Een stoffig dossier is als een koude hamburger
Bij een grote hamburgerketen weten de medewerkers de bestellingen snel en precies af te handelen. Kwaliteit én snelheid zijn belangrijk, want klanten willen immers het liefst binnen één minuut een warme maaltijd. Bovendien mag er vanuit het oogpunt van duurzaamheid en kostenbesparing zo min mogelijk eten worden weggegooid, dus is de voorraad warm eten minimaal. Binnen één minuut een product leveren dat voldoet aan de eisen van de klant en elke dag samen kijken hoe het nóg beter kan: bij de hamburgerketen standaard, in de kantooromgeving een utopie.
INWAARTSE FOCUS
Bovenstaand is een mooi voorbeeld van lean management: werken aan continue verbetering. In productieomgevingen (waar lean werd ‘uitgevonden’) is die gezamenlijke verantwoordelijkheid voor sneller en beter werken heel normaal. In kantooromgevingen wordt lean werken minder toegepast. Het wordt vaak geïmplementeerd door een projectmanager die lean tools gebruikt, maar niet de achterliggende filosofie in praktijk brengt. Lean werken is in een kantooromgeving dan ook lastiger dan in de fabriekshal, omdat dienstverlening minder tastbaar is dan een fysiek product. Een hamburger die te koud geserveerd wordt, valt meer op dan een dossier dat al weken op behandeling ligt te wachten. Maar het effect is hetzelfde: een ontevreden klant. Complexe processen ontnemen echter vaak het zicht op die klant. Veel dienstverlenende bedrijven hebben een inwaartse focus. Ze concentreren zich op hun interne processen zonder zich te realiseren wat het begin- en eindpunt van die processen is: waardecreatie met en voor de klant. Bij een bank bijvoorbeeld was het interne proces voor hypotheekverstrekking zo complex, dat het zes weken duurde voor de klant een advies kreeg. Het droomhuis was dan soms al verkocht.
UITBLIJVEND RESULTAAT
Die interne gerichtheid bemoeilijkt een succesvolle invoering van lean in kantooromgevingen. Duurzame verbetering begint immers met een externe blik op de belangen en behoeften van de klant. De startvraag is niet ‘hoe richten we onze afdeling of ons proces efficiënter in?’, maar: ‘hoe kunnen we vanuit de totale bedrijfsketen de klant beter bedienen?’ Bovendien wordt de (verbeter) strategie vaak niet of onvoldoende vertaald naar de operatie. Medewerkers weten niet goed hoe en in welke mate hun dagelijkse activiteiten bijdragen aan de klantwaarde. Resultaten – in kantooromgevingen toch al minder zichtbaar en minder makkelijk te realiseren dan in productieomgevingen – blijven uit. Aanvankelijk enthousiasme slaat om in frustratie, waarna het lean-programma een stille dood sterft.
KLANTPERSPECTIEF HANTEREN
Hoe kunnen dienstverlenende bedrijven die patstelling doorbreken? Allereerst door actief te sturen op de organisatiedoelstellingen: denk van buiten naar binnen, formuleer de (verbeter) strategie vanuit klantperspectief en vertaal die door naar het operationeel management en de medewerkers. Geef medewerkers een eigen dashboard en maak inzichtelijk aan welke knoppen zij kunnen draaien om de klanttevredenheid te vergroten. Zo ontstaat eigenaarschap. Starbucks is een goed voorbeeld. Iedere medewerker weet hoe en op welk moment hij of zij verschil kan maken in de beleving van de klant: van een vlotte en vriendelijke bestelling tot en met de persoonlijke touch van een beker koffie mét voornaam.
VRIJGESPEELDE TIJD
Lean vraagt ook om het sturen op procesverbetering. Ook hier vormt de klant het vertrekpunt. Hoeveel waarde voor de klant kan worden gerealiseerd met snellere doorlooptijden of een andere inrichting van het proces? Bedrijfsblindheid en historisch gegroeide structuren en patronen hebben vaak geleid tot omslachtige, inefficiënte en ondoorzichtige processen. De vele stappen en overdrachtsmomenten leiden tot lange wachttijden. Elke stap moet waarde toevoegen voor de klant. Is het wel nodig dat de cfo overal een paraaf op zet? De gerealiseerde tijdsbesparing kan worden ingezet om de dienstverlening aan de klant te verbeteren. Een telecomaanbieder bijvoorbeeld gebruikte de vrijgespeelde tijd in het callcenter om klanten proactief te ondersteunen bij het optimaal instellen van de wifiverbinding. En de bank uit het eerdere voorbeeld gebruikte de efficiencywinst na aanpassing van het hypotheekverstrekkingsproces door adviseurs aanwezig te laten zijn bij de kijkdag van een wijk in aanbouw. Klanten kregen direct advies, in plaats van na zes weken.
