Modern governance in crisistijd

<i>Modern governance</i> in crisistijd

13-05-2020 | Auteur: Jesse Thiel | Beeld: Yvonne Kroese

Voor veel raden van bestuur is crisisbeheersing niets nieuws. Ze hebben eerder te maken gehad met cyberaanvallen of reorganisaties of ze hebben de financiële crisis van 2008 overwonnen. De crisis rondom het nieuwe coronavirus, COVID-19, is echter afwijkend. Dit is een crisis op wereldwijde schaal met een ongekende impact. De financiële markten zijn ontwricht, het verkeer van mensen en goederen is beperkt en complete sectoren zien hoe hun jaaromzet gedecimeerd dreigt te worden. Daarbij ontbreekt er perspectief. Denk hierbij aan de duur van de maatregelen die de overheden en organisaties hebben moeten nemen. Ook de impact op de langere termijn op onze economie en samenleving is onduidelijk.


Zodra er een crisis uitbreekt zijn alle ogen binnen een bedrijf gericht op de raad van bestuur. Van bestuurders wordt verwacht dat zij in korte tijd overzicht hebben van de problemen en snel en adequaat reageren, zelfs als onzekerheid overheerst. Juist door die hoge mate van onzekerheid en de brede impact van de crisis kunnen de gebeurtenissen rond de huidige pandemie desoriënterend werken. Snel kunnen beschikken over feitelijke informatie en effectief kunnen communiceren zijn in deze periode essentieel om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Binnen haar ‘modern governance’ concept geeft Diligent leiders van organisaties de middelen, de technologie en het inzicht dat zij nodig hebben. Wat zijn de aandachtspunten voor modern governance en business continuity planning?


Begrijp de dreiging
Het belangrijkste onderdeel van crisisbeheersing is dat bestuurders de dreiging voor hun organisatie onderkennen. COVID-19 heeft invloed op elk aspect van de bedrijfsvoering, van de verkoop tot de supply chain en het ziekteverzuim van werknemers. De rol van de raad van bestuur is om de rest van het leiderschapsteam te helpen te begrijpen hoe deze factoren met elkaar in verband staan, zodat de organisatie zo effectief mogelijk kan reageren. Daarnaast hebben bestuurders de taak om verantwoordelijkheid te nemen voor de veiligheid van medewerkers en klanten. Welke impact heeft de crisis voor het hoofdkantoor en de regionale vestigingen? Hoeveel mensen zijn er besmet binnen de organisatie? Welke samenhangende maatregelen gaat u nemen?


Organisaties staan hierbij voor de opgave om, met veel hogere regelmaat dan gebruikelijk, de actuele situatie in kaart te brengen en te (her)beoordelen. De basis voor inzicht en begrip van de situatie is het steeds opnieuw combineren van interne informatie – via rapportages én door frequente gesprekken met managers – en externe informatie van officiële instanties en experts.


Communiceer met alle stakeholders
Een van de eerste stappen van de crisisrespons is het identificeren van alle relevante stakeholders: klanten, werknemers, leveranciers, partners et cetera. In tijden van crisis willen werknemers gerustgesteld worden over hun baan. Klanten willen zekerheid over de veiligheid van goederen en diensten. Leveranciers willen weten wanneer (dan wel of) ze betaald worden en wat het vooruitzicht is op toekomstige orders. En beleggers houden nauwlettend financiële indicatoren bij zoals de koers van de aandelen.


Communicatie begint binnen het leiderschapsteam zelf. In het Financieele Dagblad van 10 april 2020 legt Cees ’t Hart (ceo van Carlsberg Group, met 42.000 medewerkers en 75 brouwerijen verspreid over 33 landen) bijvoorbeeld uit hoe hij de communicatie heeft ingericht. Vanuit zijn zolderkamer in zijn huis in Wassenaar begint hij elke dag om half acht met een zogeheten crisis-call met de andere leden van de raad van bestuur over de laatste berichten vanuit alle landen waar Carlsberg vestigingen heeft. Het gaat dan om de meest recente cijfers en over hoe de maatregelen die Carlsberg neemt uitpakken. Daarna volgt een serie videogesprekken met landenmanagers, regiodirecteuren, leveranciers, klanten, beleggers, analisten en medewerkers die in de knel zijn geraakt. Voor ‘breaking news’ wordt een smartphone-app gebruikt en voor algemene overleggen video-conferencing-tools.


Duidelijke afspraken over communicatie
In crisistijd is het van belang helderheid te verschaffen over hoe er gecommuniceerd wordt met de verschillende stakeholders. Hoe luistert de organisatie naar hun zorgen en hoe wordt er met hen omgegaan? Hoe vaak wordt elke groep door het leiderschapsteam geïnformeerd over de laatste stand van zaken? Hoe houdt de raad van bestuur toezicht en hoe biedt hij ondersteuning aan degenen die de communicatie verzorgen? Het is belangrijk dat raden van bestuur en de executives de boodschap aanpassen aan de behoeften van elk van hen. Omdat de situatie rondom de coronacrisis voortdurend verandert, moet de organisatie ook de ontwikkeling van het stakeholder-sentiment in de gaten houden.


