Kuldip Singh: ‘Vraag je af hoe het tien keer sneller en beter kan’

De meetingroom van het imposante hoofdkantoor van KPMG langs de A9 in Amstelveen heeft een oriëntaals design, met uitbundige kleuren en met sofa’s die uitnodigen tot een ontspannen, informeel gesprek. Kuldip Singh detoneert hier niet. Hij ziet er fris, energiek, afgetraind en stoer uit, strak in het pak en met om zijn hoofd uiteraard de voor hem zo karakteristieke tulband. ‘Ik word al snel “die ene met die tulband” genoemd’, bekent hij later in het gesprek aan Victor Prozesky, oprichter/directeur van consultancybedrijf The Board Practice. Het bezorgt hem altijd een licht ongemakkelijk gevoel. Toch is Singh vooral trots op wie hij is en waar hij vandaan komt. Zijn multiculturele achtergrond heeft hem uiteindelijk vooral voordelen bezorgd. ‘Ik heb veel van allerlei culturen meegekregen. Thuis spraken we Punjabi en Hindi en werden de Indiase normen en waarden meegegeven. Tegelijkertijd was ik gewoon een Amsterdamse jongen die opgroeide in de Nederlandse cultuur. Al die invloeden hebben me gemaakt tot wie ik nu ben. Ik neem het allemaal mee naar de boardroom.’

Wat heeft uw achtergrond betekend voor uw loopbaan?
‘Het is me later goed van pas gekomen. Ik kan bijvoorbeeld vrij goed bruggen slaan tussen verschillende culturen, tussen verschillende mensen. Ik heb ook altijd geprobeerd om uit iedere cultuur het beste te pikken. Ik kan, op zijn Nederlands, heel direct zijn. Maar meestal geef ik er de voorkeur aan om me juist gevoelig op te stellen en na te denken over hoe iets aankomt bij iemand anders. Dat is meer mijn Indiase kant. Ik zal altijd proberen iets positiefs uit een voorstel te halen om het naar een volgend level te kunnen brengen. Als je iets belachelijk vindt, hoef je dat niet altijd op die manier zo stellig te zeggen. Nederlanders doen dat vaak wel. Het is meestal niet de effectiefste manier. Mijn antenne is door al die invloeden goed afgesteld.’

U bent zelf op een gegeven moment ook teruggegaan naar uw geboorteland India. Hoe heeft u dat ervaren?
‘Mijn geboorteland heeft me altijd erg geïntrigeerd. Ik wilde graag een keer terug om de cultuur echt te leren kennen. Toen ik de kans kreeg er ceo te worden, heb ik die met twee handen aangegrepen. Het was een fantastische ervaring. Heel verrijkend. Maar ik was ook weer blij om terug naar Nederland te gaan. Uiteindelijk voel ik me van binnen toch meer Nederlander dan een Indiër. India is heel hiërarchisch. Iedereen daar noemde me sir. Ik kon daar maar moeilijk aan wennen. “Noem me gewoon Kuldip”, zei ik dan. Maar dat bleek een onmogelijke missie. De baas noem je nu eenmaal niet bij zijn voornaam – dat is altijd een sir. Er is veel distantie tussen de ceo en de rest van de organisatie. Dat is niet zoals ik een ideale werkverhouding voor me zie. Ik geloof meer in een open relatie, met ruimte voor discussie en voor samenwerking.’

Heeft u in uw loopbaan veel te maken gehad met vooroordelen of discriminatie?
‘Ik heb me wel altijd een buitenstaander gevoeld. Voor Nederlanders zie ik er nu eenmaal heel Indiaas uit, maar in India vinden ze me er juist heel westers uitzien. Tegenwoordig kan ik daar wel van genieten, maar ik moet bekennen dat ik er in het verleden mee geworsteld heb. Ik ben als jonge jongen enorm bezig geweest met mijn identiteit. Wie ben ik? Wat ben ik? Ben ik Nederlander? Ben ik Indiër? Ik was altijd “de ander”. Als je 15 of 16 jaar oud bent, is dat echt heel lastig. Ik wilde helemaal niet “de ander” zijn, ik wilde er gewoon bij horen.’

