Jeroen Hoencamp: ‘Wees geen one trick pony’

Een Nederlandse commissaris is werkgever, adviseur en toezichthouder. Bestuurders vinden toezicht vaak irritant. Wat vind je daarvan?
‘Ja, bestuurders kunnen toezicht als irritant ervaren. En vaak terecht. Als bestuurder dacht ik zelf weleens: komen jullie mijn huiswerk nakijken, of kunnen we een volwassen gesprek voeren? Ik heb meegemaakt dat een raad van commissarissen bleef hangen in compliance-vraagstukken. De raad zette feitelijk alleen vinkjes ter bevestiging dat het bedrijf keurig voldeed aan alle regels, maar liet de echte problemen van het bedrijf liggen. Die compliance-vraagstukken moet je ook afvinken, maar je moet het belang ervan niet overdrijven. Een onderneming kan volledig compliant zijn en toch failliet gaan.
Compliance is het fundament. Pas daarbovenop kan een rvc waarde toevoegen, door zich op strategische vraagstukken te concentreren. Ik heb echt strategische discussies meegemaakt: over de lange termijn, over de vraag waar de groei zit en over de vraag of de onderneming niet minder moet doen, maar beter. Zulke gesprekken kunnen tot betere ondernemingsstrategie leiden.’

Vinden die gesprekken vaak plaats?
‘Niet altijd. Behalve dat compliance-vraagstukken nog wel eens de boventoon gaan voeren, komt het ook voor dat commissarissen diep in één deelonderwerp duiken. Dan zoeken ze vijf niveaus diep uit waarom op pagina 18 een percentage in één segment in één kwartaal afweek. Daar zijn we niet voor. Kijk naar de hoofdlijnen: hier staan we, dit is het plan, dit zijn de drie grootste gevoeligheden.
Of dat lukt, hangt af van de ceo en de voorzitter, die voor de juiste agenda en voorbereiding zorgen. Mijn oud-collega's zullen lachen als ik dit zeg, maar ik hecht enorm aan het woord “pre-read”. Stukken die vooraf zijn verstuurd, beschouw ik als gelezen. We presenteren ze niet. We bespreken ze en daarna nemen we besluiten.’

Dat betekent vervolgens wel vaak dat er ongemakkelijke gesprekken moeten worden gevoerd tussen commissarissen en bestuurders, zeker als er ingrijpende veranderingen in het bedrijfsbeleid moeten worden doorgevoerd. Gebeurt dat genoeg?
‘Dat verschilt per rvc.’

Voer jij met regelmaat het ongemakkelijke gesprek?
‘Ik ben heel Nederlands. Dat heeft me in het verleden veel gebracht. In een Britse of Amerikaanse omgeving begon ik een interventie daarom met: sorry, ik ga heel Nederlands zijn. Dan zei ik iets heel direct, met een glimlach, en kwam ik ermee weg. Ik ben een fan van stevig zijn op de inhoud en vriendelijk in de relatie. Ik ben niet op zoek naar conflict, maar als ik een andere mening heb, maak ik een punt. Scheid de inhoud van de persoon, val niemand aan, maar wees wel eerlijk en duidelijk.’

Hoe lukt het je in de huidige tijd nog zo’n eerlijke mening ook te onderbouwen? Hoe krijgt een raad van commissarissen überhaupt grip op een sterk veranderlijke wereld?
‘De wereld verandert in een razend tempo. Om te beginnen bij de klant: beter geïnformeerd, maar grillig. Ik ben opgegroeid met het idee dat je werkt, spaart, iets koopt en het houdt. Jongere generaties willen gebruiken wat ze nodig hebben, op het moment dat ze het nodig hebben. Dat raakt aan de bedrijfsmodellen. Nu kijk je naar Uber en denk je: wat slim, gewoon een auto bestellen. Als auto’s straks zelf rijden, koop ik er geen meer. Dan bestel ik er een wanneer ik hem nodig heb. En dan is er de technologie. Ai verandert tegenwoordig per week. Ik ken niet veel mensen van mijn generatie die ai en kwantumtechnologie echt goed begrijpen, mezelf inbegrepen. Tegelijk moet je blijven vragen wat de klant nodig heeft, niet wat de technologie kan.
Hoe houdt een raad van commissarissen daar grip op? Voor de samenstelling van de raad geldt: wees streng bij de deur, dus zorg dat je de juiste mensen in de rvc hebt. Eenmaal binnen draait het om transparantie, communicatie en nuance. Die nuance, daar ben ik zelf niet altijd goed in geweest. Mijn Britse ceo vroeg me ooit waarom in mijn wereld alles zwart-wit moest zijn. Nuance hoort erbij. Het vermogen om je helder uit te drukken zonder te confronteren wordt onderschat.
Wat de inhoudelijke kennis van commissarissen betreft: ik zit zelf in raden waar ik het techprofiel invul, en ik vraag me geregeld af: hoe moeten we toezicht houden op een directie als we nauwelijks begrijpen waar ze het over heeft? Het antwoord is deels dat raden veel jonger moeten worden. Ik maak er vast geen vrienden mee, maar we denken te veel in twee termijnen van vier jaar, met een commissaris van 60 of 65. Dat is onzin. Een commissaris kan ook 40 of 45 zijn. We hebben mensen nodig die vooroplopen in deze ontwikkelingen en de rest kunnen bijscholen. Eén digitale expert is niet genoeg, want dan hangt de raad af van één persoon.’

