Kwetsbare productieketens robuuster maken is complex

Kwetsbare productieketens robuuster maken is complex

Auteur: Raoul Leering, Joanna Konings en Timme Spakman | Beeld: Lien Geeroms | 10-06-2020

De coronacrisis heeft de kwetsbaarheid van complexe internationale productieketens blootgelegd. Onmisbare onderdelen konden plots niet meer worden geleverd, waardoor de productie moest worden stilgelegd. Dit maant tot nadenken over aanpassingen, maar aan mogelijke oplossingen blijken haken en ogen te zitten.

Naast de enorme impact van de coronapandemie op de dienstensector – denk aan de problemen van horeca en detailhandel – is ook de industrie hard geraakt. De problemen binnen die sector krijgen minder aandacht, maar de pijn is er niet minder om. Bedrijven moesten noodgedwongen de productie stilleggen toen onderdelen niet meer werden geleverd. Dat was al het geval voordat premier Rutte de lockdown afkondigde. Complexe productieketens van grote internationaal opererende bedrijven bleken toen al geraakt. 


Neem producenten van auto’s, vrachtwagens en bussen. Velen hebben al voor de lockdown de productie moeten stilleggen, doordat onderdelen uit China niet meer geleverd werden. Productieketens in deze industrieën zijn sterk regionaal georganiseerd. De meeste producten komen van bedrijven in naburige landen. Dit leidde tot stilstaande fabrieken in regio’s waar steeds meer maatregelen tegen het virus werden genomen. Er hoeft immers maar een onderdeel te ontbreken en het productieproces kan stil komen te liggen. En dan hebben we het ook nog over een branche waar amper voorraden worden aangehouden. Wat binnenkomt, is meteen nodig. Dat houdt de voorraadkosten laag, maar maakt extra kwetsbaar voor crises als deze.

Ketens versterken
Belangrijke regionale spelers in de productie van elektronica zijn Zuid-Korea en Japan. Deze landen zijn toonaangevend in geheugenchips, displays en lenzen. Stilstaande fabrieken in die landen kunnen leiden tot productieuitval in China en ook andere landen elders in de wereld. Zo leidde de aardbeving in 2011 in Japan tijdelijk tot ernstige verstoring van de mondiale productie van elektronica.
Een crisis veroorzaakt door een pandemie zoals de huidige wordt een staartrisico genoemd. De kans erop is klein, maar als het gebeurt is de schade groot. Het is praktisch onmogelijk om dit soort risico’s te voorspellen. Duidelijk is dat mondiale productieketens door de coronacrisis anders zijn gaan functioneren. Van onze klanten ontvangt ING daarover duidelijke signalen. Hoe kunnen deze ketens worden versterkt om de schade bij een volgend staartrisico klein te houden? Dat is de vraag waarop bedrijven een antwoord proberen te vinden.

Meer toeleveranciers, meer voorraden
Deglobalisering is niet de oplossing. De coronapandemie toont weliswaar aan dat de industrie gevoelig is voor verstoring van internationale productieketens als onderdelen uit China of Zuid-Korea niet meer kunnen worden geleverd, maar dat betekent niet dat bestuurders er beter aan doen om voortaan geen onderdelen meer af te nemen van toeleveranciers in het buitenland. Verstandiger is het om extra toeleveranciers te zoeken. Back-ups maken de productieketen weerbaarder.
Helaas is verder diversifiëren van de toeleveranciers gemakkelijker gezegd dan gedaan. Zo zijn tegen de 10.000 verschillende onderdelen afkomstig van vele leveranciers nodig om een auto op de weg te krijgen. Extra toeleveranciers aanboren om de toeleveringszekerheid veilig te stellen, maakt het er niet eenvoudiger op. Met alle nieuwe toeleveranciers zal een relatie moeten worden onderhouden. Aan allen zullen opdrachten moeten worden gegeven. Dat kost tijd en dus geld. Een alternatieve oplossing is het aanleggen van grotere voorraden van onderdelen, maar dat kan een groot beslag leggen op het werkkapitaal en dus kostbaar zijn.

Reshoring
Alleen met Nederlandse toeleveranciers in zee gaan, maakt bedrijven niet minder kwetsbaar. In eigen land kan immers ook een ramp uitbreken waardoor de productie stil komt te liggen. Stel dat ons land onder de rivieren overstroomt. Een ondernemer in Groningen heeft dan een probleem als belangrijke onderdelen uit Brabant moeten komen, dat net is geëvacueerd. Meerdere leveranciers in meerdere landen is dus key.
Voor sommige bedrijfstakken kan reshoring overigens wel voordelig uitpakken. Zo zou het voordelig kunnen uitpakken voor textielproducenten om een deel hun productie te verplaatsen van Azië naar een land dichterbij, zoals Portugal. Als overal de 1,5 meter afstand wordt ingevoerd om een tweede virusuitbraak te voorkomen, zal de kostenstijging in bijvoorbeeld Marokko of Portugal lager uitvallen, omdat daar de afstand tussen de naaiwerkers doorgaans al ruimer is dan bijvoorbeeld in Bangladesh.

