Zó maakt u impact richting 2030

Gek is die stagnatie niet: het duurzaamheidsdossier en alle wet- en regelgeving eromheen zijn nu eenmaal gigantisch complex – daar zijn we ons maar al te zeer van bewust. Toch is er maar weinig tijd te verliezen. Het jaar 2030 is immers nog maar 6,5 jaar weg, en in dat jaar moet conform het klimaatakkoord ten minste 55 procent CO2-reductie bereikt zijn om uiterlijk in 2050 klimaatneutraal te zijn. Het is dan ook hoog tijd om te denken in oplossingen. Hoe kunnen we de duurzaamheidsdeadlines halen? Wat kunnen we concreet doen om de scope 1-, 2- en 3-emissies – ofwel directe emissies, indirecte emissies van aangekochte energie en indirecte emissies in de waardeketen – significant te verminderen?

1. Bestuurders aan zet
   Met een blik op de klok staat één ding in elk geval vast: de duurzaamheidsuitdaging kan niet langer worden doorgeschoven naar het volgende leiderschapsteam. De huidige bestuurders – van wie een deel er tegen 2030 zeker nog zal zitten – zullen nu de impactvolle beslissingen moeten nemen. Het duurzaamheidsdossier vraagt om persoonlijk leiderschap. Het vraagt naast visie en ambitie ook de wil en durf om in actie te komen en lastige besluiten te nemen. De hoofdrol in het duurzaamheidsdossier is dan ook weggelegd voor de ceo zelf. Zoals de coo van Corbion, Jacqueline van Lemmen, vanaf pagina 56 terecht opmerkt: als een ceo zich niet met zijn of haar volle gewicht achter de uitgesproken duurzaamheids-targets opstelt, is de missie sowieso kansloos.
   
   De ceo zal moeten zorgen dat duidelijk uitgesproken targets worden vertaald naar acties en een heldere roadmap. Elke investeringsbeslissing zal getoetst moeten worden aan deze targets en roadmap. De ceo zal steeds moeten checken of de kleine stapjes die overal binnen de organisatie genomen worden, voldoende leiden naar het einddoel. Dat vraagt gedegen rapportages en besluitvorming gebaseerd op feiten. Ook het actief meenemen van stakeholders, zoals aandeelhouders, zal actief gemanaged moeten worden. Uiteraard hoeft de ceo het niet allemaal alleen te doen. Voor sommige specifieke leden van de exco zien we grote kansen – waarover later meer.
   
   
2. Denk integraal
   Echte impact kan pas gemaakt worden als er integraal wordt gehandeld: end-to-end, van portfolio tot leverancier en van grondstof tot eindproduct. Daarvoor is allereerst inzicht nodig in de volledige keten. Dat inzicht moet verder gaan dan de hoofdleveranciers, net zoals downstream bekend moet zijn wat er uiteindelijk met het product gebeurt. Een datagedreven manier van werken is dan ook een must, zodat duidelijk wordt waar de kansen en de risico’s in de end-to-end-waardeketen zitten. Tegelijkertijd moeten bestuurders beseffen dat data op zich het probleem niet oplossen. Data helpen bij het prioriteren en focussen en bij het meten van voortgang. Maar het opzetten van integrale teams, die gezamenlijk ideeën uitwerken en besluiten voorleggen, is nog veel belangrijker. De teams zullen vanuit die aangetoonde sterktes en zwaktes duidelijke keuzes moeten maken. In de ideale volgorde wordt eerst bepaald hoe het toekomstige portfolio eruit komt te zien. Welke producten passen direct in het duurzame portfolio van de toekomst, voor welk deel moeten duurzame alternatieven gevonden worden (bijvoorbeeld in de gebruikte materialen) en van welk deel zal (op termijn) afscheid moeten worden genomen omdat het de duurzaamheids-targets in de weg zit?
   
   Vervolgens ligt doorvertaling naar de operatie, de fabrieken, inkoop en logistiek voor de hand. Er zullen bedrijfsonderdelen zijn die met aanpassingen of innovaties uitstekend toekomstbestendig kunnen worden gemaakt. Hierbij kunt u denken aan elektrificatie van de productie en logistiek, het verkleinen van de afstand van grondstof tot fabriek tot gebruiker en het aanpassen van processen op duurzame varianten van grondstoffen. Daarnaast zullen er onderdelen van het bedrijf zijn die niet langer bij de duurzame toekomst passen en waarvan afscheid zal moeten worden genomen.
   
