Zonder forse hervormingen geen duurzame inzetbaarheid

Zonder forse hervormingen geen duurzame inzetbaarheid

Auteur: Theo Gommer en Janthony Wielink | Beeld: Yvonne Kroese | 30-09-2020

Meer mensen in de WW, meer arbeidsongeschikten: het coronavirus confronteert Nederland met enorme financiële repercussies. Werken aan duurzame inzetbaarheid is belangrijker dan ooit. De oplossing ligt in een combinatie van langer doorwerken, modernisering van het pensioenstelsel én lagere pensioenpremies, betogen Theo Gommer en Janthony Wielink. Werkgevers moeten ook zelf aan de bak met workforce management.

De coronacrisis hakt er bij werkend Nederland nu al flink in en de komende tijd zal de instroom in WW en arbeidsongeschiktheidsuitkeringen alleen maar toenemen. Om dat op te vangen, zullen de premies flink omhoog moeten. Bij ongewijzigd beleid zullen met name jongeren de last nog jarenlang moeten dragen. Dé oplossing voor deze negatieve financiële gevolgen ligt in een combinatie van langer (al dan niet in deeltijd) doorwerken, modernisering van het pensioenstelsel én lagere pensioenpremies. Het nieuwe pensioenakkoord is daarmee nu al verouderd. Weliswaar wordt de doorsneepremie omgezet in een persoonlijke spaarpot, maar de beoogde premie van tenminste 30 procent is te hoog en er is te weinig keuzevrijheid bij het inzetten van spaargeld. Voor de jongere generatie is vier dagen werken inmiddels de nieuwe norm. Als zij 30 procent van hun inkomen moeten reserveren voor hun pensioen en daarnaast een hypotheek hebben, houden ze geen geld meer over om van te leven. Een vastgeroeste pensioenspaarpot die pas over 30 jaar wordt uitbetaald, past niet bij hun levensloop.
Hoe dan ook is het nieuwe pensioenakkoord paternalistisch. Pas op de pensioendatum mogen deelnemers een deel van hun spaarpot – en zelfs dan maar 10 procent – in één keer opnemen, alsof ze dan pas over enig financieel inzicht beschikken. Nu het coronavirus hele branches op de arbeidsmarkt wegvaagt, wordt duidelijk hoe belangrijk het is dat werknemers hun spaarpot desgewenst eerder kunnen inzetten voor omscholing, deeltijdpensioen, demotie of simpelweg om de crisis door te komen. 


Het vullen van de loopbaanpot
Door corona zijn mensen positiever gaan aankijken tegen thuiswerken. Het zou mooi zijn als ze überhaupt anders naar de rol van werk in hun leven gaan kijken. De tijd dat het leven pas begint als je met pensioen gaat, is voorbij. Het doel in het leven is niet om met pensioen te gaan, maar om al tijdens het werkende leven genoeg vrije tijd en energie over te houden om leuke dingen te doen. Natuurlijk betekent minder werken automatisch een lager inkomen en dus de noodzaak om langer door te werken. Op jongere leeftijd minder hard werken, hoeft geen probleem te zijn. Wie dat doet, houdt het immers ook langer vol.
Voorwaarde is wel dat mensen zich blijven ontwikkelen en er niet vanuit gaan dat ze een leven lang hetzelfde werk blijven doen. COVID-19 drukt ons nu met de neus op de feiten. Een oudere werknemer die altijd prima heeft gefunctioneerd maar niet digitaal is bijgeschoold, zal elders niet snel worden aangenomen nu hij noodgedwongen ander werk moet zoeken. De door ons bepleite grotere flexibiliteit in het pensioenstelsel kan bijdragen aan een meer duurzame inzetbaarheid van werknemers. Hoewel ‘een leven lang leren’ in Nederland wordt gestimuleerd, komt er in de praktijk slechts mondjesmaat iets van terecht. Zo is de transitievergoeding, bedoeld om werknemers van baan naar baan te helpen, verworden tot een veredelde gouden handdruk. De commissie-Borstlap adviseert in haar eindrapport In wat voor land willen wij werken de introductie van een substantieel persoonlijk ontwikkelbudget, dat werknemers kunnen gebruiken om bij te blijven of om te scholen. Daar sluiten wij ons bij aan.
Naast de persoonlijke pensioenpot zou iedere werknemer een persoonlijke opleidingenspaarpot moeten opbouwen, die gedurende het hele werkende bestaan vrij kan worden ingezet. Iemand met een universitaire opleiding verbruikt in dit systeem al een substantieel deel van het budget bij zijn of haar carrièrebegin. Iemand met een lagere opleiding kan juist een leven lang blijven leren. Om het geld voor dit potje beschikbaar te krijgen, wil de commissie-Borstlap de transitievergoeding omvormen naar een vergoeding die het persoonlijk budget vult. Wij denken eerder – of daarnaast – aan het verlagen van de beoogde pensioenpremie naar maximaal 15 of 20 procent, zodat er daarnaast 10 procent of meer gespaard kan worden voor een ‘loopbaanpot’. Zo’n pot zou ook voor het gesprek tussen werkgevers en werknemers over employability een mooi uitgangspunt zijn.

