'In mijn hoofd knippert altijd een waarschuwingslicht'

Waarom praat u daar niet graag over?
‘Misschien uit een soort onzekerheid. Als ik managers en leiders hoor praten, komt dat vaak zo pocherig over. Terwijl leiderschap te maken heeft met fijne nuances en ‘fingerspitzengefühl’. Er zijn geen wetten of Bijbels om het goed te doen. Dus bescheidenheid is een goede adviseur.’

Hoe ontwikkel je fingerspitzengefühl?
‘Waarschijnlijk deels door de context waarin ik ben opgegroeid. Ik heb twee paplepels gehad. Mijn vader heeft niet kunnen studeren, maar heeft zich vanaf de jaren vijftig als autodidact in een bedrijf opgewerkt tot cfo en later een holding en meerdere bedrijven geleid. Door hem heb ik die bedrijfsmatige invloed meegekregen. Mijn moeder was musicus en ik heb zelf ook muziek gestudeerd. Als musicus leer je genuanceerd om te gaan met een partituur of met de mensen met wie je samenspeelt. Mijn basishouding is: je doet niets alleen. Dat heb ik onder meer geleerd toen ik op mijn 23ste voorzitter werd van het jeugdorkest waarin ik speelde. Ik gaf dus leiding aan collega’s waarmee ik ook op het podium zat. Daar leer je veel van. En ik ben nooit bang geweest, kan als het moet heel snel beslissen. Ik heb toch een basaal zelfvertrouwen.’

Dat lijkt in contrast met wat u eerder zei over onzekerheid.
‘Twijfel, onzekerheid, het zoeken van nuance vind ik belangrijk. Maar twijfel kan omslaan in faalangst. Dat je niet durft te struikelen. Of dat je een laag zelfbeeld hebt. Mijn zelfbeeld is zeker positief beïnvloed door de liefde en steun die ik van thuis heb gekregen. Dat je dingen mag proberen en niet wordt verstikt door de ambities van je ouders. Ik heb, zeker als jongste van drie broers, veel ruimte gekregen. Uiteraard is ook in mijn leven niet altijd alles goed gegaan. Maar ik heb altijd gedaan wat ik graag deed en dingen weggeduwd die ik niet boeiend vond of waarvan ik dacht dat ik er geen talent voor had.’

U bent in uw levensloop een paar keer in het diepe gesprongen. Wat was de grootste sprong?
‘Dat ik ‘ja’ heb gezegd toen ik in 2000 werd gevraagd als crisismanager van de Koninklijke Filharmonie van Vlaanderen. Ik zat daar net een paar maanden als toezichthouder-commissaris in het bestuur, toen de directeur werd ontslagen. Ze vroegen of ik de zaak een jaar lang wilde leiden als crisismanager. Vanwege mijn inhoudelijke affiniteit met het orkest, maar ook omdat ik al een grote reorganisatie mede had doorgevoerd bij het conservatorium van Antwerpen, waar ik artistiek directeur was. Ik zat ook in het bestuur van de hogeschool waarvan het conservatorium deel uitmaakte en zou waarschijnlijk departementshoofd zijn geworden. De zekerheid van dat pad heb ik losgelaten. Achteraf gezien was het tijd om weg te gaan. De hogeschool werd zo kafkaësk groot en bureaucratisch dat het heel fijn was om weer dichter bij kunst en cultuur te komen. Al was algemeen directeur worden toch heel anders dan artistiek directeur zijn. Veel eenzamer. Ik moest veel lastige beslissingen nemen, heb veel mensen ontslagen. Toch vroeg het orkest me na een jaar om langer te blijven, wat ik ook gedaan heb.’

