeds duurzamer onze omgeving kunnen bouwen. We kunnen door middel van technologie alles eerst helemaal virtueel maken, voordat we het in werkelijkheid gaan bouwen. Dat heeft een enorme impact en gaat ook een ander soort mensen vragen. We gaan van mensen die ‘buiten’ goed kunnen improviseren en die trots zijn dat ze op het moment van een uitdaging iets hebben opgelost naar mensen die ‘binnen’ mooie dingen bedenken. Het gaat er niet zozeer om wie het sterkste is in de hiërarchische keten, maar wie het slimst kan werken in een netwerk. We gaan van monodisciplinair naar integraal, van korte termijn naar lange termijn. Dat zal met minder fouten en minder verspilling gaan. Dus willen wij de vraagstukken van nu binnen de sector beter vormgeven, dan moeten we die ontwikkeling omarmen. (Lachend) Maar als ‘hervormer’ kost mij dat geen enkele moeite.’

Geniet u ook van dat proces?
‘Ik ben wel erg van ‘het moet lukken’. Het proces kan ook leuk zijn, maar een proces dat leuk is maar toch niet lukt, vind ik alsnog geen leuk proces. Het proces krijgt wel steeds meer mijn aandacht omdat mijn bijdrage anders is geworden. Mijn taak is niet de oplossingen te bedenken, maar ervoor te zorgen dat er situaties ontstaan waarin oplossingen worden bedacht.’


Bercan Günel is partner en mede-oprichter van NGL International.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Rob van Wingerden

Functies Rob van Wingerden


- Voorzitter Raad van Bestuur Koninklijke BAM Groep
- Commissaris (voorzitter) Gebieden Energie Neutraal (GEN)
- Commissaris Koninklijke Saan
- Lid Raad van Bestuur Nationaal Renovatie Platform
- Bestuurslid Vernieuwingsplatform Bouw
- Lid algemeen bestuur Bouwend Nederland

Bercan Günel

Functies Bercan Günel


- Partner en mede-oprichter NGL International
- Oprichter Woman Capital
- Commissaris (voorzitter) Dolmans Groep
- Lid Raad van Advies Foundation for Natural Leadership
- Lid Nationaal Comité 200 jaar Koninkrijk
- Lid Raad van Toezicht De Balie
- Lid Raad van Advies Stichting Giving Back
- Lid Raad van Advies Tijdschrift Lof

Meer interviews