Zonder kloppend verhaal, geen sterk merk

Maar schijn bedriegt. In de wereld van consumptiemiddelen met een snelle omloop (ook wel fast moving consumer goods of FMCG genoemd) vindt een radicale verschuiving plaats. Kopers laten zich door andere waarden, motieven en middelen leiden dan voorheen. Vooral Generatie Z, de generatie geboren tussen 1998 en 2016, zet zeer snel haar stempel op de markt. In 2027 zal wereldwijd 30 procent van de wereldbevolking tot die generatie behoren. Voor jongere consumenten is wat ze bezitten minder belangrijk dan wat ze doen. Rijkdom en overvloed, en de merken die daarbij horen, zijn eerder een vanzelfsprekendheid en niet langer een statussymbool. De aankoopbeslissingen van deze generatie worden meer gedreven door persoonlijke waarden als betrouwbaarheid, duurzaamheid en transparantie. Zij willen in zekere zin een persoonlijke vertrouwensrelatie opbouwen met de producenten van de merken die zij aanschaffen.
De realiteit is dat het vertrouwen in een merk snel schade oploopt – een sterke merknaam als United Airlines liep vorig jaar een deuk op door beelden van medewerkers die passagiers op ruwe wijze van een overboekt vliegtoestel verwijderden. De beelden gingen de wereld over. 

Een nieuwe waardeketen
De snellere communicatiemogelijkheden hebben als effect dat het vertrouwen in grote, bekende merken wereldwijd al langer dalende is. Uit een onderzoek van A.T. Kearney blijkt dat in Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Japan vijf jaar geleden nog tussen 52 en 57 procent van de consumenten aangaf vertrouwen in grote merken te hebben. Nu, vijf jaar later, is dat percentage gedaald tot tussen 29 en 44 procent. Tegelijk geeft de overgrote meerderheid ondervraagde consumenten aan bereid te zijn voor milieuvriendelijke of maatschappijbewuste merken meer te betalen.
Nog zo’n gevolg van de digitalisering van de maatschappij: consumenten kunnen rechtstreeks de producten van hun voorkeur bestellen. Wie kleding of schoeisel wil kopen, hoeft niet meer naar een modezaak, maar bestelt rechtstreeks bij schoenenfabrikant Nike of kledingproducent G-Star. Ook in het FMCG-segment verkopen merken zoals L’Oréal via eigen verkoopportals. Die trends zorgen ervoor dat kleine nieuwe merken makkelijker toegang krijgen tot de consument en dat de waardeketen in FMCG snel verandert.

Nieuwe betekenis
Innovatieve makers van duurzame, fair trade en anderszins hippe voedingsmiddelen weten zich in die nieuwe waardeketen beter te positioneren. Hun grootste moeite is om op de supermarktschappen een positie te verwerven, maar daarbuiten verslaan zij hun traditionele merkconcurrentie moeiteloos. Dat levert uitdagingen voor traditionele merkproducenten op. Die worden door de nieuwkomers niet alleen bedreigd in hun omzet, ook dreigen ze zich vast te bijten in hun bestaande afzetmarkt. Traditionele merken zijn vanwege het grote productievolume namelijk sterk afhankelijk van het supermarktkanaal. Supermarktketens weten die machtige marktpositie uit te buiten en verlangen van merkproducenten dat ze hun producten steeds goedkoper leveren. Met deze steeds grotere kortingen voor plaatsing in de schappen investeren merkproducenten feitelijk in de kortingsacties van supermarkten. In steeds meer categorieën, zoals dranken, schoonmaakmiddelen en persoonlijke verzorging, wordt meer dan de helft van het totale verkochte volume verkocht als het in promotie is.
In de tijd dat de supermarkten een virtueel monopolie op de verkoop van voedingsmiddelen hadden, leverde dat de merkproducenten nog de loyaliteit van de consument op. Tegenwoordig is dat effect steeds beperkter. De consument maakt zijn keuze voor het merk pils, pindakaas of pasta steeds vaker op basis van de op het moment van aankoop voordeligste aanbieding. De A-merken commoditiseren – wat wil zeggen dat ze steeds vaker alleen nog maar op prijs concurreren – terwijl de supermarkten hun huismerken steeds beter als aansprekend merk weten te positioneren. Eén ding is zeker: een prijspremie voor een merkproduct is op lange termijn niet te handhaven.
De uitdaging van merkproducenten is dan ook hun merken opnieuw betekenis te geven. Daarvoor moeten zij zich van hun ketenen bevrijden. Dit zijn vijf lessen die zij van hun innovatieve concurrenten kunnen leren.