Uw loopbaan lijkt een aaneenschakeling van succes. Van de Filharmonie naar het Rotterdams Philharmonisch Orkest en door naar het Koninklijk Concertgebouworkest, de absolute wereldtop. Wat doet zo veel succes met u?
‘Het is soms verwarrend. Iedereen krijgt graag een schouderklop, maar dat is nooit mijn doel. Het heeft me wel het zelfvertrouwen gegeven om mijn gezag te gebruiken waar ik vroeger soms te lang wachtte, terwijl ik intuïtief wel wist wat er moest gebeuren. Tegelijk geldt: hoe hoger ik kom en hoe meer lof ik krijg, hoe bescheidener ik word. In mijn hoofd knippert altijd een waarschuwingslicht, misschien juist omdat ik mensen zie ontsporen door succes. Zelfvertrouwen is goed, maar niets is zo gevaarlijk als zelfgenoegzaamheid. Een ander gevaar is de angst om te struikelen. Juist als alles goed gegaan is, zou het niet leuk zijn om aan het einde van je loopbaan met je kop tegen de muur te lopen. Die angst kan je te voorzichtig maken, zodat je geen risico’s meer durft te nemen.’

Hoe voorkomt u dat u in die valkuil trapt?
‘Ik heb er altijd op gelet dat ik niet één methodiek of passe- partout gebruik. In elke organisatie moet je telkens opnieuw analyseren: In welke fase kom ik binnen? Wat is hier nodig? Het gaat er niet om wat Jan Raes vindt. Jan Raes moet de methode vinden die in de organisatie op dat moment nuttig is. Ik probeer naar mezelf te kijken en te luisteren zoals ik ook naar anderen kijk en luister. Trek ik niet te snel conclusies? Word ik niet te voorspelbaar? Heb ik de argumenten van mijn adviseurs voldoende meegewogen?’

Hebt u vaste adviseurs?
‘Nee. Ik zoek ze op naar gelang het onderwerp dat speelt. Ik heb wel sparringpartners. In mijn jeugd mijn vader, nu mijn echtgenote. Hier in de board uiteraard ook. Hoe zou jij dat doen? Of ben je akkoord dat ik het zo doe? Als ik het echt niet weet, trek ik me vaak terug totdat ik er zelf uit ben. Als je heel druk bent, veel afspraken hebt, de hele tijd problemen van een ander oplost of wordt geleefd door je agenda, dan is het heel belangrijk om uit die waan te stappen. Ik ga elk jaar alleen de bergen in. Op lange reizen zit ik graag alleen in een vliegtuig of in de auto. Dan lukt het me soms om niet na te denken of te zoeken. En juist in die flow, als je afstand neemt, komt naar boven wat echt essentieel is in de uitdagingen en problemen in je werk of privé en kun je hoofd- en bijzaken beter scheiden.’

Bent u het type leider dat een stip op horizon legt? Zo van: daar gaan we heen, zo gaan we het doen!
‘Zeker niet meteen. Je kunt maar één keer ergens beginnen. De afstand die je hebt doordat je heel veel mensen en situaties niet kent is heel zinvol, dus die periode moet je niet te kort maken. Je moet eerst een analyse maken: wat tref ik aan? Wat vertellen mensen me? Als je niet oppast, luister je alleen naar degenen die meteen aan je bureau staan en niet naar de stille, oplettende types. Overal waar ik de leiding krijg, praat ik met iedereen. In crisissituaties, waar die stip op de horizon snel moet komen, voer ik in een paar weken tijd met iedereen een gesprek van een uur. Bij het KCO ging het wat meer ontspannen, maar het komt op hetzelfde neer: luisteren, vaststellen wat de prioriteiten zijn volgens de organisatie én volgens externen met wie ik praat. Dat alles leg je dan naast je eigen visie, die je intussen wel hebt ontwikkeld, en daarna ga je prioriteren en een tijdslijn uitzetten.’

