Belangenconflicten in de bestuurskamer: onvermijdelijk, niet onoverkomelijk
Een bestuurder die meebeslist over de verkoop van een bedrijfsonderdeel aan een partij waarin hij zelf een persoonlijk belang heeft. Of een commissaris die instemt met het inhuren van een consultancykantoor waar hij partner is. Recente rechtszaken maken duidelijk hoe belangrijk het is belangenconflicten tijdig te herkennen en er zorgvuldig mee om te gaan. Company secretaries spelen hierbij een sleutelrol. Zij kunnen als eerste signaleren of belangen van bestuurders of commissarissen schuren met het bedrijfsbelang. De vraag is: hoe handel je verantwoord in een situatie waarin belangen tegenstrijdig zijn? Begin juni was dat aanleiding voor een masterclass georganiseerd door Management Scope, in samenwerking met A&O Shearman en The Board Practice. Company secretaries van grote bedrijven schuiven aan bij deze ontbijtsessie in de vroege ochtend op het kantoor van advocatenkantoor A&O Shearman in Amsterdam.
Ingewikkeld juridisch kader
Wanneer is sprake van tegenstrijdig belang? Volgens de Nederlandse wetgeving en jurisprudentie – met name het arrest Bruil/Kombex uit 2007 – is dit het geval ‘als een bestuurder door de aanwezigheid van een persoonlijk belang of door zijn betrokkenheid bij een ander met dat van de rechtspersoon niet parallel lopend belang niet in staat moet worden geacht het belang van de vennootschap en de daaraan verbonden onderneming te bewaken op de wijze die van een integer en onbevooroordeeld bestuurder mag worden verwacht.’
Belangrijk is dat zo’n tegenstrijdig belang niet hoeft te betekenen dat de vennootschap daadwerkelijk wordt benadeeld. ‘Volgens de wet is een tegenstrijdig belang pas aan de orde als in redelijkheid kan worden betwijfeld of de bestuurder zich nog uitsluitend laat leiden door het vennootschappelijk belang’, verduidelijkt Richard de Haan, advocaat en litigation partner bij A&O Shearman.
Lastiger is de vraag hoe je als bedrijf moet handelen als bestuurders of commissarissen een tegenstrijdig belang hebben. Het juridische antwoord is niet eenvoudig: er zijn namelijk drie normatieve kaders die elkaar overlappen, maar niet hetzelfde zijn:
- De wettelijke onthoudingsregeling bepaalt dat bestuurders en commissarissen zich moeten onthouden van beraadslaging en besluitvorming bij tegenstrijdig belang. Deze wet voorziet ook in een escalatieregeling: als álle bestuurders geconflicteerd zijn, verschuift de bevoegdheid naar de raad van commissarissen, en daarna naar de algemene vergadering van aandeelhouders, tenzij de statuten anders bepalen. Kunnen de resterende bestuurders, die niet geconflicteerd zijn, geen meerderheid halen, dan wordt het besluit niet genomen –escaleren mag dan niet. Joyce Leemrijse, partner en notaris bij A&O Shearman, benadrukt dat de escalatieregeling goed in de statuten moet zijn omschreven. ‘In de praktijk zien we vaak dat dit niet goed is geregeld.’
- Daarnaast ontwikkelde de Ondernemingskamer in haar jurisprudentie de verhoogde zorgvuldigheidsnorm. Volgens deze norm moet een bestuurder of commissaris bij belangenverstrengeling transparant handelen én waarborgen creëren om de risico’s te beheersen. ‘Cruciaal is de reikwijdte’, aldus De Haan. ‘De verhoogde zorgvuldigheidsnorm beperkt zich niet tot het formele besluitvormingsproces zelf, maar geldt ook in de voorbereiding én de uitvoering. Wie bij een belangenconflict denkt: we houden de geconflicteerde bestuurder buiten de formele stemming en daarmee zijn we klaar, heeft het mis.’
