Een als/dan-plan na de pandemie

Al die positieve ervaringen vergroten ons zelfvertrouwen en het vertrouwen in elkaar. Zo werd opgemerkt dat vooral het organisaties in het middensegment nu hebben gezien dat mensen die thuiswerken, niet de hele dag zitten te Netflixen, maar écht thuiswerken. Hoewel het inzicht dat het vertrouwen in werknemers één van de belangrijkste uitgangspunten is voor groei en succes van een organisatie niet heel vernieuwend is, is er kennelijk toch een groep leiders die deze positieve ervaring eerst nodig had alvorens deze vertrouwensomslag te kunnen maken. Wat zich misschien nog wel dubbel bewezen heeft, is dat niet alleen individuele medewerkers succesvol kunnen zijn vanuit huis, maar dat thuiswerken ook samenwerken in kleinere of grotere teams niet in de weg staat.

Eye-opener
Het gesprek bracht verder naar voren dat het thuiswerken ook een grote verandering voor leidinggevenden betekent in de manier waarop zij teams aansturen. Gesprekken gaan niet meer over aanwezigheid, activiteiten en taken maar om de uitkomsten van werk. Daarmee heeft door en gedurende de pandemie ook het management in organisaties zich ontwikkeld. We zien nu welke managers goed begrijpen of hebben leren begrijpen wat van teams verwacht wordt aan output of resultaten. Dit in plaats van dat ze vanachter hun bureau constateren dat iedereen aanwezig is, slechts om de status van werken bevestigd te zien.

Die leerervaringen en ontwikkelingen blijven niet beperkt tot het middensegment. In verschillende delen van de wereld kijken organisaties heel verschillend naar het belang van werken, arbeidsethos of zaken zoals het vertrouwen van werknemers. Een van de deelnemers vertelde dat de pandemie als eye-opener heeft gefungeerd voor het Japanse moederbedrijf op het gebied van vertrouwen. Het leidde bedrijfsbreed tot een veel stevigere acceptatie van thuiswerken en dat opende weer deuren op andere terreinen.

Onzekerheden
Maar hoe nu verder, vraagt menig organisatie zich af. Mijn collega Mick Costigan, VP for Scenario’s and Research bij Salesforce kijkt al jaren naar de gevolgen van alles wat er op ons af komt en om ons heen gebeurt. Op basis van zijn bevindingen en inzichten schetst hij scenario’s hoe bedrijven daar succesvol mee omgaan en op inspelen. Tijdens de bijeenkomst nam hij ons mee in de scenario’s die voor de komende 3 tot 5 jaar voor ons liggen, en wat die betekenen voor organisaties.

De coronapandemie heeft er zeker voor gezorgd dat we een nieuw tijdperk tegemoet gaan. En waar we tegelijkertijd maatregelen loslaten en bedrijven en landen weer openen, kleuren we ook de kaarten in van die nieuwe wereld. Mick schetste twee onzekerheden die in dat proces een rol spelen:

1. De mogelijkheid dat zich nieuwe vormen van het virus of nieuwe crisissituaties voordoen.
   Zo zien we dat in Vietnam een nieuwe variant van het virus is ontstaan, die een combinatie vormt van de variant in India en die in het Verenigd Koninkrijk. Hoe dan ook zullen we wereldwijd worden uitgedaagd ons aan te passen en veerkrachtig te blijven als nieuwe situaties op ons afkomen.
   
   
2. De mate waarin overheid en grote bedrijven een meer of minder dominante rol (blijven) spelen om verandering te bewerkstelligen.
   Continu navigerend in het spanningsveld tussen het beschermen van de volksgezondheid, het open houden van scholen tot grenzen en het waarborgen van waarden als vrijheid en privacy, is de overheid een meer centrale rol gaan spelen in ons leven. Het opleggen van beperkingen in ons reisgedrag, sluiten van grenzen en het nemen van besluiten over publieke gezondheid zijn enkele voorbeelden. Grote uitdagingen waar de overheid echt een stap naar voren heeft gezet en verantwoordelijkheid neemt. Van de grote organisaties zagen we al een dergelijke toonzettende rol om ontwikkelingen te beïnvloeden op tal van gebieden als duurzaamheid, digitalisering en diversiteit. We zien ambities bij de overheid om haar centrale rol voort te zetten. De vraag is of die aanpak succesvol blijft of dat nieuwe energie en dynamiek vanuit nieuwe initiatieven en samenwerkingen, innovaties en ondernemers die dominantie zullen uitdagen.

Deze onzekerheden leiden tot vier mogelijke scenario’s die bedrijven helpen met het uitwerken van strategieën om relevant te blijven in het tijdperk na corona. Daarbij staat voorop dat er niet zoiets bestaat als een ‘officiële toekomst’, organisaties moeten zich niet wagen aan het uitstippelen of in kaart brengen hoe het tijdperk na corona er exact uit gaat zien. Er spelen teveel krachten op micro- en op macroniveau om concrete voorspellingen te kunnen doen.