Wat was de belangrijkste slag die het KCO moest maken?
‘We hebben te maken met een economische, sociale en culturele crisis. Mijn opgave is dus om te kijken wat nodig is om het KCO, dat bijzondere juweel van Nederland, door de stormachtige tijden te krijgen en nog beter te maken. Innovatie moest echt hoger op de agenda. Het is niet goed genoeg om in een 19e-eeuwse burgerlijke kwaliteitscultuur te zitten. Geen enkel bedrijf kan overleven zonder innovatie. Je moet aansluiting vinden met je jongere, toekomstige publiek, spelers en dirigenten Vanuit die visie is ook de jongerenserie Essentials ontstaan, waarbij we ’s avonds vanaf 21.00 uur één meesterwerk spelen, zonder pauze. Jongeren, van twintig tot veertig, hebben een andere concentratieboog. Nu komen ze na het eten als de kinderen in bed liggen. Na het concert kunnen ze blijven hangen en praten. Dat werkt, want we weten uit cijfers dat ze terugkomen. We hebben de beleving dus veranderd, maar we blijven wel trouw aan onze passie en opdracht: het spelen van het klassieke repertoire van Bach tot en met eigentijdse componisten als Michiel van der Aa. Veel culturele instellingen zitten op de rand van de prostitutie. Ze volgen de markt, spelen alleen nog wat het publiek verwacht. Op den duur schaf je dan jezelf af. Ik denk dat je kunt innoveren zonder je artistieke ambitie los te laten. Een andere innovatie is onze omgang met de media. De wereldtournee uit 2013, die ook nog eens op film is vastgelegd, is daarvan een voorbeeld. Die heeft ons bovendien extra inkomsten opgeleverd en zo bijgedragen aan een andere prioriteit: het financieel gezond houden van de organisatie. Wij hebben meer dan vijftig procent eigen inkomsten, het hoogste percentage van alle orkesten in Europa.’

U bent medeauteur van het boek Toonaangevend, over de bedrijfsvoering in een toprestaurant, bij een rugbyploeg en dus bij het KCO. In wezen gaat het altijd om het aantrekken van de beste mensen en vervolgens het smeden en verbeteren van een team. Wat is daarbij de belangrijkste rol van de leider?
‘Het vinden van een goede balans tussen luisteren, beslissen en betrokkenheid van alle medewerkers. Ik heb met heel veel gremia te maken. Iedereen evalueert hier iedereen, dus je kunt nooit te ver voor de troepen uit lopen. Toch moet je op een bepaald moment met alle advies doen wat voor het collectief het beste is. Daarnaast denk ik dat je een beetje van elkaar moet houden.’

Wat bedoelt u daarmee?
‘Ik heb de indruk dat mensen hier wel iets extra’s voor elkaar willen doen en ook voor mij. Zeker omdat we allemaal van muziek houden. Dat is ook een absolute voorwaarde om hier te kunnen werken, zelfs op kantoor. Dat geldt ook voor leiders: liefde voor en kennis en deskundigheid van de inhoudelijke kant van je bedrijf hoort er intrinsiek bij.’

Wat wordt uw volgende uitdaging?
‘We beginnen aan een nieuw project: RCO meets Europe. Daarin reist het orkest vanaf augustus 2016 twee jaar lang door 28 landen van de Europese Unie. Het openingswerk van elk concert spelen we samen met jong toptalent van dat land, zoals een nationaal jeugdorkest of stadsorkest. De jongeren oefenen met onze chef-dirigent Daniele Gatti en tijdens het concert zitten we letterlijk side by side op het podium. Zo willen we uitdragen hoe rijk Europa is aan culturele diversiteit en meerstemmigheid en hoe trots we daarop kunnen zijn. In ben nu nog volop bezig met de werving van sponsoren. We spelen in zes landen waar we nooit eerder gespeeld hebben, zoals de Baltische staten en Slowakije. Dit unieke project biedt bedrijven de kans om mee te surfen op ons succes.’

Mooi, maar ik wilde eigenlijk weten: hoe ziet uw toekomst eruit na het KCO?
‘Eerlijk gezegd krijg ik die vraag steeds meer. Daardoor voel ik me bijna verplicht om erover na te denken. Ik denk dat je ergens moet stoppen als je je niet meer kunt opladen, terwijl ik hier nog steeds volop gedreven ben. Voor wat erna komt, heb ik geen plannen. Sterker nog: ik heb met mijn echtgenote afgesproken dat we ons leven zo organiseren dat ik altijd kan en mag stoppen. Bij veel koppels zie je dat ze dingen van elkaar verwachten of elkaar graag zien vanwege hun prestaties. Ik voel geen enkele dwang van anderen of van mezelf om te blijven presteren. Wat niet wil zeggen dat er geen volgende stap zal zijn en dat ik die niet weer met veel energie zal uitvoeren. Dat is waarschijnlijk toch de aard van het beestje. Maar als dat moment er is, wil ik daar in alle vrijheid over kunnen nadenken.’

Bercan Günel is directeur van NGL International.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2016.