Het is aan de raad van bestuur om van de bestrijding van de coronacrisis een vast agendapunt te maken en te zorgen voor flexibele samenwerking met executives. De National Association of Corporate Directors (NACD) heeft daartoe onder meer de volgende aanbevelingen gedaan:



  • Zorg ervoor dat leidinggevenden toegang hebben tot betrouwbare, relevante informatiebronnen;

  • Stel protocollen op over wie wat communiceert en via welke kanalen;

  • Besteed extra aandacht aan het behoud van de personeelscultuur en -productiviteit en versterk de relaties met beleggers voor de bedrijfscontinuïteit;

  • Weeg de noodzaak van transparantie af tegen de noodzaak om het risico van verstoring van het bedrijfsproces te vermijden;

  • Om welke strategie of om welke stakeholders het ook gaat, één doel blijft altijd hetzelfde: communicatie dient empathie en leiderschap te tonen.


Maximaliseer de zichtbaarheid van leidinggevenden
In een crisis die zo kritisch en complex zoals de coronacrisis is het een hele uitdaging om de juiste koers te bepalen. Doortastend, weloverwogen en empathisch besturen is in crisistijd van extra groot belang. Vaak is er minder of geen ruime voor het herstellen van fouten of het nuanceren van beslissingen. Jan Hommen zei tegen Elsevier over een eerdere crisis waar hij mee te maken had: ‘Je moet focus houden op de dingen die moeten worden gedaan. Dat betekent ook dat je een visie moet hebben waar een organisatie en de mensen naartoe moeten. Die moet je vervolgens goed communiceren. Je moet betrokkenheid creëren bij mensen.’


In de huidige situatie zullen de meeste organisaties hun meest urgente acties al genomen hebben, zoals het informeren van werknemers en klanten en het evalueren van alle geplande activiteiten zoals evenementen. Maar ook na deze eerste ingrepen blijft het van groot belang om rekening te houden met onzekerheden.


Op basis van de dreigingsniveaus in elke vestiging en regio is het belangrijk om vroeg en vaak met de medewerkers te communiceren. De behoefte aan communicatie en informatie tijdens een crisis is ten slotte groter dan normaal. Ook de erkenning dat er op sommige vragen nog geen antwoord kan worden gegeven biedt houvast. Het kan geen kwaad om leidinggevenden te stimuleren om extra zichtbaar te zijn. Organisaties die helder communiceren zijn transparant, stellen reisrichtlijnen en een zelfisolatiebeleid op en voorzien werknemers in noodcommunicatiesystemen. Daarnaast voeren ze testen uit voor thuiswerken en organiseren ze webinars en trainingen voor werknemers om het thuiswerken te ondersteunen. Ook bieden ze één-op-één gesprekken met managers aan.


De juiste tools
In tijden van crisis is het van extra groot belang dat leden van de raad van bestuur en de executives toegang hebben tot real-time-informatie over de dreigingsniveaus, de organisatorische impact en de crisisplannen. In het geval van de coronacrisis kan die informatie een gezondheidsupdate zijn over de pandemie zelf. Goede tooling maakt het mogelijk om laagdrempelig en snel ongeplande en/of noodvergaderingen te houden en biedt open communicatielijnen tussen de raad van bestuur en de executives waarbij de beveiliging van gedeelde bestanden en verstuurde berichten aan bestuursleden gewaarborgd is.


In tijden van onzekerheid moet alle gevoelige communicatie plaatsvinden op een beveiligd, versleuteld berichtenplatform. De gevaren van onbeveiligde e-mails en de gevolgen van gelekte informatie zijn gewoonweg te groot om aan het toeval over te laten.

In deze uitzonderlijke periode schrijven en interviewen de auteurs van Management Scope vanuit verschillende invalshoeken over de crisis, en bundelen wij al deze artikelen onder de noemer #tacklecorona.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer opinie

scopist_posts/originals/Social-distance06v.jpg

Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Lukt het ons in tijden van social distancing iedereen ‘aan boord te houden’, in de maatschappij en op de werkvloer? The Inclusion Partners-oprichter Adnan Basaran ziet dat de angst regeert. Zelfreflectie is het startpunt voor het bouwen aan betere relaties. 

lees artikel
scopist_posts/originals/essay-CPI06v.jpg

Robuustheid is de enige remedie

De les van de coronacrisis: we hebben leiders nodig die robuuste organisaties bouwen en de sprong voorwaarts kunnen maken naar een nieuwe realiteit. Het hele ecosysteem moet om.

lees artikel
scopist_posts/originals/Essay-ING06v.jpg

Kwetsbare productieketens robuuster maken is complex

De coronacrisis heeft de kwetsbaarheid van complexe internationale productieketens blootgelegd. Onmisbare onderdelen konden plots niet meer worden geleverd, waardoor de productie moest worden stilgelegd. Dit maant tot nadenken over aanpassingen, maar aan mogelijke oplossingen blijken haken en ogen te zitten.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook