De energietransitie betekent ook een leiderschapsmetamorfose

Auteur: Roland Theuws | Beeld: Yvonne Kroese | 03-10-2018

De energietransitie betekent ook een leiderschapsmetamorfose

Amrop-partner Roland Theuws sprak met ceo’s over het effect van de energietransitie op leiderschap en ontdekte dat duurzaam zakendoen vanuit intrinsieke motivatie snel terrein wint. Hij destilleerde hieruit zeven eigenschappen die leiders tijdens de energietransitie goed van pas komen.


Sinds het klimaatverdrag van Parijs is het duurzaamheidsbeleid van bedrijven in een nieuwe fase terechtgekomen. Waar duurzaamheid vroeger onderdeel was van corporate social responsibility (CSR), beginnen duurzame business cases zich nu voor het eerst te bewijzen. Des te meer reden voor bedrijven om nu in te stappen, want er is nauwelijks sprake van een keuze tussen wel of niet meedoen. Daarmee roept de energietransitie associaties op met de digitale transformatie: in beide gevallen gaat het om een wereldwijde ontwikkeling, die soortgelijke uitdagingen met zich meebrengt. Een veelheid aan bedrijfsprocessen wordt geraakt en dat leidt vaak tot fundamentele veranderingen in organisaties. Financiële doelstellingen moeten opnieuw worden gebalanceerd, maar nu met duurzaamheidsdoelen.
De energietransitie is geen kortlopend programma, maar een langdurig traject waarbij energieproducenten en afnemers overschakelen op duurzame energie. De exacte route is niet bekend en wordt bovendien beïnvloed door economische, technologische en politieke factoren, zoals de veranderingen in de conjunctuur of de uitkomst van het Brexit-proces. Hieronder zeven eigenschappen die leiders tijdens de energietransitie goed van pas komen.


  1.  Een naar buiten gerichte blik 
    Op de eerste plaats maken bedrijven deel uit van ketens en ecosystemen en hebben ze te maken met concurrentie. Voor verduurzaming heb je partners nodig en vaak gaat dat verder dan inkoop en leveranciers. Als de scheepvaart bijvoorbeeld wil overgaan op transitiebrandstof LNG, dan moet niet alleen de scheepsbouwer de juiste motor kunnen leveren, maar moeten gasbedrijven een voldoende liquide markt kunnen garanderen en havenautoriteiten het bunkeren faciliteren. Geen enkele organisatie kan ‘solo’ door de energietransitie. Integraal veranderen is vaak essentieel om de benodigde schaalgrootte te realiseren. De overheid heeft hierin een sturende en liefst zeer voorspelbare rol, maar ook bedrijven kunnen bijdragen door actief nieuwsgierig te zijn naar andere bedrijven en samenwerkingen, zelfs met concurrenten. Het is cruciaal dat mensen binnen bedrijven hun blik op de buitenwereld gericht houden: wat gebeurt er, welke kant moet het op? 


  2. Consistentie 
    De energietransitie is nog meer dan de digitale transformatie een ontwikkeling waarin stakeholdermanagement cruciaal is. Sommige beslissingen zullen voor een deel van uw stakeholders – klanten, partners – niet te volgen zijn. Denk aan het herkennen en kunnen uitleggen van tempoverschil (en dat is nadrukkelijk iets anders is dan een verschil in belangen): waarom heeft een onderneming naast de duurzaamheidsagenda nog steeds niet-duurzame activiteiten in het porfolio? Van leiders wordt meer dan ooit een consistente en geloofwaardige boodschap verwacht, want het publiek prikt snel door dubbele agenda’s heen. Leiderschap is ook aandeelhouders over de kwartaalcijfers heen kunnen laten kijken. 


  3. Concurrenten durven omarmen 
    Leiders zullen moeten openstaan voor het verkrijgen van nieuwe inzichten en het aangaan van ‘nieuwe relaties’ – denk aan het openhouden van de dialoog met alle stakeholders, het aangaan van ongewone coalities of het opstarten van open innovatietrajecten. Daarbij kunnen partijen die eerst je concurrent waren, veranderen in je partner. Het herkennen van dit soort kansen vraagt van leiders om een open blik en om het vermogen om ongebruikelijke bruggen te slaan en vertrouwen op te bouwen. In een eerder interview zei ceo van Shell Nederland Marjan van Loon: ‘Als je een nieuwe markt wilt neerzetten, zul je die eerst samen met concurrenten moeten opbouwen om een netwerk neer te leggen waar je allemaal op verder kunt bouwen.’ (Management Scope 10 2017). 