Voorkom vastroesten
De crisis maakt duidelijk hoe belangrijk het is om werknemers in beweging te krijgen. Organisaties moeten daarom nu al in kaart brengen waar ze over vijf of tien jaar (willen) staan. Welke vaardigheden zijn dan nodig? Wie kunnen dat leren of overdragen? Welke mensen zijn vanwege hun specifieke kennis zelfs na hun pensioendatum nog onmisbaar om jonge mensen te begeleiden? In het gemiddelde bedrijf werkt een relatief grote groep van 20 tot 25 procent potentiële uitvallers. Met hen moet het gesprek worden aangegaan. Als deze medewerkers weten welke richting ze wél op willen, kunnen ze – zonder beloftes – ondersteund worden bij het vinden van een geschikte baan, in- of extern. Andersom moeten zij bereid zijn tijdens dat traject een deel van hun spaar- of pensioenpot in te zetten.
Speciale aandacht is nodig voor de mensen die het werk wel willen doen, maar het gezien hun fysieke gesteldheid niet aankunnen. Waarom zou een bouwvakker van 55 jaar, voor wie het werk te zwaar wordt, met de juiste begeleiding niet in een minder zware functie in de zorg aan de slag kunnen? Relatief veel werknemers hebben overgewicht en daardoor meer fysieke klachten. Misschien kan lifestyle coaching hen helpen. Waarom zou dat geen onderwerp van gesprek mogen zijn? Om te voorkomen dat mensen vastroesten in hun baan, moet er ergens een rood stoplicht zijn. Door functierotatie en scholing kunnen bedrijven voorkomen dat werknemers voortijdig mentaal met pensioen gaan. Misschien moeten we sowieso toe naar een systeem waarin werknemers, net als ministers, altijd voor een bepaalde termijn worden aangenomen in een functie. Binnen zo’n systeem wordt telkens na vijf of tien jaar geëvalueerd of ze verder mogen en kunnen in die rol. Dat voorkomt dat mensen vastroesten, klachten krijgen en uitvallen.

Nieuwe normaal
Workforce management zal er post-corona hoe dan ook anders uitzien. Hoewel bedrijven nog volop bezig zijn hier invulling aan te geven, tekent zich nu al af dat (meer) thuiswerken blijvend is. Dat brengt ook risico’s met zich mee, zoals fysieke klachten door het ontbreken van een goede thuiswerkplek of psychische klachten door het gemis van collega’s, het niet vinden van een goede werk-privébalans of onzekerheid over de eigen prestaties.
De Arbowet verplicht werkgevers tot een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E), maar hoe werkt dat dan in het nieuwe normaal? Moeten werkgevers twee werkplekken inrichten – thuis en op kantoor – die allebei voldoen aan de Arbo-eisen? Hoe valt vervolgens te controleren of mensen die thuiswerkplek goed gebruiken en niet toch op een bank in het park of met de laptop op schoot voor de tv zitten en daardoor fysieke klachten krijgen? Hoe begeleid je mensen op afstand? Hoeveel zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid krijgen ze en waar ligt de grens? Als er minder fysiek contact en overleg is, hoe krijgen we dan toch arbeidsrisico’s in kaart, zoals stress bij mensen omdat ze thuis door hun manager te veel worden gecontroleerd? Hoe valt in te spelen op de individuele behoeftes en verschillen? Veel ouderen zijn niet gewend aan zelfstandig werken en willen gemanaged worden. De millennials willen graag naar kantoor vanwege de sociale contacten. Hoe kunnen organisaties invulling geven aan de behoefte aan collegiaal contact? Veel managers ontdekken dat ze minder nodig zijn dan ze dachten en moeten dus een andere kijk ontwikkelen op hun rol.
Veel van die kwesties komen in het huidige verplichte RI&Eplan van aanpak niet aan bod. Werkgevers moeten het gesprek aangaan met werknemers en de ondernemingsraad over wat er van elkaar wordt verwacht. Daarnaast is het nuttig zowel op bedrijfs- als brancheniveau de risico’s in kaart te brengen en de goede voorbeelden en ervaringen met elkaar te delen. Alleen zo kunnen we een optimale invulling geven aan het werken in het nieuwe normaal. 

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/familiebedrijf09v.jpg

Familiebedrijf? Professionalisering vraagt om externe inbreng

Rentmeesterschap, langetermijndenken en waardegedreven leiderschap associëren we doorgaans met familiebedrijven. Tegelijk lijkt dit type onderneming niet altijd even wendbaar en daadkrachtig. De meest succesvolle familiebedrijven gooien de ramen open en heten buitenstaanders met een frisse blik welkom, betoogt Jurgen van Weegen van Kearney.

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Roobeek09v.jpg

Niet innoveren levert meer op - totdat het te laat is

Visionaire ondernemers hebben een uitstekend gevoel voor wat er komen gaat. Zij zien mogelijkheden, nemen risico’s en gaan er vol op in. Op big tech-bedrijven valt wat af te dingen – bijvoorbeeld dat ze erg veel macht hebben – maar het valt moeilijk te ontkennen dat de basis van deze succesvolle bedrijven gelegd is door visionaire ondernemers zoals Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk en Jack Ma. De meerderheid van de leiders praat wel over aanpassen en veranderen, maar schuift bijbehorende handelingen vooral voor zich uit. Alles om maar geen actie te hoeven ondernemen. 

lees artikel
scopist_posts/originals/versnellen-it09v.jpg

Versnellen met kleinschalige IT-oplossingen

De coronacrisis laat organisaties zien dat digitalisering hét middel is om de klantervaring te verbeteren, nu veel andere mogelijkheden wegvallen. Grote kansen schuilen vooral in kleinschalige oplossingen: die voegen direct waarde toe en verbeteren de klantervaring. Hieronder vijf adviezen waar bestuurders meteen mee aan de slag kunnen.

lees artikel
facebook