Politiek sentiment weegt
Naast hun eigen rationele economische afwegingen binnen de bestaande spelregels hebben bestuurders van topondernemingen te maken met politiek en het feit dat de spelregels kunnen veranderen. Daardoor kunnen de economische afwegingen anders uitvallen.
Voor het uitbreken van de coronacrisis bestond er bij veel politici, vooral in de Verenigde Staten, al de sterke neiging om productie terug te halen. De Amerikaanse president Trump wil dat afdwingen met hogere importtarieven. Met de gebleken kwetsbaarheid van internationale productieketens, heeft de coronacrisis dit sentiment een nieuwe impuls gegeven. Het zou geen goede zaak zijn voor bedrijven en consumenten als dit sentiment tot hogere importtarieven leidt, want dat zou producten nodeloos duur maken. Overigens zijn er andere redenen denkbaar om te reshoren: duurzaamheid bijvoorbeeld, om de CO2-uitstoot van de bedrijfsvoering terug te dringen.
De laatste jaren is er in toenemende mate sprake van kritiek op globalisering, een voorbeeld hiervan is de oppositie tegen het Canadees-Europese vrijhandelsverdrag CETA. Waar komt dit anti-globaliseringssentiment vandaan? De globalisering, die in de jaren ’90 opkwam, heeft weliswaar voor de meeste mensen positief uitgepakt, maar er zijn wel degelijk groepen mensen door benadeeld. Denk aan de arbeiders in de Amerikaanse autofabrieken. Of dichter bij huis: de Nederlandse werknemers in fabrieken van Philips. Er is niet altijd genoeg oog geweest voor de verliezers van globalisering. Daar betalen we nu de prijs voor. Die prijs wordt hoger naarmate invoertarieven verder omhooggaan, en wanneer het coronavirus plaatsmaakt voor het protectionismevirus.

Zekerheid of winst
Maar ook als de bestaande vrijhandel niet (te veel) wordt ingeperkt, staan bedrijven voor de vraag hoever ze willen gaan in het anders inrichten van bestaande productieketens, zodat de leveringszekerheid tijdens een volgend staartrisico beter is geborgd. Bedrijven, zeker de multinationals, zullen de verschillende opties analyseren, maar veel zal uiteindelijk afhangen van de duur en pijn van de huidige crisis. Naarmate de problemen langer aanhouden, zullen bestuurders eerder geneigd zijn hun productieketens te verleggen. Leveringszekerheid en dus continuïteit gaan dan boven kortetermijnwinsten.
Aan de andere kant, mocht de coronapandemie weer snel voorbij zijn, dan bestaat er een gerede kans dat bedrijven weer op de oude voet verdergaan. De perceptie van de kosten van een dergelijke crisis is minder hoog dan wanneer de crisis langer duurt.

Concurrentieverlies
De COVID-19-crisis legt de kwetsbaarheid van complexe waardeketens bloot. Werken aan robuustere en meer gespreide productieketens betekent concurrentieverlies, terwijl het onzeker is of en wanneer de rampen waartegen bedrijven zich willen beschermen zich zullen voltrekken. De vraag is of dat het waard is.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/Social-distance06v.jpg

Het eind van inclusie of op afstand dichtbij?

Lukt het ons in tijden van social distancing iedereen ‘aan boord te houden’, in de maatschappij en op de werkvloer? The Inclusion Partners-oprichter Adnan Basaran ziet dat de angst regeert. Zelfreflectie is het startpunt voor het bouwen aan betere relaties. 

lees artikel
scopist_posts/originals/essay-CPI06v.jpg

Robuustheid is de enige remedie

De les van de coronacrisis: we hebben leiders nodig die robuuste organisaties bouwen en de sprong voorwaarts kunnen maken naar een nieuwe realiteit. Het hele ecosysteem moet om.

lees artikel
scopist_posts/originals/EssayVattenfall06v.jpg

Gewetensvragen over mobiliteit

Ooit kwam Annemieke Nijhof, voormalig voorzitter van de klimaattafel mobiliteit, met een schok tot de ontdekking dat zij haar mobiliteitsfootprint had laten exploderen. Dat was de aanzet tot een aantal gewetensvragen én tot gedragsverandering. De COVID-19-crisis laat ons anders kijken naar mobiliteit en noopt tot gewetensvragen voor de massa. Kiezen we voor zorgeloze mobiliteit voor iedereen, of voor onbegrensde mobiliteit voor wie dat betalen kan?

lees artikel
facebook