Cultuur: spelbreker of spelmaker?

Cultuur: spelbreker of spelmaker?

Auteur: Bim Bensdorp | 27-04-2009

Bij grensoverschrijdende fusies en overnames wordt te veel gekeken naar nationale cultuurverschillen.

De mogelijkheden voor puur Nederlandse fusies en overnames raken langzaam aan uitgeput. Nieuwe combinaties zullen vooral gevormd worden met ondernemingen uit andere landen. Maar als wij een voorkeur mogen uitspreken, met wie werken we dan het liefst samen?

Succesverhalen
Lang hebben we gedacht dat Brits-Nederlandse combinaties het meest succesvol zouden zijn. De succesverhalen Shell en Unilever zijn groot geworden uit een combinatie van Britse en Nederlandse bedrijven. Maar na ondermeer Reed-Elsevier en Corus zijn wij daar niet meer zo zeker van.

Synergie
De Duitsers dan. Uit een wat verder verleden kunnen we ons Fokker-VWF en Hoogovens-Hoesch (Estel) herinneren: jammerlijk mislukt. Met Fortis en ABN-AMRO was het een beetje ‘voor het zingen de kerk uit’, maar zolang als het duurde klikte het met de Belgen ook niet best. Tussen KLM en Air France lijkt het daarentegen - tot onze niet geringe verbazing - goed te boteren. De twee bedrijven weten duidelijk synergie te creëren.

Cultuurverschillen
Het is gangbaar om bij grensoverschrijdende fusies en overnames vooral te letten op nationale cultuurverschillen. Maar eigenlijk kijken we dan verkeerd, of te kortzichtig. De specifieke organisatieculturen van beide bedrijven zelf spelen namelijk de belangrijkste rol. Natuurlijk doet de nationaliteit ter zake. Vooral op het gebied van de communicatie. Maar anders dan bij nationale cultuuraspecten, waarbij het vooral gaat om normen en overtuigingen, gaat het bij de organisatieculturen van beide partijen om hun management- en bedrijfspraktijken.

Bedrijfscultuur
De vraag of twee bedrijven goed bij elkaar passen moet vooral worden onderzocht door naar de bedrijven zelf te kijken. Bedrijfsculturen kunnen namelijk sterk van de nationale cultuur afwijken. Niet ieder Nederlands bedrijf poldert, Duitse bedrijven hoeven niet sterk hiërarchisch te zijn en bij Britse bedrijven speelt machtspolitiek niet altijd een belangrijke rol.

Nationale cultuur
Met goede wil kunnen partijen nationale cultuurverschillen makkelijk overbruggen. De essentie is of de organisatieculturen van beide partijen open staan voor verandering en kennisdeling, en of de operationele processen goed aansluiten. Cultuur is dan voor een grensoverschrijdende fusie of overname geen potentiële spelbreker, maar juist een spelmaker voor extra groei en innovatie.

Lees ook:
> Dossier fusies en overnames
> Fusies: cultuurverschil is goed
> Bedrijfscultuur belangrijker dan bonus voor medewerker
Bestuurders verwachten toename fusies en overnames
> Fons Trompenaars en Peter Prud'homme: Managing change across corporate cultures

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/cosec-event07v.jpg

Verslag Top-100 Company Secretary Debat&Diner 2019

Over hun sterk evoluerende vak wisselden 18 company secretaries begin juli van gedachten tijdens de tweede editie van het Management Scope Top-100 Company Secretary Debat & Diner, een initiatief van Diligent, ontwikkelaar van boardcommunicatiesoftware, en Management Scope. ‘Company secretaries opereren tegenwoordig ook op strategisch niveau.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Pijler_250x250.jpg

Waarom groei en positieve impact elkaar niet bijten

Accenture Strategy nam bedrijven uit de pijler financiële gezondheid van de Management Scope Corporate Impact Index onder de loep. Lijstaanvoerders zijn online betaalplatform Adyen en chipmachinefabrikant ASML. Vooral dat laatste concern – de winnaar van de overall ranking – laat zien dat groei en positieve impact elkaar niet uitsluiten.

lees artikel
scopist_posts/originals/verduurzaming-directiekamer07k.jpg

Verduurzaming komt nu de directiekamer binnen

Het in juni gepresenteerde Klimaatakkoord kent een groot aantal maatregelen die moeten leiden tot 49 procent minder uitstoot van broeikasgassen in 2030, oplopend naar 95 procent in 2050. ING-econoom Gerben Hieminga laat zijn licht schijnen over de implicaties voor het bedrijfsleven.

lees artikel
facebook