'De kunst is om niet te hard te veranderen'
You can’t have it both ways, zo luidt een gevleugelde Amerikaanse uitspraak. Hr-directeur Arold de Vries, die vier jaar geleden bij Damen Shipyards werd binnengehaald, denkt daar anders over. Sterker nog, wat hem betreft kunnen ‘oud’ en ‘nieuw’ prima naast elkaar bestaan. Respect voor tradities maakt dat de oudere gevestigde orde aangesloten blijft bij de onderneming, en oog voor vernieuwing zorgt ervoor dat jong talent zich evengoed thuis voelt bij dit familiebedrijf. Frank Elion, lid van het management commitee van coöperatie VGZ, spreekt met de Vries over ‘optimalisatie van de factor arbeid’. Hoe haalt een bedrijf als Damen Shipyards alles uit de medewerkers dat erin zit? De Vries – strak in pak – stopt de stropdas in zijn broekzak en zet een blauwe veiligheidshelm op. ‘Die das hoeft niet, toch?’ Hij gaat ons voor in een grote loods waar de laatste hand wordt gelegd aan patrouilleboten voor de kustwacht, slepers en andere werkboten.
Ze staan keurig achter elkaar opgelijnd, geheel volgens het concept dat chairman Kommer Damen ooit had bedacht. Zijn idee was om schepen ‘van de plank’ te leveren: zoveel mogelijk onderdelen standaardiseren, zodat de schepen als bouwpakketten in elkaar kunnen worden gezet. De ruwbouw casco’s worden gebouwd in goedkope landen, de specialistische afbouw vindt plaats in Nederland. Modulaire bouw en standaardisatie hebben Damen Shipyards groot gemaakt. Inmiddels heeft het bedrijf ruim dertig scheepswerven verspreid over de hele wereld, bedraagt de omzet 2 miljard euro en werken er zo’n negenduizend eigen mensen wereldwijd. Niet alle schepen op de werf zijn overigens al verkocht. ‘We produceren ook voorraad. Komt wel goed, zegt Kommer Damen altijd. En als schepen te lang onverkocht op de werf staan, doen we ze in de aanbieding. Drie voor de prijs van twee, zo adverteren we dan’, grapt De Vries, die vier jaar geleden in dienst kwam om het hr-beleid concernbreed vorm te geven.
Wat trof u aan toen u hier in 2011 als hr-directeur werd aangesteld?
‘Hr was een lappendeken. Er was geen organisatiebreed hr-beleid. p&o, zoals het werd genoemd, was verspreid over de verschillende locaties. Per locatie werd de salarisadministratie afgehandeld en werden mensen gerekruteerd. Dat waren de hoofdactiviteiten. Iedere vestiging vond voor zichzelf het wiel uit. Heel lang werkte dat prima, maar de organisatie kreeg behoefte aan een zichtbaar en modern corporate hr-beleid.’
Wat was het eerste dat u deed?
‘Als eerste heb ik de rekrutering en arbeidscommunicatie gecentraliseerd. Op banenbeurzen stond ieder bedrijfsonderdeel er met zijn eigen stand. Alsof het verschillende bedrijven betrof. Dat is verwarrend voor talent dat zich oriënteert op de arbeidsmarkt. Damen Shipyards is één bedrijf. Dat moet ook duidelijk zijn op de arbeidsmarkt. One Damen, zo luidt nu ons adagium. Er is nu één rekruteringsbeleid voor de hele organisatie en dat wordt op één manier gecommuniceerd naar buiten toe. Daarnaast hebben we de Damen Academy opgezet. We moeten immers ook blijven werken aan de kennis en ontwikkeling van onze mensen.’
Het verzuim in deze organisatie is 2,1 procent. Enorm laag voor een bedrijf in deze industrie. Hoe doet u dat?
‘We hebben om te beginnen een jonge populatie die enorm betrokken is bij het bedrijf. En we zijn goed voor onze medewerkers. Het zijn in mijn ogen vooral deze factoren die ervoor zorgen dat het verzuim zo laag ligt. Het helpt dat mensen het echt leuk vinden om hier te werken. Damen Shipyards is een all inclusive werkgever. Het werk is hier, maar ook een deel van het sociale leven vindt plaats binnen dit bedrijf. We hebben een hockeyteam, een volleybalteam, een fietsclub, een zeilteam en – wat ik zelf erg leuk vind – een bedrijfsroeiteam. Medewerkers organiseren dit zelf. Het is mooi dat dat gebeurt. Het zijn waarden en tradities in het bedrijf die we willen vasthouden. Net als de speciale parkeerplaats voor medewerkers die langer dan veertig jaar in dienst zijn bij ons. Zoals Arnout, de oudste zoon van Kommer, laatst zei: ‘We houden aan dingen vast én we gaan dingen veranderen.’ En zo is het precies. Het oude en het nieuwe kunnen wat mij betreft naast elkaar bestaan. Moéten dat waarschijnlijk ook. Niet alles hoeft te worden vernieuwd en niet alles hoeft bij het oude te blijven. Het beste van twee werelden. Dat is wat ik met dit nieuwe hr-beleid beoog. Daar gedijen de meesten volgens mij het best bij.’