En als je al in de raad zit?
‘Blijf leren. Bij PostNL volgden de hele directie en de top-100 een digitaal programma, en de raad deed mee. Ik was er de digitale expert, maar leerde waarschijnlijk net zo veel van hen als zij van mij. Als je niet wilt leren, doe dan een stap opzij. Je kunt het gesprek voeren over de benodigde competenties. Sommige commissarissen willen zelf weg, en anders is het einde van een termijn een goed moment.
Expertise van jongeren kun je ook binnenhalen zonder iemand te benoemen. Sommige raden werken met een junior board zonder wettelijke status: leden met een gemiddelde leeftijd van 35 tot 45 jaar, half intern en half extern, die commentaar geven aan de raad. In mijn laatste drie jaar bij Vodafone richtte ik een jongerenraad op, met één criterium: niet ouder dan 35. Evalueer na een of twee jaar en schaf het af als het niet werkt. Ook de ondernemingsraad kun je van tijd tot tijd raadplegen. Misschien dat die je leven moeilijk kunnen maken, maar dat is alleen omdat ze het bedrijf beter willen maken. Ik juich dat overleg daarom toe.
Haal ook af en toe kennis van buiten. Bij Signify bezochten we een bedrijf met uitstekende ai-kennis, waar een van onze commissarissen ook commissaris is. Daardoor hebben wij ons kunnen ontwikkelen.’

Je hebt ervaring als bestuurder én commissaris. Is dat een waardevolle combinatie?
‘Ja. Eigenlijk zou je eerst bestuurder moeten zijn geweest. Het is heel waardevol om te weten hoe het is om aan de andere kant van de tafel te zitten. Het risico is dat ik als oud-ceo het stuur pak, een no-go. Met die ervaring kun je ook gewoon vragen: hoe gaat het, wat heb je nodig? Dan krijg je een echt gesprek in plaats van “governance is governance”. Dat lukt alleen als beide partijen hun verwachtingen uitspreken: commissarissen blijven uit de stoel van de ceo en de cfo, en bestuurders begrijpen dat de raad er is om waarde toe te voegen.’

Je hebt ervaring in Angelsaksische one-tier- en Europese two-tier-omgevingen. Hoe heeft dat je gevormd?
‘Het verschil moet je niet overdrijven. Ik denk dat de modellen naar elkaar toe groeien. Na mijn studie in de VS kwam ik met een extreem Angelsaksische stijl in Nederland terecht. Ik was een echte pacesetter. Als voormalig officier bij de mariniers en een paar jaar ervaring in Amerika zei ik: volg mij maar, dan komt het goed. Later leerde ik dat je als leider vooral moet zorgen dat je de beste mensen om je heen hebt, en dat je nooit concessies moet doen aan de kwaliteit van je team.
In de loop van de tijd ben ik het Rijnlandse model ook meer gaan waarderen. Ik denk dat het echt nodig is om alle belanghebbenden mee te nemen. Je kunt dan hard sturen op resultaat en toch goed omgaan met klanten, werknemers en de maatschappij. Op de lange termijn bouw je zonder alle belanghebbenden niets succesvols.’

Was er een moment waarop je tot inkeer kwam?
‘Ja. Ik leidde een grote businessunit in Nederland, had al jaren uitstekende beoordelingen en haalde al mijn targets. Toen vroeg de ceo van de Nederlandse business in een jaarlijkse performance review, wat ik dacht dat ze op het wereldwijde hoofdkantoor in Londen van mij vonden. Ik zei dat ik dat niet zo belangrijk vond en dat ik me volledig op de Nederlandse business wilde focussen. Hij legde uit wat hij bedoelde: je bent een one trick pony. Wat je doet, werkt – in dit land, met dit team. Je hebt het in je, maar je leiderschapsstijl is te eenzijdig. Hij daagde me uit om mezelf meer uit te dagen en te ontwikkelen. Ik was echt boos, en het raakte me. Later heb ik hem gebeld om te bedanken voor zijn eerlijke feedback, want dat gesprek was heel bepalend voor mijn verdere ontwikkeling en carrière. Kort daarna kreeg ik mijn eerste ceo-baan, in Ierland, waar ik mezelf opnieuw kon uitvinden. Dat heb ik daarna elke drie, vier jaar gedaan: de balans opmaken, naar feedback luisteren en jezelf weer verbeteren. En ik heb altijd naar mijn vrouw geluisterd. Ze is heel confronterend in haar feedback en een geweldige coach.
Terug uit Ierland en het Verenigd Koninkrijk kon ik mijn ervaring met beide modellen goed gebruiken bij VodafoneZiggo. Moederbedrijf Liberty Global leek op een private equity-onderneming: sneller, marktgerichter, bereid risico te nemen. Ik kon de groep-ceo bellen en samen snel schakelen. Tegelijk hield ik rekening met het karakter van Vodafone: goed georganiseerd, heel professioneel, maar ook corporate, formeler en bureaucratisch.’

