De emancipatie van de zzp'er

Auteur: Roger Muys | Beeld: Yvonne Kroese | 10-06-2015

De emancipatie van de zzp'er

Dienstverbanden maken vaker plaats voor arbeid op basis van opdracht. De uitdijende flexibele schil vereist dat zelfstandigen met dezelfde egards behandeld worden als de vaste kracht.

De rol van HR is aanzienlijk aan het veranderen. Van oudsher lag de focus van HR op eigen medewerkers, op mensen met een dienstverband, of dat nou fulltime of parttime was, vast of los. Maar nu zien we dat arbeid door allerlei externe omstandigheden anders ingevuld wordt.

Er vindt een verschuiving plaats van mensen met een dienstverband naar mensen die zelfstandig op basis van een opdracht aan het werk zijn. Dat worden er steeds meer: inmiddels werkt zestien procent van de beroepsbevolking als zzp’er. De verwachting is dat in 2020 dertig procent flexwerker zal zijn.


We gaan dus naar een veel flexibeler model. De opmars van de zelfstandige die arbeid levert, is onomkeerbaar. Vandaar dat bedrijven zich moeten voorbereiden op deze trend en zich moeten afvragen hoe zij dit gaan vertalen in de organisatie van arbeid. Dus: minder dienstverband, meer opdracht.


FEODAAL STELSEL
Ik denk dat het heel belangrijk is dat er een wettelijk kader komt voor zzp’ers, in de zin dat er een sociaal vangnet komt. Ook zelfstandigen hebben recht op wettelijke bescherming als ze ziek worden, want de scheidslijnen tussen mensen in dienstverband en zelfstandigen vervagen meer en meer. Dat geldt zowel wettelijk als voor de markt. Een wettelijk kader is ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de situatie niet doorslaat. Dan heb ik het over schrijnende gevallen waarbij zelfstandigen een uurloon krijgen van drie euro. Dat gaat echt te ver en doet denken aan een feodaal stelsel.


Door de inwerkingtreding van de nieuwe Wet werk en zekerheid (juli 2015) is een dienstverband veel minder krachtig dan in het verleden, omdat de ontslagbescherming afneemt, de opzegtermijnen korter worden en het verlengen van een los dienstverband steeds lastiger wordt. Van een dure ontslagbescherming gaan we naar een transitievergoeding. Niet meer ‘u krijgt een zak geld mee bij ontslag’, nee, het accent verschuift naar ‘van werk naar werk’. Bij PostNL zien we met name in het transport van pakketten – dus de logistieke kant – dat subcontractors, zelfstandige ondernemers, een flinke rol voor zichzelf opeisen. Uit het oogpunt van kosten en productiviteit presteert zo’n subcontractor voor de opdrachtgever heel goed en daardoor neemt het aantal dienstverbanden af.


Maar ook bij de professionele, hoogwaardige kant van arbeid is duidelijk dat de nieuwe generatie zich anders positioneert ten opzichte van arbeid. Opdrachtnemers gaan steeds meer zelf bepalen hoe zij hun werk aanbieden. Mensen willen gewoonweg meer flexibiliteit in hun werk, want ze willen ook andere dingen doen. Ze willen naast een dienstverband bijvoorbeeld ondernemen of ze willen meerdere deeltijddienstverbanden. Als gevolg daarvan ontstaan binnen een bedrijf combi-banen op verschillende afdelingen. Daarnaast wordt het gebruikelijker voor bedrijven om extern combi-banen te creëren. De vorm waarin ze dat doen is wisselend. Sommige bedrijven gaan samen in een soort consortium en vormen een pool van mensen die een functie krijgen binnen dat consortium. Hoogwaardige technologische bedrijven gaan al heel flexibel met arbeid om. Werknemers daar zijn gewend om een gedeelte van het jaar voor de ene opdrachtgever te werken en een ander deel van het jaar voor de andere opdrachtgever.


