Femke Halsema: ‘Ik ervaar elke dag hoe weerbaar deze stad is’

De burgemeester is druk. In haar werkkamer in de bestuursvleugel van het gemeentehuis aan het Waterlooplein – met uitzicht over de Amstel – is het een komen en gaan. Als de vertegenwoordigers van de wijkraden plaatsmaken voor het team van Management Scope, dat dit keer wordt aangevoerd door Danny Tinga, oud-politieagent in de Warmoesstraat in Amsterdam en tegenwoordig partner in het resilience, crisis & reputation-team bij Deloitte Nederland, moet ze even schakelen. Maar al snel is er herkenning. ‘Jij bent de zoon van Henny Tinga!’, roept ze hartelijk uit. Wat leuk! Hoe is het met je moeder? Ik moet snel iets van me laten horen!’ Danny is inderdaad de zoon van de bekende Amsterdamse ‘heilsoldate’ Henny Tinga, die al meer dan 60 jaar voor het Leger des Heils actief is op de Amsterdamse Wallen en vorig jaar nog door Halsema zelf werd onderscheiden met de Frans Banninck Cocq-penning voor haar verdiensten voor de stad. Danny Tinga, ‘geboren in dat kleine huissie op de Oudezijds Voorburgwal’, is – welbeschouwd net als zijn moeder – uitgegroeid tot specialist ‘weerbaarheid’. Zijn team is onder meer betrokken bij het Bloemhof-project in Rotterdam, een project waarin overheid, bedrijfsleven en buurt samenwerken om de kwetsbare wijk Bloemhof weerbaarder te maken. Tinga is benieuwd naar hoe het is gesteld met samenwerking en weerbaarheid in zijn geboortestad.

Ik ben benieuwd naar je mening over publiek-private samenwerking. Ben je daar enthousiast over?
‘Laat ik beginnen te zeggen dat ik altijd heel grote bezwaren heb gehad tegen publiek-private samenwerking. Ik ben in de jaren ’90, midden in “de Paarse jaren”, geschoold bij de Wiardi Beckman Stichting van de Partij van de Arbeid. In die tijd betekende publiek-private samenwerking vooral dat heel veel publieke diensten geprivatiseerd werden, of semiprivaat werden. Het was de tijd van de bedrijfsmatige overheid, waarin publieke bestuurders dachten dat de tucht van de markt goed zou zijn voor de publieke sector. Dat is in de meeste gevallen een desastreuze vergissing gebleken. Denk aan de gezondheidszorg, denk aan volkshuisvesting. De invulling van publiek-private samenwerking was vooral: laat de tucht van de markt regeren, maar zonder volledig te privatiseren. Daardoor kreeg je allerlei ingewikkelde bestuursrechtelijke constructies, die echt onwenselijk waren. De overheid zette zichzelf op afstand, maakte zichzelf onmachtig. Allerlei foute marktmechanismen kwamen de publieke voorzieningen binnen en die werden daar niet beter van. Ik denk dat we van dat soort publiek-private samenwerking ook wel terug zijn gekomen.’

Ik denk dat publiek-private samenwerking er tegenwoordig anders uitziet, toch?
‘Gelukkig wel. Dat was het oude verhaal. Er is ook een andere, nieuwe vorm van publiek-private samenwerking, zoals die is uitgewerkt door de Italiaans-Amerikaanse econome Mariana Mazzucato. Zij is pleitbezorger van “publiek leiderschap” in bedrijven. Dus waar voorheen de private waarden werden geëxporteerd naar de overheid, zie je nu de omgekeerde beweging. Dat zie je ook hier in Amsterdam, bij de samenwerkingsverbanden die wij aangaan met het bedrijfsleven. Ik zie dat het bedrijfsleven langzaam maar zeker aan het veranderen is. Deels omdat ze ertoe verplicht zijn door wet- en regelgeving. Maar ook omdat bedrijven en ondernemers intrinsiek willen bijdragen aan de oplossing van bepaalde maatschappelijke problemen. Al vind ik wel dat we daarin nog heel grote stappen kunnen zetten.’

Kun je een voorbeeld geven van een ondernemer die wil bijdragen, of een bedrijf dat dat wil?
‘Dat zijn er talrijke. Ik was onlangs in de Van Gendthallen in Amsterdam, waar vroeger een grote locomotieven-machinefabriek zat. Die is een aantal jaar geleden gekocht door Bugaboo- oprichter Eduard Zanen. Het geld dat hij heeft verdiend met reisbuggy's en kinderwagens stopt hij nu in een nieuw project, met hulp van het Zweedse investeringsfonds Norrsken. Hij heeft er het meest duurzame gebouw van Europa van gemaakt. Er komen tech-startups en om het allemaal commercieel aantrekkelijk te maken komt er ook een museum in, het Drift Museum, én een groot restaurant. Hij stopt zijn geld in een maatschappelijk, economisch en cultureel project voor de stad. Dat is gigantisch, fantastisch, diep indrukwekkend.
Zo zijn er meer voorbeelden: ondernemers als Rolly van Rappard en Rob Defares steken eveneens privékapitaal in het verbeteren van de stad. Van Rappard heeft net 60 miljoen euro gestoken in een nieuwe Beeldentuin bij het Rijksmuseum, die gratis voor iedereen toegankelijk zal zijn. Defares financiert de weekendscholen, armoedeprojecten en een nieuw museum voor moderne kunst. Dat is onbetaalbaar, letterlijk en figuurlijk. Dus je ziet eigenlijk dat er een andere relatie tussen de publieke en private sector aan het ontstaan is, waarbij de private sector de publieke waarden heeft omarmd.’

Na aan zowel de publieke als private kant te hebben gewerkt, zie ik dat er over en weer nog altijd veel vooroordelen zijn tussen overheid en bedrijfsleven. Gechargeerd: bedrijven hebben altijd geklaagd over de traagheid van de overheid, de overheid vindt dat bedrijven nog altijd vooral in geld verdienen geïnteresseerd zijn. Herken je dat?
‘Ja, dat herken ik. Het zijn inderdaad vooroordelen, maar ook vooroordelen die wel degelijk ergens op gestoeld zijn. Ik ken de frustratie van bedrijven over de traagheid van de overheid, bijvoorbeeld in vergunningafgifte. Tegelijkertijd ben ik ook wel verbaasd dat een bedrijf niet begrijpt dat je je als overheid aan allerlei wetten en eisen hebt te houden. Daar mag soms wat meer begrip voor zijn. Wij kunnen niet zomaar grond verkopen zonder een nette juridische procedure te doorlopen. Dus soms denk ik, jongens, even iets minder stampei maken. Hier in deze stad ken ik ook het vooroordeel jegens het bedrijfsleven. En dat vind ik al even hinderlijk. Ja, er zijn bedrijven die inderdaad alleen in de stad zitten om winst te maken en die verder geen binding met de stad hebben. Daar heb ik zelf ook moeite mee: bedrijven die eigenlijk die stad gebruiken als een serviceflat, waar ze hun internationale werknemers van laten profiteren, zonder dat ze zich verbinden aan de stad. Ergerlijk. Maar ik ken ongelooflijk veel bedrijven die juist heel betrokken zijn. En die ook bereid zijn bij te dragen aan een betere stad, zowel in woord als daad.’