Je nam in 2024 afscheid als ceo en kondigde dat een jaar van tevoren aan. Waarom stopte je? En waarom koos je voor die aanpak?
‘In 2017, toen ik begon als ceo in Nederland, had ik al gezegd tegen mijn team dat dit mijn laatste baan zou worden. Een jaar voor mijn vertrek heb ik, in overleg met de aandeelhouders, mijn vertrek aangekondigd. Onverstandig, zeiden veel mensen: dat moet je nooit doen, want als je je pensioen aankondigt, ben je een sitting duck. Onzin: ik ben gewoon zeven jaar aangebleven.
Maar tegen het einde van die periode merkte ik dat mijn enthousiasme voor advies- en toezichthoudend werk toenam nadat ik meer dan 30 jaar leidinggevende functies had vervuld. Ik had lang en hard gewerkt, en mijn vrouw en ik wilden meer tijd samen doorbrengen, het liefste om meerdere maanden per jaar rond de wereld te reizen, onze grote passie. En ik wilde het stokje overdragen aan de volgende generatie, terwijl ik nog aan de top van mijn kunnen stond. Op een gegeven moment hoorde ik mezelf tegen mijn team zeggen: “Dat hebben we al eens geprobeerd en het werkte niet.” Ik schrok, want aan zo'n defensieve houding heb ik altijd een hekel gehad. Het was voor mij een teken dat het tijd werd voor de volgende generatie.
Ik vertelde het eerst aan mijn directieteam en daarna aan mijn top-100. Toen iedereen allerlei mooie en warme dingen had gezegd, heb ik gezegd: maandag gaat er een bericht uit naar alle medewerkers, de 12 maanden daarna wil ik het niet meer over mijn opvolging hebben. Hetgeen ook geschiedde. Het is nooit een issue geweest, de maanden tot aan mijn vertrek was het business as usual.’

Wanneer moet de raad van commissarissen volgens jou met de opvolging van een ceo beginnen?
‘Hoe vroeger hoe beter, wat mij betreft. Idealiter heb je er als voorzitter van de rvc zelfs een gesprek over met de nieuwe ceo vlak nadat hij is aangenomen, aangezien dat het minst precaire moment denkbaar is. Als je als rvc-voorzitter pas begint over de opvolging als de ceo vier of vijf jaar in functie is, gaat hij denken dat de rvc hem wil lozen. Dat leidt tot frictie.
Begin in elk geval vroeg. Je hoeft de opvolging niet tot in detail uit te werken, maar je kunt het wel over enkele hoofdpunten met elkaar eens worden. In elk geval moet je een antwoord hebben op de vraag wat te doen in nood: als de ceo onverwachts om de een of andere reden uitvalt, wat dan? Dat dienen de ceo en voorzitter van de rvc eerst te bespreken, daarna de voorzitter met de overige leden van de rvc. De nominatiecommissie kan dan een talent review doen en een modelprofiel opstellen en vervolgens voorleggen aan de overige rvc-leden. Met de overige leden van de raad van bestuur kun je eenzelfde procedé volgen, met de laag daaronder – zeg de top-100 binnen de onderneming – ook. Natuurlijk benoemt de raad van commissarissen niet al die functionarissen, maar het is goed om een vinger aan de pols te houden en van tijd tot tijd te kijken of er geen opvolgingsproblemen dreigen. Twee keer per jaar als vast agendapunt, zou ik zeggen. Ik zie dat te weinig gebeuren.’

Tot slot: wat heb je uit je persoonlijke leven gehaald voor je werk, en omgekeerd?
‘Ik geloof dat ik precies dezelfde persoon ben: nuchter, benaderbaar, hardwerkend en loyaal. 39 jaar met mijn eerste vriendin, nu mijn vrouw. Ruim 26 jaar bij hetzelfde bedrijf. Ik heb successen gekend maar ook ik ben maar een mens en ook ik maak fouten. Ik kan mijn fouten onder ogen zien en ben mans genoeg om ze toe te geven. En ook mans genoeg om de scherven op te rapen en door te gaan. Mijn vader zou dat leermomenten noemen…’ 

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2026.