1. Bouw aan vertrouwen
   Voor nieuwe duurzame merken met een missie is het een vanzelfsprekendheid: de waarden van de ondernemer en die van de onderneming zijn één. Neem succesvolle FMCG-merken als Tony Chocolonely en de Vegetarische Slager. Die bedrijven zijn respectievelijk opgericht door een tv-presentator die de productie van zijn chocolade gegarandeerd vrij van slavernij wilde en door een boer die vegetariër werd en de smaak van vlees zo miste, dat hij vleesvervangers ontwikkelde. Voor mondiale merken, met een internationale organisatiepiramide en een op supermarktomzet gestoelde strategie, is het verenigen van de waarden van ondernemer en van de onderneming lastiger. Maar als elke medewerker gelooft in het eigen merk en daarnaar handelt, wekt dat vertrouwen bij de consument. In het kielzog daarvan komen verhalen naar boven. Door die verhalen te vertellen, bouwen merken aan vertrouwen bij hun consument. 
   
   
2. Communiceer op microniveau
   Massacommunicatie heeft afgedaan, omdat het individu in de markt van meer gewicht is geworden dan de massa. Consumenten kunnen zich grenzeloos verbinden aan nieuwe subgroepen, met hun eigen interesses, hun eigen cultuur en hun eigen waarden. Daar hoort individuele marketing op maat bij, bijvoorbeeld door te investeren in sociale media. Merkproducenten dienen dan ook op microniveau hun potentiële consumenten aan te spreken – of liever te betrekken bij hun verhaal. Die laatste nuance hoort bij de nieuwe generatie die zichzelf – al dan niet online – organiseert in communities, gemeenschappen die gezamenlijke waarden delen. Een belangrijke stem in die gemeenschappen hebben zogenaamde influencers, zoals vloggers, die de stem van hun groep vertolken en vooral op jongere generaties impact hebben. Uit onderzoek blijkt dat van Generatie-Z meer dan de helft (54 procent) zich door bloggers en vloggers laat beïnvloeden. 
   
   
3. Werk samen met klanten
   Je doelgroep echt kennen, maakt dat je ook voor je doelgroep leert produceren. Immers, niet alleen massacommunicatie is passé, ook massaproductie spreekt de jonge generaties niet meer aan, die gewend zijn hun behoeften met maatwerk te vervullen. Organisaties kunnen daarvan leren door consumenten bij de productie te betrekken. In marketingtermen worden die consumenten dan ook vaak prosumenten genoemd – zij zijn betrokken bij het ontwikkelen van spin-offs of merkextensies, of bij het samenstellen van nieuwe recepturen. Een voorbeeld is chipsmerk Lays met patatje-joppiesmaak, die uit een ‘Maak de Smaak-Battle’ voortkwam. Ook de prijswinnende Pickwick-theesmaak Dutch blend is in co-creatie met 25 consumenten ontwikkeld. Een prettig neveneffect is dat deze betrokken consumenten de meest enthousiaste ambassadeurs van het product worden. 
   
   
4. Word wendbaar en asset-light
   Een van de erfenissen van grote productieorganisaties is de afhankelijkheid van grote productiefaciliteiten. Eigen fabrieken, die producten naar eigen recept maken, maken ondernemingen onafhankelijk – om bijvoorbeeld tijdens een marketingcampagne grotere volumes te produceren. Het grote nadeel: als vijf merken in één fabriek gemaakt worden, is innovatie met een zesde product een tijdrovend en kostbaar proces. Veel wendbaardere kleine merken produceren asset-light (zonder eigen productielocaties) en weten door hun productie uit te besteden wendbaarder en innovatiever te opereren. Dat doen ze in een innige relatie met leveranciers. Dat stelt de onderneming ook in staat om new business development kleinschaliger aan te pakken – door nieuwe producten snel te lanceren, terwijl de eigen organisatie slechts gestaag uitbreidt. 
   
   
5. Pas de governance aan
   Veel merkorganisaties vallen onder de paraplu van grote conglomeraten. Voor die conglomeraten is de focus vaak gericht op het pushen van grote volumes en het genereren van dito omzetten. Maar de belangen van commoditymerken botsen met die van innovatieve, kleine startupmerken. Dat vraagt om een andere aansturing, waarbij commoditymerken bijvoorbeeld samen onder één divisie vallen. Het vraagt ook om een nieuw beloningsmodel. Innovatieve merkproducenten maken hun personeel vaak medeaandeelhouder, opdat iedereen dezelfde belangen deelt. Dat kan een alternatief zijn voor de vaak op omzetgroei gebaseerde bonusstructuur die grote multinationals kennen.

Tekst door Fred Alkemade, director consumer products & retail practice Benelux bij A.T. Kearney, en Roger van Engelen, principal bij A.T. Kearney met focus op consumer products en retail. Alkemade en Van Engelen interviewen en scrhijven voor Management Scope over nieuwe businessmodellen en organisaties in transitie. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 07 2018.