Laura van Geest (AFM): ‘Je intuïtie serieus nemen’

Laten we eens even inzoomen op die boardroom. We hebben de afgelopen decennia steeds meer richtlijnen en codes gekregen. Die geven bestuurders kaders en externe prikkels. Maar wat is er nodig voor een wat ik noem inside-out-transitie binnen de boardroom: het vermogen om systemen vanuit het eigen morele kompas bij te sturen voor een transitie naar een meer menswaardige en duurzame economie? Hoe kunnen we in de boardroom een verdiepingsslag maken?
‘Ik praat altijd over “weten, willen, kunnen” bij transities. Je moet weten wat je moet doen, je moet het willen, maar je moet ook de mogelijkheid hebben om het te doen, om het te kunnen. Alle drie die voorwaarden zijn even belangrijk; de één kan niet zonder de ander. Enthousiasme of commitment binnen een organisatie is belangrijk. Andersom geldt het ook: “weten” en “willen” leiden alleen tot resultaat als mensen het ook echt “kunnen”. Dat “kunnen” kan in regelgeving zitten, maar ook in andere externe factoren. Bedrijven hebben te maken met aandeelhouders, met financiers en banken; ze moeten ook financieel overleven, dus als dan plots de kwartaalcijfers belangrijker zijn dan de langetermijndoelen, kun je heel lang “weten” en “willen”, maar dan gaat het niet werken. We hebben het gezien bij het duurzaamheidsdebat. Dat ging pas vliegen toen aan alle voorwaarden van “weten, willen, kunnen” was voldaan.’

In ons project Verdiepte Governance zien we dat bestuurders en commissarissen behoefte hebben aan een veilige plek om, sectoroverstijgend, samen te werken aan een menswaardige economie, dilemma’s te delen en inzichten uit te wisselen. Herken je dat?
‘Door dingen samen te bespreken, help je elkaar verder. Dat is juist. Maar ik zie in de financiële wereld in Nederland toch ook dat er best wat platforms zijn waar we elkaar spreken. We hebben ons in Nederland allemaal achter de klimaatdoelen gesteld, nadat daar eerst uitgebreid over is gesproken. Belangrijke onderwerpen worden samen verkend en besproken. Er worden commitments over afgegeven. Hetzelfde geldt voor een onderwerp als duurzame financierbaarheid of financiële zelfredzaamheid. Tegelijkertijd denk ik dat er periodes zijn geweest waarin het gesternte gunstiger was dan nu. Met name onder invloed van de discussies in de Verenigde Staten staan sommige thema’s onder druk.’

En wat betekent dat?
‘Zaken die bedrijven vroeger moeiteloos opschreven, worden nu omfloerst benaderd. Er wordt goed nagedacht over de woorden die er gebruikt worden. Ik durf te stellen dat de meeste bedrijven in Nederland “diversiteit” een warm hart toedragen, maar je ziet nu dat met name multinationals zich daar terughoudender over uitspreken of dat ze de termen “diversiteit” en “inclusie en D&I” zoveel mogelijk vermijden. Ze spreken dan eerder over een “gebalanceerde kandidatenlijst” of iets dergelijks. Er komen nieuwe codewoorden en buzzwoorden om de stakeholders tevreden te houden. Enerzijds is dat natuurlijk jammer, maar anderzijds zie ik het ook als “welbegrepen eigenbelang”. En dat begrijp ik ook.’

Je hebt eerder al eens gesproken over de taal in de boardroom en over taalvervaging. Je benoemde uitstelgedrag, ontwijking, doodzwijgen, dingen niet benoemen... Is het gebruik van clichétaal onder bestuurders niet eveneens een hindernis?
‘Dat ben ik niet helemaal met je eens. Sommige clichés zijn juist erg treffend en geven precies aan wat er wordt bedoeld. Als ik zeg “ik ben van afspraak is afspraak”, dan is dat een cliché, maar mensen weten wel direct wat ik bedoel. Maar taal is zeker belangrijk. En in de boardroom bestaat de neiging om omfloerst te praten. “Risico’s” heten al snel “aandachtspunten”, structurele signalen die erop duiden dat er iets niet goed zit worden weggezet als operational noise. Ik denk dat in de beslotenheid van de boardroom vooral van belang is of je man en paard durft te noemen – om nog maar eens een ander cliché te gebruiken. Kijk, mensen houden nu eenmaal niet van conflict, al zou je soms anders vermoeden als je naar het journaal kijkt. Up close and personal vinden we het toch prettiger om het gezellig te houden. Het is moeilijk om de eerste te zijn die een ingewikkeld punt opwerpt. Wegkijken is dan vaak een eerste reflex.’