Met welke bedrijven is de beste en met welke de slechtste klik?
‘Met bedrijven die Amerikaanse aandeelhouders hebben, kunnen we echt weinig beginnen. Dat is over het algemeen heel moeilijk. Omdat die bedrijven weinig binding hebben met Amsterdam en beslissingen altijd elders genomen worden. Het makkelijkst verloopt het contact met Kesbeke, van de fijne tafelzuren, en vastgoedbedrijf Kroonenberg, enzovoort – de van oudsher Amsterdamse bedrijven, die al heel lang geleden een verbinding met Amsterdam zijn aangegaan. En die ook iets willen teruggeven. Cor van Zadelhoff stond pas nog terecht trots te shinen in Artis; hij had geld gestoken in Het Groote Museum en het is prachtig geworden.
Dat soort ondernemers heb je nodig als samenleving. Er is hier in de stad ook nog een enorme middencategorie van bedrijven, waar het heel erg neerkomt op de bereidheid van de leiders om aan de medewerkers uit te leggen wat het belang van die verbinding is.
Op het moment dat dit soort leiders die verantwoordelijkheid overdraagt aan public affairs-afdelingen is de betrokkenheid weg. Want dan krijg je mensen die gaan vertellen dat ze best willen investeren in de stad, maar dat het wel in het verlengde moet liggen van het versterken van de identiteit van het bedrijf. En dat vind ik een moeilijk gesprek.’

Merk je dat er verschil bestaat tussen de oudere en jongere garde?
‘Ik zie daarbij een enorme generatieverschuiving. Als je op de Zuidas komt, wat natuurlijk een economisch belangrijke sector is in Amsterdam, dan merk je meteen een verschil tussen jong en oud. De oudere generaties hebben een meer eenzijdige belangstelling voor winst maken. Al aan de Zuidas zelf wordt dat inzichtelijk: die plek ligt afgesneden van de stad. Maar de jongste generatie Zuidas-mensen zit anders in elkaar. Ik heb heel moeilijke gesprekken gevoerd met de oude generatie Zuidasmensen over de boycot van Rusland. Natuurlijk wilden ze met Rusland blijven handelen; waarom eigenlijk niet? De jonge generatie hoef je dat helemaal niet uit te leggen. Bij hen zitten die maatschappelijke normen ingebakken.’

Het zijn bijzondere tijden, met alles wat er gebeurt rond weerbaarheid, afhankelijkheid, geopolitieke spanningen, 72 uur stroomuitval… Er is veel gaande. Is er ook op het terrein van weerbaarheid sprake van een toenadering tussen overheid en bedrijfsleven? Om die uitdagingen samen aan te gaan?
‘Ja, ik zie toenadering vanuit het bedrijfsleven om de grote vraagstukken samen op te pakken, bijvoorbeeld door ze te bespreken in de Amsterdam Economic Board. Veel bedrijven realiseren zich dat de wederzijdse afhankelijkheid groot is, bijvoorbeeld bij rampen, crises of oorlog. Of netcongestie. De oplossingen zijn vaak ook kostbaar, zo kostbaar dat het alleen op te brengen is door nauw met elkaar samen te werken. Ik zie bijvoorbeeld toenadering vanuit het bedrijfsleven op het gebied van infrastructuur. We zien met zijn allen dat het verdienvermogen van Nederland aan het teruglopen is. Dat is op termijn echt een heel groot probleem. Dat betekent dat we bijvoorbeeld de vier grote steden beter moeten ontsluiten. Ik merk dat bedrijven tegenwoordig meer openstaan om daaraan bij te dragen. Het is ook een soort welbegrepen eigenbelang, en daar is niets mis mee. Met welbegrepen eigenbelang is Nederland rijk geworden.’

Bedrijven hebben de wereld om zich heen nodig. Wat ik in mijn dagelijkse praktijk zie, is dat organisaties die zich intensief bezighouden met weerbaarheid, andere strategieën gaan voeren. Ze kiezen nu anders op het gebied van continuïteit, afhankelijkheden, disaster recovery… In de ideale wereld zou je het thema weerbaarheid, of beter resilience, meer als ecosysteem moeten oppakken. Deel je dat?
‘Ja, ik snap wat je bedoelt, maar ik vraag me wel af of je dat op stedelijk niveau moet doen. Het is een discussie die we al heel lang met de nationale overheid voeren. Ik weet niet of het handig is als iedere gemeente zelf afspraken gaat maken met de detailhandel over wat er moet gebeuren bij 72 uur stroomuitval. Dat wordt natuurlijk een zooi, om het maar eventjes onparlementair uit te drukken. Ik denk dat daar veel meer een rol ligt voor de centrale overheid om afspraken te maken over distributie, inkoop en leveringszekerheid.
Het thema weerbaarheid is gemeenten een beetje opgedrongen. Het is opgekomen als een soort mode-onderwerp in het vorige kabinet. Met dat thema dachten ze eens mooi te kunnen scoren; minister David van Weel vond het hartstikke leuk om daar eens iets mee te doen. Totdat hij in de gaten kreeg, dat als je er werkelijk iets aan wil doen, het verdomd kostbaar is. En heel erg arbeidsintensief. Toen heeft men bedacht dat het verschoven moest worden naar de gemeenten.’