Heeft u erg geprobeerd u aan te passen? Heeft u bijvoorbeeld overwogen uw uiterlijk te veranderen?
‘Daar heb ik als tiener wel mee geworsteld en uiteindelijk voor mezelf een balans in gevonden. Ik ben wel altijd dicht bij mezelf gebleven. Ik ben opgegroeid met de Sikh-religie en voor mij is dat een essentieel onderdeel van mijn identiteit. Het is extreem belangrijk voor me. Ik wil ook helemaal niet op mijn uiterlijk beoordeeld worden; ik wil beoordeeld worden op mijn werk – op de impact en de output. Helaas lukt het mensen niet altijd om er doorheen te kijken. Die zien je dan vooral als “die Indiër” of “die Sikh”. Als iemand met een tulband, als iemand die “anders” is.
Toen ik hier bij KPMG jaren geleden terechtkwam als junior consultant, werd ik daar al mee geconfronteerd in het sollicitatieproces. Bij het laatste gesprek werd me plots gevraagd of ik mijn tulband af zou doen als een klant daarom zou vragen. De vraag overviel me. Ik antwoordde dat ik direct met die klant zou gaan praten en hem zou zeggen dat hij zich niet al te veel zorgen zou moeten maken over mijn uiterlijk en dat we ons zouden moeten focussen op de inhoud van het werk. Waarop me werd gezegd: “Oké, helder, maar wat als de klant volhardt?” Ik dacht na en bleef vastberaden. Sorry, maar nee, ik doe mijn tulband niet af. Nooit. “Dan zult u iemand anders moeten zoeken voor de klus”, zei ik. Ik was uit het veld geslagen door de vraag. Ik was erdoor beledigd. Maar later in het sollicitatieproces werd me duidelijk gemaakt dat de vraag met opzet was gesteld. De partner kwam naar me toe en zei dat hij wilde testen of ik wel over een stevige ruggengraat beschikte. Hij feliciteerde me en wilde juist met mij in zee. We hebben daarna nog heel lang heel goed samengewerkt.’

Hoe belangrijk vindt u diversiteit als boardroom topic?
‘Zeer. Het is een van de punten waar ik altijd op zal hameren: diversiteit en inclusie. Ik zie het als mijn rol als commissaris om een board op het belang van D&I te wijzen. Hier bij KPMG zijn we overigens heel ver met het onderwerp. De helft van de board bestaat uit vrouwen. Maar we moeten niet alleen naar gender kijken. Als commissaris maak ik me ook sterk voor andere vormen van diversiteit en inclusie. We moeten kijken naar etniciteit, leeftijd en andere aspecten. Ik ben een voorstander van strikte targets en zelfs quota op het gebied van etniciteit. Ik weet dat het privacygevoelig ligt, maar dat is oplosbaar. We kunnen alleen op het juiste niveau komen als we strikte afspraken maken. We zien namelijk bij genderquota dat het werkt in het verbeteren van de balans.’

Is het moeilijk mensen met een ‘diverse achtergrond’ te integreren in supervisory boards?
‘Mensen aan boord krijgen is stap één. Dat is de makkelijkste stap. Mensen aan boord houden, stap twee, is veel ingewikkelder. Daar komt “inclusie” om de hoek kijken. Een divers persoon kan zich al snel buitengesloten voelen. Als er geen oprechte aandacht is voor inclusie, zal deze persoon zich al snel ongelukkig, ontevreden en eenzaam voelen. We zullen moeten luisteren, we zullen ervoor moeten zorgen dat ze waarde kunnen toevoegen. Dat gaat niet vanzelf, daar moet je echt je best voor doen. Wat hierbij helpt is bijvoorbeeld het hebben van meerdere collega’s met diverse etnische achtergronden in een rvc.’

Kent u zelf dat eenzame gevoel ook?
‘Ook ik heb me in sommige perioden erg eenzaam gevoeld, ja. Ik was altijd de enige Indiër, de enige Sikh, de enige met een tulband. Persoonlijk kon ik er altijd redelijk goed mee omgaan, maar dat komt omdat ik hier ben opgegroeid. Ik ken de Nederlandse cultuur. Je probeert je op te stellen als de tough guy, te doen alsof het allemaal van je afglijdt, maar soms is dat echt moeilijk. Je pikt al snel kleine woordjes op die je het gevoel geven dat je er niet bij hoort.’

Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
‘Het zijn kleine, bijna onopvallende dingetjes. Collega’s die grappig snel met het hoofd naar links en rechts bewegen – een typische Indiase beweging ter bevestiging dat je het eens bent met de ander – of je met een typisch ‘Hinglish’ accent napraten. Het is iemand typeren naar uiterlijk zeer zichtbare kenmerken of gedragingen. Kleine, grappig bedoelde uitingen. Vaak niet kwetsend bedoeld, allemaal niet zo erg, maar we moeten ons afvragen hoe we het wat sensitiever kunnen doen, zonder ‘op grappige wijze’ de ander te kwetsen.’

Laten we de stap maken naar uw cv. U bent zich de afgelopen jaren meer met toezichthoudende rollen gaan bezighouden. Was dat een bewuste keuze of is het min of meer toevallig gebeurd?
‘In alle eerlijkheid ben ik ruim twee jaar geleden gevraagd door KPMG. Die vraag kwam tegelijkertijd met de wens om me meer met de non-executive kant bezig houden. Ik was toen al als toezichthouder gestart bij De Kindertelefoon en Stichting InnoBeweegLab. Het leek me interessant en nuttig om mijn kennis, met name op het gebied van digitale transformatie, te delen en over te dragen. Mijn persoonlijke motto is drive impact at scale. Daar geloof ik in. Ik wil graag zoveel mogelijk impact maken. Dat kan prima in de rol van commissaris. Als je als executive actief bent in één onderneming heb je slechts impact op die ene onderneming, en mogelijk een beetje op de sector. Ik vind het veel interessanter om het breder aan te pakken.
Zo ben ik ook meer gaan nadenken over mijn portfolio. Waar en hoe kan ik de meeste impact maken? Daarom was ik heel blij dat ik bij TenneT voor de rvc werd gevraagd. Daar werk je op Champions League-niveau mee aan de energietransitie. Een voorrecht.’