En hoe kun je ervoor zorgen dat ingewikkelde kwesties, dilemma’s en pijnlijke keuzes in de boardroom werkelijk bespreekbaar worden?
‘Dat is een belangrijke vraag. Je kunt niet simpelweg zeggen “wees kritisch”, want daarmee moedig je vooral de mensen aan die toch al kritisch waren. Uit onderzoek is naar voren gekomen dat het je social standing niet altijd ten goede komt als jij altijd de criticus bent. Ik denk dat je als voorzitter van een rvb of rvc een belangrijke rol te vervullen hebt. Bijvoorbeeld door spelregels met elkaar af te spreken, waardoor het gesprek makkelijker wordt. Ik geef altijd iedere bestuurder spreektijd. Bij de AFM hebben we bovendien allerlei tegenspraak ingebouwd, die iedereen maximaal de kans geeft om risico’s te signaleren en zich uit te spreken. Dat betekent natuurlijk niet dat iedereen dat altijd zo ervaart of die ruimte ook voelt, maar door het zo te organiseren, vergroot je in ieder geval de kans op een open gesprek. Als je dat goed doet heb je ook meer kans om ongemak bespreekbaar te maken.’

Wat wij in ons onderzoek naar verdiepte governance zien, is dat het bestuurders nog wel lukt om met rapporten en cijfers en rationele argumenten tegenspraak te leveren, maar dat het nog altijd moeilijk is om je intuïtie of je onderbuikgevoel te laten spreken in de boardroom. Dat voelt veel kwetsbaarder… Herken je dat?
‘Je moet intuïtie niet onderschatten als bestuurder. Intuïtie is gestolde ervaring en is zeker geen synoniem van irrationeel.’ Het heeft eerder te maken met patroonherkenning. Als je veel ervaring hebt, leer je automatisch patronen herkennen. En het is vaak op basis van patroonherkenning dat je om een time-out of om opheldering vraagt. In de settings waar ik in functioneer, wordt het niet gek gevonden als je vanuit intuïtie spreekt. Maar daarvoor is dus wel ervaring en een zeker zelfvertrouwen nodig. En een klimaat waarin het mogelijk is om ook “domme vragen” te stellen. Ik sta er zo in: als ik het niet begrijp, kan iemand het me vast heel snel uitleggen. Eén zin kan een hele kamer ontladen: “Ik zie het nog niet; wie ziet wat ik niet zie?”. En als ik het na de uitleg nog steeds niet begrijp, is er wellicht iets anders aan de hand. Als ik ergens de vinger niet achter krijg, is het voor mij een signaal om even op pauze te drukken. Als verantwoordelijk bestuurder heb je een soort radar. En als die radar afgaat, moet je je vinger opsteken.’

Samen met bestuurders en toezichthouders hebben we zeven good practices (zie kader hieronder) ontwikkeld. Hier zit natuurlijk een hele wereld achter. Op welke sla je vooral aan?
‘Ik herken ons eigenlijk wel in alle zeven. “Ken jezelf en laat je zien” is bij ons een bekende kreet. Bij AFM zijn we ook serieus bezig met “doorbreek belemmerende routines”. Vasthouden aan het bekende is bijna onvermijdelijk als menselijke reflex. Onlangs zijn we met het programma Toezicht met Toekomst gestart om dat te doorbreken, om na te denken welke dingen voor ons echt belangrijk zijn. Ik vind een lerende organisatie belangrijk. Ik wil dat we leren van onze fouten. Of van andermans fouten, leren van “brand bij de buren”. Er zijn lessen te trekken uit wat er misgaat bij andere toezichthouders in binnen- of buitenland, bijvoorbeeld rond het Wirecard-schandaal. Stel je voor dat dat in Nederland zou zijn gebeurd, zouden we dat hebben gezien? Ik geloof ook in het uitvoeren van pre-mortems: wat doen we als dit straks misgaat? Het is nuttig om daar samen bij stil te staan. Bovendien kun je beter een pre-mortem doen dan een post-mortem.’

Vind je dat je als externe toezichthouder vooral moet terugkijken of ook juist moet kijken naar de uitdagingen die voor ons liggen?
‘Ik vind dat je moet kijken naar de problemen, naar de uitdagingen en dat je vervolgens moet kijken wat de meest effectieve manier is om tot een resultaat te komen. Je kunt je als toezichthouder beperken tot het boeteboekje of tot de knuppel, maar je kunt ook zeggen: deze beweging willen we maken. In de financiële wereld is veel aan het veranderen. Financiële bedrijven zijn steeds vaker echte techbedrijven. Ook wij moeten ons daarop instellen. We hebben elkaar nodig om die transitie goed door te maken. Toezicht is natuurlijk een juridisch concept. Wetgeving hobbelt logischerwijs een beetje achter de ontwikkelingen aan en toezicht daarmee ook. Toch vind ik dat we als toezichthouder een proactieve rol moeten spelen. We moeten niet alleen kijken naar wat illegaal is, maar ook naar wat schadelijk is. Als we schadelijke praktijken signaleren, dan vind ik dat we daar ook iets mee moeten. We hebben dat bijvoorbeeld gedaan bij crypto. Je kunt zeggen: als je naar het Wilde Westen gaat, loop je de kans om doodgeschoten te worden, maar als het Wilde Westen hierheen komt, hebben we een probleem. Dat was het geval met crypto. Daarom hebben we toen gezegd: het is er, het is problematisch, het is schadelijk, we zijn bezorgd en er is wetgeving nodig. Die is er ook gekomen.’