Bij een tegenstrijdig belang moet het bestuur in ieder geval zoveel mogelijk openheid van zaken verschaffen en ervoor zorgen dat de te onderscheiden belangen zorgvuldig van elkaar worden gescheiden. Welke andere maatregelen het bestuur treft om verdere waarborgen te creëren dat het besluit zorgvuldig wordt genomen, mogen ze zelf bepalen. De Haan: ‘Je kunt een onafhankelijke derde inschakelen, een fairness opinion laten opstellen, of goedkeuring vragen aan de aandeelhoudersvergadering.’ - En dan is er nog de corporate governance code die, nogal strikt, stelt dat een vennootschap belangenverstrengeling moet proberen geheel te vermijden. Best practice-bepalingen schrijven voor hoe dat moet: door geen giften aan te nemen, een reglement op te stellen en bij materiële transacties toestemming te vragen aan de raad van commissarissen. De sanctie bij niet-naleving lijkt mild. ‘Maar het gebruikelijke comply or explain-principe volgens de regels van goed bestuur is in dit geval riskant’, waarschuwt De Haan. ‘Wie uitlegt dat het bestuur in strijd handelt met de code, kan nog steeds in strijd handelen met de wet.’
Omstreden uitspraak bij OCI
Dat (vermeende) belangenverstrengeling tot serieuze problemen kan leiden, blijkt uit de rechtszaak rond OCI. Het beursgenoteerde chemiebedrijf besloot een bedrijfsonderdeel te verkopen aan Orascom, een bedrijf in handen van de uitvoerende bestuurder en grootaandeelhouder van OCI. Omdat het bestuur zich bewust was van het tegenstrijdige belang, werden diverse maatregelen genomen: het stelde een transaction committee samen met niet-geconflicteerde leden, het schakelde een extra advocatenkantoor in, vroeg om een fairness opinion van Rothschild & Co en liet de transactie goedkeuren tijdens een aandeelhoudersvergadering.
De procedure leek correct. Toch blokkeerde de Ondernemingskamer de transactie, in belangrijke mate omdat de Ondernemingskamer vond dat onvoldoende was gebleken dat een gedegen besluitvormingsproces was doorlopen. Onder meer omdat al vóór de oprichting van de transaction committee alternatieven voor de transactie waren gesneuveld, die de transaction committee daarna niet meer zelf had bekeken of uitgewerkt. Ook nam de Ondernemingskamer er aanstoot aan dat de transaction committee de geconflicteerde ceo liet onderhandelen, niettegenstaande het feit dat de transaction committee nauwe bandbreedtes voor de mogelijke uitkomst van die onderhandelingen stelde.
Ondanks de omstreden uitspraak is de les van deze casus duidelijk: ‘In geval van tegenstrijdig belang geldt een verhoogde zorgvuldigheidsplicht. Die moet zijn weerslag vinden in een besluitvormingsproces dat nog meer gedegen is dan normaal. Bovendien moet het bestuur achteraf kunnen uitleggen dat het besluitvormingsproces voldoende gedegen is doorlopen, en dat de belangen van alle stakeholders voldoende zijn geïdentificeerd en gewogen. Niet alleen in het formele besluitvormingsproces maar ook in de voorbereiding én de uitvoering. Dat is een grote verantwoordelijkheid’, aldus De Haan.
Actieve meldplicht voor bestuurders
Moet een bestuurder die vermoedt een tegenstrijdig belang te hebben, dat actief melden aan zijn medebestuurders? Lang was het een juridisch grijs gebied. Maar in april 2026 gaf de Hoge Raad hier duidelijkheid over, schetst Gerard van Solinge, hoogleraar ondernemingsrecht aan de Radboud Universiteit Nijmegen en advocaat bij A&O Shearman. Getir, de maaltijdbezorger die inmiddels uit Nederland is verdwenen, stond aan de basis van dit arrest. De uitvoerende bestuurders hadden ingestemd met een transactie waarbij de oprichters van het bedrijf niet betrokken werden, omdat zij een tegenstrijdig belang zouden hebben. De oprichters waren het daar niet mee eens en stapten naar de Ondernemingskamer. Uiteindelijk formuleerde de Hoge Raad drie regels: 1. de betrokken bestuurder heeft een actieve meldplicht; 2. niet de betrokken bestuurder maar de medebestuurders beoordelen of hij geconflicteerd is; 3. de medebestuurders moeten erop toezien dat hij daadwerkelijk buiten de beraadslaging en besluitvorming blijft.