Betekent dit dat u de komende 10, 20 jaar vooral in commissarisrollen te vinden zult zijn?
‘Nou, ik voel me nog steeds veel te jong om die definitieve keuze te maken. Ik mis het ook wel om op dagelijkse basis een business te runnen. Ik ben dus nog wel op zoek naar een balans daarin en wil de executive kant zeker nog niet loslaten. Maar ook hier zal ik steeds de afweging maken op basis van de hoeveelheid impact. Waar en in welke rol kan ik het meeste bereiken? Die vraag zal ik mezelf telkens stellen.’

U heeft rondgekeken bij bedrijven met verschillende bestuursmodellen: het Angelsaksische one-tier-model waar de adviesrol een veel grotere rol heeft. Of het meer Nederlandse two-tier-model, waar de nadruk meer ligt op de toezichthoudende rol en het werkgeversdeel. Heeft u een voorkeur?
‘Ik heb zelf een lichte voorkeur voor een one tier board. Puur omdat je daar dichter op de operatie zit. Ik ben actief in een one tier board bij speeltoestellenbouwer Wickey. Bij dat bedrijf ben ik bijvoorbeeld nauw betrokken bij plannen om de Amerikaanse markt op te gaan. Heel leuk en interessant om te doen. Ik sta op het punt een nieuwe rol in een one tier board te accepteren, ook vanuit diezelfde afweging: wat nauwer betrokken bij de organisatie zijn. In supervisory boards zit vaak veel kennis en ervaring die nog onontgonnen is. In one tier boards kun je die kennis net weer wat makkelijker aanboren. Nadeel is wel dat dat kan gaan schuren met het toezichthoudende deel van het werk. Daar zul je dus extra gespitst op moeten zijn.’

U bent vooral gespecialiseerd in digitale transities. Hebben boards voldoende kennis en skills op dit gebied?
‘Helaas niet. De kennis schiet doorgaans tekort. De lat moet echt omhoog. Iemand met die kennis binnenhalen, is een prima eerste stap. Maar een tweede stap moet toch echt zijn om de kennis binnen de rest van de board te verbreden en te verdiepen. Zeker op het terrein van digital verandert de wereld extreem snel. Meer dan 90 procent van de organisaties zal bijvoorbeeld de komende twee jaar generative ai gaan omarmen. Dat heeft directe impact op alle functies binnen de organisatie. Juist een supervisory board moet aan de slag met de kansen en de risico’s die dat biedt. En geloof me: er zijn heel veel kansen én heel veel risico’s.
Ik weet niet of een gemiddelde rvc in Nederland die enorme impact wel goed doorziet. Ik merk net iets te vaak dat men bij ‘digitale transformatie’ alleen aan de IT-afdeling denkt, en dat digitale transitie betekent dat er een fancy IT-dingetje (bijvoorbeeld nieuwe micro-services-applicaties of een cloud first-strategie) wordt uitgerold. Maar digitale transformatie gaat over de hele organisatie en over de skills die je daarbij nodig hebt. Het gaat over het heroverwegen van je businessmodel. Het is een groot veranderproces dat invloed heeft op alles en iedereen. Dat wordt vaak onderschat. Digitale transformatie is dan ook een containerbegrip. Als we het willen bevatten, zullen we veel beter moeten specificeren waar we het over hebben.’

Heeft u een advies voor een succesvol plan van aanpak?
‘Het belangrijkste is dat we de digitale transformatie-reis blijven bezien vanuit het perspectief van use cases. We moeten ons steeds afvragen welk probleem we aan het oplossen zijn en voor wie, en hoe diegene er beter van wordt. De volgende vraag die je moet beantwoorden is welke processen en technologie je daarbij nodig hebt. En daarbij ook: wat betekent dat voor de mensen die ik nodig heb? Over welke vaardigheden moeten zij beschikken? Digitalisering brengt ook grote risico’s met zich mee, onder meer op het vlak van cybersecurity. Dit vraagt van de directie, bestuurders en rvc’s ook veel aandacht, niet alleen vanwege de grote compliance-eisen, maar ook om de continuïteit van de organisatie te borgen. Het is daarnaast belangrijk om die hele transitie ook met ESG in het achterhoofd te doen. ESG is een belangrijk transformatie-onderwerp. Een goede ESG-agenda kan een organisatie helpen transformeren naar de toekomst, iets wat ik sterk terugzie bij onder meer KPMG en TenneT.
Tot slot zou ik een pleidooi willen houden voor groot denken. Door de komst van artificial intelligence kunnen we grote stappen zetten. Je moet niet denken hoe je een proces een beetje kan versnellen of verbeteren. Je moet je afvragen hoe het meteen tien keer beter en sneller kan worden. Ten x, ofwel “alles maal tien” is bij alles wat je doet belangrijk. Impact op grote schaal – dáár gaat het om.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2024.