Wat heeft dit nieuwe hr-beleid de organisatie opgeleverd?
‘We hebben nu een sterkere positie op de arbeidsmarkt. Ingenieurs, hbo’ers, maar ook mbo’ers weten nu wie we zijn. Het gevolg is dat we betere mensen binnen krijgen. En omdat we nu meer aandacht hebben voor ontwikkeling van medewerkers, neemt ook de kwaliteit van de zittende medewerkers toe.’
Heeft Damen die extra kwaliteit nodig?
‘Zeker. Begrijp me niet verkeerd: het gaat nog steeds erg goed met ons. Ook tijdens de crisis hebben we goed gepresteerd. Maar het kan altijd beter. Kijk naar Frank de Boer. Hij heeft altijd een boze blik op zijn gezicht, omdat hij weet dat het beter kan. Dat geldt ook voor ons. We mogen niet zelfgenoegzaam achterover hangen. De concurrentie is stevig. In China of Turkije maken ze onze schepen eenvoudig na voor een lagere prijs. Dat betekent dat wij onze activiteiten verder moeten centraliseren en de processen goed moeten vastleggen, zodat we nóg efficiënter kunnen opereren. We moeten zo goedkoop mogelijk produceren en tegelijkertijd topkwaliteit afleveren. Dat is de kern van onze business: costs down, quality up.’
Hoe kijkt oprichter Kommer Damen aan tegen het nieuwe hr-beleid dat u neerzet?
‘Hij juicht het toe. Hij is zelf iemand die fouten toegeeft. Zo noemt hij de overname van de werf Okean in Oekraïne, een kleine vijftien jaar geleden, zijn grootste zakelijke blunder. ‘Ze hadden me gewaarschuwd en ik zette toch door.’ Het is mooi dat hij daar open over is. Dat helpt bij het doorvoeren van veranderingen. Want ten opzichte van hoe hij vroeger het bedrijf runde, is er veel veranderd. Heel lang stuurde hij alle mensen één op één aan. Hij had een kleine staf en ‘mannetjes’ op locatie. Toen het bedrijf verder groeide, kwamen er managementlagen tussen, maar ook vandaag zijn er nog hele groepen medewerkers die aangeven voor Kommer Damen te werken. Ze zijn zeer betrokken bij dit bedrijf. Uit het medewerkerbetrokkenheidonderzoek, dat ik kort na mijn komst heb laten uitvoeren, bleek dat ook. Een acht scoorde dit bedrijf op betrokkenheid. Dat is best hoog. Op leiderschap doen we het minder goed: een zes. Maar daar wordt aan gewerkt.’
Wat is volgens u een goede manier om het beste uit mensen te halen, ofwel arbeid te optimaliseren?
‘Door ze zoveel mogelijk zelf te laten doen. Ik geloof in het zelfsturend vermogen van medewerkers. Door ze ruimte en verantwoordelijkheden te geven, kunnen ze op hun eigen manier doen wat ze moeten doen. Grappig genoeg is dat ook de filosofie van Kommer Damen. Er is een klus in het land, regel het maar, zo laat hij geregeld weten. Als je weet dat een medewerker capabel is, dan geef je hem de verantwoordelijkheid van kop tot staart.’
Kan iedereen die verantwoordelijkheid aan?
‘Nee, niet iedereen kan dat aan. En niet iedereen wil het. Ik heb veel vertrouwen in de nieuwe generatie technisch personeel. Ze zijn goed opgeleid, kunnen overweg met alle communicatiemiddelen en spreken prima Engels. Die kun je om een boodschap sturen. En natuurlijk zullen er altijd mensen zijn die die vrijheid niet willen. Die proberen we anders in te zetten.’
Welke mensen zou u nu wel aannemen en vijf jaar geleden niet?