Volgens Van Solinge worden bestuurders met deze actieve meldplicht ‘steviger aan de lat’ gezet. ‘Medebestuurders die de meldplicht wegwuiven, nemen een risico.’ Toch lost het arrest volgens hem niet alles op: ‘Wat als verschillende bestuurders over en weer beweren dat de ander geconflicteerd is? Of wat als iemand twee petten op heeft, bijvoorbeeld als bestuurder van de ene partij en als commissaris van de andere partij bij de transactie? Daarover oordeelt de Hoge Raad niet.’
Gevaarlijke machtsspelletjes
Tegenstrijdige belangen zijn niet altijd makkelijk te herkennen, ervaart Victor Prozesky, oprichter en managing partner van The Board Practice. ‘Er kan een informele machtsdynamiek ontstaan waarbij het belang van de vennootschap langzaam ondersneeuwt.’ Dat gebeurt als een groep bestuurders – of zelfs één dominante bestuurder – de besluitvorming naar zich toetrekt door machtsspelletjes en wederkerige loyaliteit: ‘Ik steunde jouw voorstel vorige keer, dus verwacht ik dat nu van jou.’ Het is volgens Prozesky een gevaarlijk scenario omdat het geleidelijk begint. ‘Je hebt het pas door als de cultuur van relationele afhankelijkheid diep verankerd is.’
Prozesky illustreert dit met een praktijkvoorbeeld van een bedrijf waarin de chairman uitsluitend loyale mensen in de nominatiecommissie benoemde. ‘Wie de chairman ooit openlijk had uitgedaagd, maakte geen kans. Zo ontstond een kring van vertrouwelingen die bepaalde wie er in de board kwam en wat er werd besloten. Formeel was er niets mis, maar de cultuur was rampzalig. Het bedrijf versleet drie ceo’s in achttien maanden.’
Voor company secretaries is dit ingewikkeld: tot wie richt je je als de chairman onderdeel van het probleem is? Volgens Prozesky kan een boardevaluatie dan een krachtig instrument zijn. ‘Bestuurders die tijdens een vergadering niet hardop zeggen wat ze denken, kunnen hun opvattingen wél kwijt in een peer review. Als blijkt dat twee van de vijf boardleden een collega niet onafhankelijk vinden, is dat een niet te negeren signaal.’ Dit gebeurde ook in het praktijkvoorbeeld. ‘Terwijl de chairman de uitkomsten afzwakte, pakte een boardlid door en zei: “De kritiek richt zich op jou, dus kun jij hier niet over oordelen.” Langzaam kantelde de dynamiek.’
Bewaker van belangenverstrengeling
Prozesky stelt dat company secretaries weliswaar geen formele autoriteit hebben, maar tegenstrijdige belangen, conflicten of onderhuidse spanningen wel vroegtijdig kunnen signaleren. Dat begint met procedurele discipline: ‘Vraag voorafgaand aan elke vergadering expliciet of er belangenconflicten spelen met wat er op de agenda staat. Waak ervoor dat het geen tick-the-box-exercitie wordt.’
Andere adviezen zijn om de boardevaluatie jaarlijks te herhalen en te borgen dat de evaluatie vragen omvat over onafhankelijkheid, veilige cultuur en kwaliteit van informatievoorziening. Nog een belangrijke tip: ‘Durf samen met de rvb of de rvc te luisteren naar wat er onder de oppervlakte leeft. Stel regelmatig de vraag: zijn we nog blij met elkaar? Goede besturen zullen kritische geluiden altijd serieus nemen.’
Prozesky concludeert dat belangenconflicten onvermijdelijk maar niet onoverkomelijk zijn. ‘Als bewaker van ongewenste belangenverstrengeling is het belangrijk om conflicterende belangen te herkennen, te bespreken en te beheersen. Zo kunnen problemen, wanbeleid of een rechtsgang worden voorkomen.’
Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2026.