REGIE
Door die beweging naar meer flexibiliteit zullen bedrijven meer een regie-organisatie worden. Daarbij stellen ze zich continu de vraag: hoe groot moet de eigen bezetting zijn versus de flexibele schil? Maar nog belangrijker is de vraag hoe ze dat gaan organiseren. Daar ligt mijns inziens de taak van HR. Denk aan het opzetten en beheren van een arbeidsnetwerk of -platform waarin bedrijven arbeid aanbieden, maar waar ook te praten valt met opdrachtnemers over de vorm waarin ze die arbeid verrichten, vooropgesteld dat er een vangnet voor ze is. Dan krijg je win-win. Aan de ene kant blijft de bezetting van het bedrijf optimaal en aan de andere kant behouden opdrachtnemers hun opdrachten, wordt er op tijd betaald, hebben ze een vorm van inkomenszekerheid als zelfstandige en kunnen ze hun werk naar behoefte inrichten.


Een volgende stap is dan bijvoorbeeld om de human sourcing uit te breiden. Een human resources-manager is verantwoordelijk voor het eigen personeel, terwijl een human sourcing-manager verantwoordelijk is voor een groot gedeelte van de flexibele arbeidskrachten. Een human sourcing-manager is verantwoordelijk voor de inkoop en de tariefstelling, maar ook voor het management en het beheer. Die weet hoe je tarieven bepaalt, hoe je onderhandelt, hoe je relaties op de vloer managet en hoe je de betrokkenheid van mensen vergroot. Dat is de menselijke maat. Human sourcing houdt bijvoorbeeld in dat je aan de zelfstandige vraagt hoe hij zich ontwikkelt. Wellicht kan het bedrijf daarbij helpen met trainingen en opleidingen. De inkoop van arbeid zal meer een taak worden van HR. Daarnaast moet HR ook blijven werken aan de relatie met de zelfstandige. Die relatie is belangrijk, want je moet er als bedrijf voor zorgen dat de zelfstandige die het bedrijf vertegenwoordigt zich thuisvoelt. Eigenlijk mag er op dat gebied geen onderscheid zijn tussen een medewerker en iemand die zelfstandig is. De betrokkenheid en loyaliteit vergroten zorgt ervoor dat opdrachtnemers een voorkeur krijgen voor jouw bedrijf. Dit kan door een stukje verder te gaan in de dienstverlening, door bijvoorbeeld trainingen aan te bieden of een deel acquisitie voor ze te doen.


MOBILITEIT
De verschuiving van dienstverband naar opdracht heeft er bij PostNL toe geleid dat HR meer de leiding heeft gekregen in het beheer van de zelfstandigen. Dat betekent wel dat HR zich een aantal inkoopcompetenties eigen moet maken. Dit alles vereist een cultuur waarbij in de nabije toekomst de werkgever niet alleen mensen met een dienstverband moet helpen, maar ook zelfstandigen die opdrachten uitvoeren voor het bedrijf. Bij PostNL zou dat een mogelijke toekomstige rol kunnen zijn voor het mobiliteitsinstrument. Dat hebben wij in het verleden in het leven geroepen naar aanleiding van de afbouw van het brievenbedrijf, waarbij we veel postbodes en mensen die in de voorbereiding en sortering zaten van werk naar werk hebben geholpen. En dat doen we nog steeds, echter nu niet alleen meer voor de medewerkers binnen ons brievenbedrijf, maar ook voor de medewerkers in de andere onderdelen en zelfstandigen. In het kader van mobiliteit hebben we ook loopbaanscans ontwikkeld. Steeds vaker willen mensen vrijblijvend zo’n scan doen, als ze zich bijvoorbeeld willen heroriënteren op de arbeidsmarkt. Dat zal in de toekomst gewoon onderdeel worden van de manier waarop je omgaat met niet alleen je eigen medewerkers, maar met alle mensen die arbeid voor je verrichten. Flexibeler, meer op maat gesneden en met een duidelijke regiefunctie voor HR.


Roger Muys is HR-directeur van PostNL.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Roger Muys

- Geen recente functie bekend bij de redactie

Meer opinie