Scenario's
Wat moet er dan wel gebeuren? Organisaties stellen zichzelf tal van vragen: hoe bouwen we weerstand tegen toekomstige tegenslagen? Hoe staan we ten opzichte van de overheid in de regio’s waar we opereren? Hoe dragen we bij aan een beter klimaat? Het is duidelijk dat het wel degelijk belangrijk is om bestaande strategieën te toetsen of nu een strategie op te stellen; om concrete beslissingen te nemen. Vier scenario’s waarbij de twee onzekerheden op twee assen zijn uitgezet, helpen daarbij. Bij elk van de scenario’s hoort een beeld over de virusprogressie tot 2026 en een snapshot of gedachte over economische gezondheid, uitgedrukt in de mate van groei, inflatie en werkloosheid.

• Verheffing: De progressie die we maken het virus uit te bannen, ziet er steeds beter uit: er is meer internationale samenwerking; of dat nou vaccinatieprogramma’s betreft, grenscontroles, digitale paspoorten of behandelingen. We zijn hier op de goede weg en zelfs sneller dan we dachten. Het scenario is positief voor groei, kent gemiddelde inflatie en is positief voor werkloosheid in die zin dat de werkloosheid lager is dan voorheen. Dit kader zorgt ervoor dat bedrijven investeren, consumenten besteden, en onzekerheden afnemen. Nieuwe ideeën en afspraken worden geïmplementeerd, overheidsinvesteringen beginnen hun vruchten af te werpen en beperkingen gelden voor partijen die dat systeem bedreigen: al met al een stakeholdergeoriënteerd scenario, gericht op economische groei. Een scenario met vrij veel verandering, dat gedreven wordt door overheden en grote organisaties, en is gestoeld op de gedachte dat samenwerking in ieders voordeel is.
  
  
• Verstoring: Ook dit is een reëel scenario, mocht de weg naar boven niet lukken. De pandemie verdwijnt niet, maar blijft zich steeds herhalen tot een constante mate waarin hogere en lagere risico’s volgens een bepaald seizoenpatroon (zoals de griep) verlopen. In de VS waarschuwen velen voor dit scenario, waarin in eerste instantie een soort schok kan ontstaan door stijgende inflatie, stijgende rentes, een mogelijk toenemende werkloosheid en huishoudens en bedrijven die net het hoofd boven water houden vanwege de crisissituatie. De economie wordt als het ware even door elkaar geschud. Positief is dat in dit scenario de technologisch gedreven bewegingen blijven plaatsvinden, evenals samenwerking op verschillende fronten, waarvan bedrijven en sectoren die zich in de juiste hoek bevinden profiteren. Positief is tevens dat er licht is aan het andere eind van de tunnel en er een positiever scenario ontstaat patronen zich stabiliseren.
  
  
• Breuklijnen: In dit scenario komen we terecht als wereldwijd de geopolitieke risico’s toenemen. Covid blijft relatief veel aanwezig, onzekerheden en spanningen nemen toe en er is behoefte aan internationale samenwerking, maar die heeft meer het karakter van vingerwijzen. Ook niveaus van productie en investeringen blijven laag en herstel vindt in dit scenario vrij onevenredig plaats. Het populisme neemt wellicht toe.
  
  
• Naschokken: Op verschillende manieren en vanwege verschillende redenen is tenslotte het naschokscenario denkbaar. Corona blijft hierin een continue bedreiging met veel fluctuaties waardoor maatregelen langer moeten standhouden, of regelmatig opnieuw worden ingevoerd. Burgers raken zichtbaar gefrustreerd, regeringen die niet goed omgaan met de situatie kunnen mogelijk vallen, grenzen worden gesloten en landen hanteren een beleid van zelfbescherming. Een wereld met grote uitdagingen voor zakendoen en die wordt getypeerd door lage groei. Vanuit een risicoperspectief hoort dit scenario in het overzicht, maar de kans op dit scenario ligt meer voor de hand in landen met minder samenwerkingscompetenties of waar de politiek niet is ingericht op samenwerking.

Alle scenario’s gaan gepaard met verschillende economische, financiële, maatschappelijke en politieke gebeurtenissen die voor bedrijven als tegenwind of juist als wind mee gelden. Het zijn deze gebeurtenissen die indicatoren vormen voor mogelijke scenario’s, of een combinatie daarvan. Je kunt naar deze scenario’s kijken als situaties die mogelijk op ons afkomen, maar je kunt ze ook beschouwen als een aantal extreme situaties om je organisatiestrategie kritisch aan te toetsen en je vervolgens met een als/dan-planning voor te bereiden op situaties die op je afkomen. De realiteit zal er uiteindelijk voor verschillende bedrijven, economieën en continenten verschillend uitzien.

Als het gaat om scenarioplanning en gesprekken over strategische richting, is zoveel al duidelijk voor de bedrijven in Nederland: voorop staat het belang om binnen je organisatie, alsmede samen met andere organisaties gedeelde ervaringen en begrip vast te leggen om sneller beslissingen te kunnen maken over de weg vooruit. Al eerder hebben we gezien dat bedrijven die in staat waren sneller beslissingen te nemen, ook beter door crisissituaties zijn gekomen. Het belang gaat echter verder. We moeten allemaal de verantwoordelijkheid nemen onze lessen te delen en samen voor een mooie toekomst - met blauwe lucht - te zorgen.