Wat zou AFM beter moeten doen in de toekomst?
‘Ik denk dat we als toezichthouder ook de kansen moeten blijven zien. We zijn natuurlijk mensen met een hoornen bril, heel serieus. We hoeven de spreekwoordelijke roze bril niet op te zetten, maar we moeten niet alleen de risico’s willen benoemen. Daar moeten we onszelf denk ik wat meer op vastpakken. Hetzelfde geldt voor het stellen van open of gesloten normen. Wat moet je als toezichthouder doen? Moet je regels voorschrijven? Of moet je de markt ook een kans geven zelf een weg te vinden? Het ingewikkelde is dat kleine dienstverleners daar heel anders over denken dan grote multinationals met complete juridische afdelingen. Die laatste groep zegt: laat het ons zelf uitzoeken, de eerste wil vooral duidelijkheid. Dus daar kun je over nadenken. Maar je kunt natuurlijk niet marchanderen met je uitgangspunten. Wij zijn missiegedreven toezichthouders.’

Dat spreekt voor zich. Maar met verdiepte governance hopen we eigenlijk nog een stapje verder te gaan, richting ‘goed doen voor de maatschappij’. De financiële sector is een stuk ruggengraat van onze samenleving. Moeten we ook niet in de boardroom stellen: wat doen we eigenlijk voor onze samenleving?
‘Maar onze organisatie is daarvan doordesemd. We hebben in onze missie staan dat we bijdragen aan duurzaam financieel welzijn in Nederland. We maken ons sterk voor eerlijke en veerkrachtige financiële markten. Dat is het bovenliggende doel. De Nederlandse financiële sector is ook actief. Je hebt het klimaatcommitment van de financiële sector. Daarnaast neemt de financiële sector zijn verantwoordelijkheid op sociaal terrein, bijvoorbeeld via de Stichting Financieel Gezond Nederland of via Wijzer in Geldzaken. Je kunt dat niet alleen maar welbegrepen eigenbelang noemen. De verzekeraars hebben een ethisch kader opgesteld rond datagedreven toepassingen binnen hun overkoepelend verbond. We zien wel dat er een tendens is waarbij met name buitenlandse partijen zich bezighouden met datagedreven price setting. En daar moeten we niet naïef in zijn. Want als je weggeconcurreerd wordt op prijs, dan is het ook gedaan en koop je weinig voor mooie woorden.’

Een van mijn lievelingseconomen, Amartya Sen, zegt dat we injustice in de echte wereld moeten durven benoemen en er vervolgens tegen moeten optreden. Een beetje een grote vraag wellicht, maar waar zie jij die injustice?
‘Dan denk ik meteen aan het publieke vangnet dat we hebben gemaakt voor mensen die financieel kwetsbaar zijn. In Nederland denken we altijd dat we een egalitaire samenleving zijn en dat we alles goed hebben geregeld. Maar in de praktijk is het systeem zo ingewikkeld gemaakt, dat veel mensen erin verdwalen, of er geen beroep op doen. We hebben mensen tot op zekere hoogte ook schuchter gemaakt voor het gebruik ervan, denk aan de toeslagenaffaire. Jij noemt Amartya Sen, ikzelf ben fan van econoom Esther Duflo, die schreef dat de economen zich minder moeten gedragen als theoretische wetenschappers en meer als loodgieter. Hoe organiseer je je op een manier die mensen bereikt? Daar moeten we als samenleving toch toe in staat zijn.’

En jij als rvb-voorzitter van AFM? Hoe geef jij het goede voorbeeld?
‘Een voorzitter is feitelijk een soort regisseur. Regie van ruimte, van tempo, van taal, van veiligheid. Ik probeer mij open op te stellen. Ik probeer mijn fouten toe te geven. Het helpt denk ik als ik zeg: “ja, stom, dat ik heb onhandig gedaan.” Als jij dat doet, is het ook voor anderen weer makkelijker om iets te zeggen. En ik probeer een sfeer te creëren waarin we open, transparant en oplossingsgericht zijn. Dat opent volgens mij vele wegen. Het zijn volgens mij vrij basale en eenvoudige uitgangspunten.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2026.