ERGERNIS ALS MOTIVATOR
Procesverbetering is belangrijk, maar niet voldoende. Bedrijven moeten gaan sturen op continu leren en verbeteren. Dat vraagt om een cultuuromslag en een andere leiderschapsstijl. Gemba (Japans: het woord voor ‘werkplek waar zich processen die waarde toevoegen zich afspelen’, een belangrijke term binnen de lean-filosofie, red.) vormt daarin een belangrijk uitgangspunt: de werkvloer betrekken bij verbetering. De directie moet de eigen kamer verlaten en zichzelf onderdompelen in het primaire proces om te observeren wat er anders moet. Ga een keer mee naar een schadeafhandeling, schuif aan bij het callcenter of ervaar zelf hoe het is om bij een telefonische vraag drie keer te worden doorverbonden. Praat met medewerkers op de werkvloer voor een bottom-up-inventarisatie: wat willen de klanten, welke problemen ervaren zij bij het realiseren daarvan, waar liggen hun frustraties en waar zien ze verbetermogelijkheden? Geef medewerkers binnen een helder kader – waarin de klant en de daarvan afgeleide kpi’s centraal staan – de vrijheid om verbeteringen zelf uit te voeren en faciliteer ze daarin. Niets is motiverender dan zelf verandering te mogen brengen in iets waar je je al jaren aan ergert of tegenaan loopt.
DWARS
Grootschalige verbeterprogramma’s kennen vaak een valse start en zijn meer gericht op structuren dan op mensen. Binnen een kantooromgeving is de cultuuromslag vaak lastiger te realiseren dan in een productieomgeving. Medewerkers zijn over het algemeen hoger opgeleid en moeten overtuigd worden van nut en noodzaak van een verandering. Belangrijk is het visueel maken van de verandering en het benadrukken van het gezamenlijk belang. Bij een cateringbedrijf begrepen mensen pas dat verspilling moest worden teruggedrongen toen ze de 44 kilo rijst zagen die naar de voedselbank werd gebracht. In een kantooromgeving moeten de dossierkasten, laden en pc’s open om de werkvoorraad en daarmee de wachtende klant zichtbaar te maken. Organisaties die een lean-traject willen starten, moeten dwars door hiërarchie, anciënniteit en vakinhoudelijke expertise heen durven kijken naar drijfveren, talent en competenties. Een change leader heeft de ambitie om zichzelf en de organisatie verder te ontwikkelen en beschikt over competenties als ondernemerschap, organisatiesensitiviteit, initiatief, probleem-analytisch vermogen, resultaatgerichtheid, luistervaardigheid en creativiteit. Met hun frisse blik kunnen ze seniors losweken en meetrekken.
BALVERLIES
Lean management is goed te vergelijken met topsport. Een mooi voorbeeld hiervan is de voormalig Spaanse hockeyinternational Santi Freixa Escudé, nu assistent-trainer van het Nederlandse dameshockeyteam en manager topsport bij Eiffel. In zijn rol als aanvoerder/change leader weet hij als geen ander zijn medespelers in hun kracht te zetten om te kunnen scoren. Binnen de topsport is dit vanzelfsprekend. Wie heeft welke rol in het team? Wie speelt naar wie en wie mist de bal door gebrek aan communicatie? Zijn er drie of twintig tikjes nodig voor de bal in het doel gaat en hoe groot is het risico op balverlies? Vragen die zich moeiteloos laten vertalen naar de invoering van lean management in het bedrijfsleven, óók in de uitdagende kantooromgeving.
Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 08 2015.
Tekst: Peter-Paul Straathof & Job Schaaper - Beiden, Lean blackbelt en bij Eiffel als lean manager actief betrokken bij transities van diverse organisaties.