   
3. Verschuif de aandacht naar scope 3
   De grootste impact, de meeste winst op duurzaamheidsgebied, valt te halen binnen scope 3, ofwel indirecte emissies in de waardeketen. Scope 3 neemt bij veel bedrijven meer dan 80 procent van de totale emissies in beslag. Het Greenhouse Gas Protocol, de internationale standaard voor uitstoot van broeikasgassen, onderscheidt 15 verschillende categorieën binnen scope 3, waarbij we het bij veel productiebedrijven voornamelijk hebben over de categorieën 1 (grondstoffen en ingekochte diensten), 11 (gebruik van producten) en 12 (end-of-life-verwerking van producten). Voor bedrijven met veel downstream scope 3 (dat direct te maken heeft met het ontwerp van producten en het productportfolio) ligt de aanpak primair intern bij de organisaties zelf. Organisaties met de nadruk op upstream scope 3 (dat te maken heeft met de activiteiten aan het begin van de supply chain) zullen juist met leveranciers in de keten aan de slag moeten.
   
   
4. Inkoop als executiekracht
   Gelukkig is de supply base niet zozeer onderdeel van het probleem, als wel onderdeel van de oplossing. Leveranciers (van leveranciers) hebben doorgaans ook duurzaamheidsambities. Het is echter niet altijd een gegeven dat deze ambities toereikend zijn dan wel snel genoeg door te voeren. ‘Inkoop’ of ‘procurement’ gaat daarom een steeds belangrijkere rol spelen. Sterker nog: het is onze stellige overtuiging dat de chief procurement officer (cpo) en zijn of haar inkooporganisatie kunnen uitgroeien tot het primaire executie-orgaan. De cpo is de aangewezen persoon om de duurzaamheidsambities van organisaties te halen. Hij of zij heeft namelijk de contacten met de leveranciers die significant de scope 3-emissies beïnvloeden. Het zoeken naar alternatieven voor leveranciers die een bijdrage leveren aan het behalen van de doelen, is een belangrijke inkooptaak. Het is overigens wel een zeer complexe taak. Aanpassingen doen aan de keten is lastig, tijdrovend en kostbaar.
   
   De cpo zal in gesprek moeten met partijen in de keten die wellicht helemaal niet zitten te wachten op een ingewikkeld wensenpakket van soms slechts één van de klanten. Ook zij zullen een vorm van zekerheid wensen. Het kan helpen om in dit soort gevallen samenwerking te zoeken en op te trekken met collega’s van andere bedrijven. Zij hebben vermoedelijk te maken met dezelfde uitdagingen in hun supply chain. Eventueel kan een beroep worden gedaan op garantstellingen van de overheid. De cpo kan ook een grote invloed hebben op scope 2-emissies, omdat inkoop verantwoordelijk is voor de energiecontracten van een organisatie. Hetzelfde geldt voor scope 1 wanneer inkoop de verantwoordelijkheid heeft voor de contractering van grote investeringsuitgaven.
   Met een gestructureerde herziening van de inkoopfunctie kan dus heel veel winst worden geboekt. De cpo’s die deze uitdaging met succes aangaan, zullen de duurzaamheidsstrategie van hun bedrijf de komende jaren mede vormgeven. Een even belangrijke rol is weggelegd voor de chief operating officer (coo). Hij of zij kan een doorslaggevende rol spelen in het strategisch duurzaam maken van de operatie. Ook de coo heeft daarmee een belangrijke invloed op een duurzame keten.

De boardroom is aan zet
Zoals gezegd: de klok tikt. We leven al in 2023 en het in de jaarverslagen veelbesproken jaar 2030 is dichterbij dan het lijkt. In de 6,5 jaar die resteren, moet nog veel werk worden verzet. Het dossier is complex, maar de tijd stopt niet. De boardroom van nu is meer dan ooit aan zet en zal straks meer dan ooit worden afgerekend op de behaalde resultaten. Het is aan bestuurders om vandaag nog een eerste, impactvolle stap te zetten.

Essay door Remko de Bruijn, senior partner bij Kearney en Pim Rossen, principal bij Kearney. Gepubliceerd in Management Scope 05 2023.