‘We kijken strenger naar vaardigheden en testen deze ook. We kijken naar kwaliteiten die nodig zijn om in teams te werken, maar bovenal zijn we strenger geworden op gedrag en persoonlijkheid.’
U kijkt dus of iemand uit het juiste hout is gesneden?
‘Precies. Maar ook dat proberen we objectief vast te stellen en niet, zoals in het verleden gebruikelijk was, op gevoel. We zoeken mensen die ondernemend zijn, openstaan voor ideeën, die niet schromen om vragen te stellen aan anderen en zich kwetsbaar op te stellen. Met name dat laatste is een uitdaging in deze business. De scheepsbouw is toch een beetje een machowereld, waarin mensen vooral boten willen bouwen en een biertje willen drinken. Ik los het zelf wel op. Ik heb geen hulp nodig, zo denken velen. Maar dat is een riskante cultuur. Ook hier worden fouten gemaakt. Veel daarvan kunnen worden voorkomen wanneer we de krachten bundelen en bij elkaar te rade gaan. Die cultuuromslag moet er komen, en het helpt als nieuwe medewerkers hier van nature voor open staan.’
En hoe zit dat met het ouder zittend personeel?
‘Die hebben daar meer moeite mee. Maar ook zij worden onderworpen aan programma’s om de managementvaardigheden te verbeteren. En als ze dan buiten het bedrijf met elkaar in een sessie verwikkeld zijn, blijken ze zich ineens wel degelijk open en kwetsbaar op te kunnen stellen. De kunst is om niet te hard te willen veranderen. Als je te hard voor de troepen uitloopt, verlies je ze.’
Wat houdt hr op dit moment het meest bezig als het gaat om optimalisatie van de factor arbeid?
‘Om te beginnen het uitzendbeleid. Internationale mobiliteit is een punt van zorg voor ons. Geregeld moeten onze medewerkers tijdelijk in het buitenland werken om daar bepaalde projecten te leiden of uit te voeren. Dat wordt echter steeds lastiger. Mijn partner heeft ook een baan in Nederland, ik kan niet zomaar een jaar in Roemenië gaan werken, zo horen we dan. Daar moeten we oplossingen voor vinden. Bijvoorbeeld door geen Nederlandse maar buitenlandse medewerkers naar locaties te sturen. We hebben een grote groep goed opgeleide Roemenen, Turken en Polen die we graag internationaal willen gaan inzetten. Ze zijn bovendien goedkoper. Daarnaast zijn we erop gefocust dat de juiste mensen, met de juiste kennis en opleiding, op de juiste plek aan het werk zijn. Alleen dan kunnen we ‘slim’ en efficiënt werken en halen we het meeste rendement uit onze medewerkers. Er wordt hier veel met de hand gewerkt. Een medewerker moet dus precies weten wat hij doet. Ook zijn mensen in de loop der jaren op posities terechtgekomen waar ze eigenlijk niet de juiste vaardigheden voor hadden. Tekenaars die bijvoorbeeld chef van de tekenafdeling zijn geworden, hoewel ze niet beschikten over de juiste managementvaardigheden. Daar moeten we aan werken.’
Heeft Damen Shipyards voldoende managementkwaliteiten in huis?
‘Dat is op dit moment een uitdaging waar we voor staan. We hebben hier veel trouwe en gepassioneerde medewerkers, die écht hart hebben voor deze zaak, maar die niet per se over goede leiderschapsvaardigheden beschikken. Daar moeten we dus actie op ondernemen. De grootste groep medewerkers is tussen de 28 en 35 jaar oud. Die vragen om leiderschap en om feedback. De ouderen moeten dat kunnen bieden.’
Hoe pakt u dat concreet aan?
‘We hebben dit probleem bottom-up aangepakt. Jonge mensen gaven te kennen dat ze behoefte hadden aan traineeships. Dat hebben we geregeld. Daarnaast nemen we nu steeds vaker mensen aan die leiderschapskwaliteiten in huis hebben. Ook spijkeren we de managementkwaliteiten van onze medewerkers bij in de Damen Academy. We zien nu dat mensen in beweging komen, meer met elkaar gaan uitwisselen en openstaan voor samenwerking. Langzaam maar zeker zet die beweging zich door naar de hogere regionen, de top-50. Die worden nu geconfronteerd met medewerkers die om feedback vragen, die overleg willen voeren, enzovoorts. Het pakt goed uit. Ook deze groep komt nu in beweging. En de raad van bestuur ziet erop toe dat die beweging doorzet.’
Frank Elion
Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ.
Dit dubbelinterview is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.