Superfusie

Superfusie

Auteur: Bim Bensdorp | 25-02-2009

Het kan wel degelijk: integreren en dan pas fuseren. Twee supermarktbedrijven geven het goede voorbeeld.

Supermarktbedrijven Dirk van den Broek en DekaMarkt willen fuseren. En de bedrijven gaan bepaald niet over één nacht ijs. Aan de voorgenomen fusie zijn zo'n zeven jaar van samenwerking op deelgebieden vooraf gegaan. De families van deze niet-beursgenoteerde bedrijven kennen elkaar zelfs nog veel langer. Voor verrassingen zullen beide partijen dus niet komen te staan en het risico dat de fusie niet aan de verwachtingen zal voldoen is klein. Ze hebben elkaars bedrijfspraktijken en organisatieculturen leren kennen en waarderen en er is een vertrouwensband tussen medewerkers ontstaan. De bedrijven zijn op een natuurlijke manier naar elkaar toegegroeid en het integratieproces heeft zich in belangrijke mate al vóór de fusie voltrokken.

Mensfactoren
Dat gaat ook wel eens anders. Veel fusies komen tot stand zonder dat er sprake is van enige samenwerking vooraf en geleidelijk inspelen op elkaar. De partners stappen smoorverliefd in het huwelijksbootje en soms wordt één van hen heftig tegenstribbelend naar het altaar gesleept. De onderzoeken in de pre-fusiefase beperken zich meestal tot financiële en economische aspecten en niet de ‘zachte' mensfactoren waaronder bedrijfscultuur. Wederzijdse waardering en onderling vertrouwen worden verondersteld maar in de praktijk niet beproefd. Het risico dat het uiteindelijk tussen partijen toch niet klikt en de fusie of overname mislukt is daarmee aanzienlijk.


Fusiespelregels
Er is veel voor te zeggen om bedrijven die nauwelijks enige voorgeschiedenis kennen van succesvolle samenwerking op wezenlijke terreinen van bedrijfsvoering het groene licht om te fuseren vooralsnog te onthouden. "Ga eerst maar eens een paar jaar intensief samenwerken en laat daarna maar weten of jullie fuseren nog steeds zo'n goed idee vinden." De fusiespelregels van de autoriserende instanties zullen daarop moeten worden aangepast. Voor beursgenoteerde bedrijven rust volgens die regels nu eerder een taboe op intimiteiten voor het huwelijk. Maar ze verhogen daarmee wel het risico dat een fusie uiteindelijk het schip in gaat.

Lees ook:
> Vattenfal neemt belang in Nuon
> KLM smeedt Martinair en Transavia tot 1 prijsstunter
> Boskalis neemt Smit Internationale niet over
> Synergie als toverformule

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Effectieve-directievoering10v.jpg

Effectieve directievoering? Er is nog veel winst te halen

Directieleden geven matige scores aan de slagvaardigheid van hun eigen teams. Die zouden veel efficiënter kunnen werken met behulp van slimme hulpmiddelen en technologie. Daarnaast doen directies er goed aan hun topprioriteiten helder te stellen en te kijken naar de langere termijn, blijkt uit de Board Room Barometer 2020 van Diligent.

lees artikel
scopist_posts/originals/Asociale-leiders10v.jpg

Een verantwoord leider is een asociaal leider

We hebben asociale leiders nodig in Nederland: ceo’s die zich durven te onttrekken aan de eisen van hun omgeving en die hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel volgen. Dat vraagt om moed, verwondering en verbeeldingskracht, stelt hoogleraar corporate governance Leen Paape.

lees artikel
scopist_posts/originals/cfo-pole-position10v.jpg

Beter beslissen op basis van data? Laat dat aan de cfo over

Het is tijd dat we data echt gaan gebruiken om tot betere beslissingen te komen, op alle niveaus en op alle onderwerpen. De cfo speelt daarin een centrale rol, betogen Mohamed Bouker, Frank Geelen en Nart Wielaard in hun boek The CFO in Pole Position.

lees artikel
facebook