  4. Outside-in denken 
    Leiders zullen vaker niet-alledaagse beslissingen moeten uitleggen. Wellicht zullen zij een nieuwe balans moeten vinden in het afwisselen van aandacht voor de interne organisatie en de externe omgeving. Daarnaast is het aan de leider om niet alleen zelf relevante ontwikkelingen in de omgeving op te pikken en mee te nemen naar de organisatie, maar diezelfde outside-in houding bij de gehele organisatie te versterken. Onderdeel hiervan is de organisatie openstellen voor samenwerkingen die de traditionele grenzen van de organisatie overschrijden, zoals het delen van intellectueel eigendom, het delen van data en het delen van elkaars talent. 


  5. Het durven loslaten van tradities 
    Experimenteren, samenwerken met startups en het opzetten van pilots: het is allemaal heel erg van deze tijd. Net als bij de digitale transformatie kunnen nieuwe werkmethoden alleen een succes worden als ze binnen de organisatie niet op traditionele processen en procedures stuiten. Is een organisatie bereid om traditionele keuzes los te laten en (alle) teams meer vrijheid te geven? Moeten creatievelingen met goede ideeën alsnog door een hoepeltje springen? Bij jongere medewerkers moet je niet aankomen met ‘zet je briljante idee maar op de mail’: dat levert met een beetje pech een ontslagbrief op. Durft de cfo het aan om bij experimenten op energiegebied of op het vlak van nieuwe partnerships vooraf geen dichtgetimmerde businesscase te eisen? 


  6. Andere types durven kiezen 
    Als er voldoende durf en kapitaal is, is de organisatie dan vervolgens ook bereid om op het vlak van human capital nieuwe keuzes te maken? De energietransitie is voor een deel afhankelijk van de inzet van technische professionals. Er is op dit moment een enorme krapte. Om de klimaatdoelstellingen te kunnen halen, zal het leiderschap de organisatie klaar moeten maken voor een ander type medewerker zodat het benodigde talent kan worden aangetrokken. Dat kan bijvoorbeeld gaan om het stimuleren van anders denken en doen bij HR: het loslaten van in beton gegoten functies en het omarmen van (wisselende) rollen en andere meer fluïde organisatievormen. Waarom vinden we thuiswerken nog steeds een soort voorrecht? Is de HR-directeur bereid zijn of haar recruiters aan het werk te zetten met het formeren van een transitieteam dat in de zoektocht naar nieuwe oplossingen zelf anders opereert dan de rest van de organisatie? 


  7. Durven accepteren dat alles ter discussie staat 
    Leiders zullen hun managers een faciliterende stijl van leidinggeven moeten aanleren, waarin vertrouwen vooropstaat. Onderdeel hiervan is openstaan voor kritische vragen over bestaande praktijken en alternatieve werkmethoden. Zelfs fundamentele oplossingsrichtingen staan nog ter discussie – denk maar aan elektrisch rijden, dat niet geheel onomstreden is vanwege de productiekosten van de benodigde accu’s die ook nog een grote belasting voor het milieu vormen. Veel van de route naar duurzaamheid is dus nog onbepaald. Voeg daar nieuwsgierigheid aan toe en nieuwe ondernemerskansen kunnen zo maar uit onverwachte hoek opdoemen. Denk aan Tesla’s die door een slimme laadpaal als thuisbatterij kunnen fungeren, of een geluidsdempende kap om te heien op zee die ook gebruikt bleek te kunnen worden om de palen te positioneren.
    Ook binnen de organisatie is open en consistente communicatie van het grootste belang: bijvoorbeeld over het ontstaan van verschillende snelheden binnen de organisatie, over het verruimen van het mandaat, het flexibel samenstellen van teams. 


Een doodgewone business-uitdaging
Uit gesprekken die Amrop met 11 door de wol geverfde ceo’s voerde – het volledige rapport Energy Transition – Strategies and Insights from the C-suite wordt binnenkort door Amrop gepubliceerd – komt een duidelijk beeld naar voren. De energietransitie wordt, hoewel het een lastig traject is, steeds meer een ‘gewone’ business-uitdaging, inclusief allerlei kansen voor ondernemerschap. Opmerkelijk is ook dat de geïnterviewde ceo’s duidelijk maken dat zij de energietransitie niet als wedstrijd zien. De transitie is eerder een groepsreis vol gelegenheidsvriendschappen dan een hardloopcompetitie. Nederland is een unieke open gemeenschap waarin samenwerking vaak relatief gemakkelijk tot stand komt, ook tussen de publieke en de private sector. Die open samenleving biedt veel ruimte voor leiders: om oude dingen af te leren en nieuwe dingen te omarmen.

Tekst door Roland Theuws, partner bij Amrop Executive Search. Theuws interviewt en schrijft voor Management Scope over nieuw leiderschap. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 08 2018.

Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €15,- of 6 edities voor €30,-

Commissaris worden?

Meer opinie