En dat is interessant, want als wij dit advieswerk rond weerbaarheid en veiligheid in organisaties doen, dan is er maar één manier om het goed te doen: top down…
‘Er wordt op gemeenteniveau weleens geklaagd over verkokering. Terecht. Maar op rijksniveau is het nog zo veel dramatischer. Als je het woord integraliteit al noemt, gaat iedereen met zijn handen in de lucht zitten van ellende en verschijnen er rode vlekken in de nek. En vervolgens weten de ambtenaren op hun beurt echt niet meer wat ze moeten doen. Dat hebben we bijvoorbeeld tijdens corona gezien. De rijksoverheid is traag en immobiel. En het is echt heel pijnlijk om te moeten vaststellen, als je de verhoren van de coronacommissie volgt, dat we er helemaal niets van hebben geleerd. En zeker bij de huidige polarisatie, met het huidige minderheidskabinet, is het land vrijwel onbestuurbaar geworden. Ik kan alleen uitgaan van mijn eigen stad. En ik ervaar elke dag hoe weerbaar deze stad is. Er is een geweldig vermogen om in een heel kort tijdsbestek alle noodzakelijke maatregelen te nemen. Dat hebben we ook tijdens corona gezien. Dus ik denk eigenlijk dat er een geweldig overlevingsvermogen zit in deze stad.’

Is onze blik op het gebied van weerbaarheid niet te weinig op de korte termijn gericht? Alsof we in de sportschool zitten omdat we deze zomer met een sixpack op het strand willen zitten, terwijl we meer moeten sporten om op de langere termijn fit te zijn. Moeten we niet werken aan verbintenissen voor de lange termijn?
‘Ik denk dat niemand eigenlijk weet hoe je dat zou moeten doen. Ik denk dat de discussie over weerbaarheid heel abstract blijft. Moeten we inderdaad uitgaan van 72 uur stroomuitval? Voor hetzelfde geld overstroomt de hele zaak… En elke crisis vergt andere relaties en een andere operatie. Dus het blijft toch een beetje in abstracties denken. Wat uiteindelijk ook heel belangrijk is, maar waar je weinig mensen over hoort, is dat de cruciale diensten voldoende bemand zijn. Iedereen heeft het over defensie, prima, maar over de politie wordt niet nagedacht. Die hangt inmiddels echt houtje-touwtje aan elkaar. Daar zou veel meer aandacht voor moeten zijn.’

Wij praten binnen crisisbeheersing vaak over comfort & clarity voor het leiderschap: de onderlinge verwachtingen naar elkaar en het vertrouwen in handelen…
‘De onderlinge relaties zijn het allerbelangrijkst. Daarom ben ik er ook redelijk rustig onder en zelfverzekerd over, ondanks de inertie van de rijksoverheid. Ik weet hoe wij als stad opereren, ik weet hoe de crisisdiensten opereren op het moment dat het echt nodig is. We hebben een aantal echt grote openbare orde-crises gehad en we hebben elkaar blindelings weten te vinden. Politie, justitie, GGD – wij kunnen lezen en schrijven met elkaar. Ik steek er mijn hand voor in het vuur. Ook bij 72 uur stroomuitval weten wij elkaar te vinden. Daar maak ik me niet zo’n zorgen over. Ik weet hoe wij dingen zullen doen.’

Reageren? Mail ons op redactie@scopebusinessmedia.nl

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2026.