Rien Nagel over innovatie binnen de coöperatie

13-04-2017 | Interviewer: Irine Gaasbeek | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Maartje Geels

Rien Nagel over innovatie binnen de coöperatie

Het coöperatieve model van de Rabobank heeft gevolgen voor de innovatiemogelijkheden. Rien Nagel, lid van de rvb, wil het vertrouwen in de bank als ‘hoeder van data’ niet verspelen. Wel ziet hij veel mogelijkheden in sociale en regionale innovatie.

Zoals iedere grootbank verkeert ook Rabobank in een transformatieproces: inspelen op digitalisering, producten en diensten versimpelen en vernieuwen, kosten verlagen, tegengas bieden aan nieuwkomers op de markt en tegelijkertijd voldoen aan een blijvende stroom nieuwe regelgeving. Bij die transformatie horen berichten over reorganisaties, onrust en zorgen over de nieuwe richting, maar ook over nieuwe initiatieven en de samenwerking met startups.

Op de dag dat Irine Gaasbeek (Accenture)met Rien Nagel spreekt, lanceert de bank Tellow: een softwareoplossing bedoeld om de administratieve last van zzp’ers te verlichten. Die innovatie is illustratief voor hoe de toekomst van banken zich ontvouwt. Financiële transacties zijn een commodity, het gaat straks om belendende dienstverlening met data als grondstof. Op dat vlak neemt Rabobank – ten opzichte van de twee andere grootbanken die ons land kent – een eigenzinnige positie in. De klanten zijn de baas van de coöperatie. Dat heeft gevolgen voor de innovatie mogelijkheden: zo piekert Rien Nagel, binnen de raad van bestuur verantwoordelijk voor onder meer de digitale bank en particuliere klanten, er niet over om het vertrouwen inde bank als ‘hoeder van data’ in de waagschaal te leggen. De Rabobank ziet daarentegen veel mogelijkheden in sociale innovatie. Is technologie daarbij het vertrekpunt of een middel?

Hoe zet de Rabobank de huidige technologische mogelijkheden in om innovatie handen en voeten te geven?
‘Dat is een brede vraag – innovatie is een containerbegrip. We doen uiteraard veel in de technologische sfeer. Dan kun je denken aan initiatieven die los van de bankontstaan, zoals Tellow, waarmee een zzp’er heel gemakkelijk vanuit de betaalgegevens zijn boekhouding kan doen. Zo’n aanvullende dienst vanuit de bank zorgt bij ons voor een bescheiden verdienmodel; voor de klant levert het een besparing op, want die heeft minder werk. We zijn als bank geen administratiekantoor, maar we kunnen wel iets extra’s toevoegen aan de betaal gegevens van de klant. Tellow is een van de resultaten van onze interne Moonshots-campagne. Daarbij worden onze medewerkers via een wedstrijd uitgedaagd om met innovatieve ideeën te komen. Tellow is opgezet dooreen apart team, dat op enige afstand van de bank staat: ondernemerschap moet de ruimte krijgen en in eerste instantie niet te veel gehinderd worden door regulering.’


Hoe verhoudt de huidige cultuur van de Rabobank zich tot innovatie?
‘De cultuur van de bank kan innovaties verstikken. Daarom halen we met ons moonshot-programma medewerkers met goede ideeën drie maanden uit hun eigenlijke functie. Dat wakkert het ondernemerschap aan. Daarnaast is Kill your darlings een van onze uitgangspunten: je moet het lef hebben om de bestaande business te kannibaliseren – want daar kan een goed idee op uitdraaien. En tot slot moet je op tijd durven stoppen of zelfs falen. Het is als een kind dat leert lopen: je valt, je staat weer op, klopt je kleren af en gaat weer door. Dat talent moet bij ons nog wel verder ontwikkeld worden. We hebben zowel ‘de digitale bank’ als ‘fintech & development’ ondergebracht in aparte organisatieonderdelen. Dat staat symbool voor het belang dat we eraan toekennen.’


Hoe gaat u binnen de bank om met dat kannibalisatie-vraagstuk?
‘Wij vinden het belangrijk dat er decentraal veel autonomie en empowerment bestaat. Als je de digitale bank verder ontwikkelt, verandert uiteraard de rol van de decentrale kantoren en dat raakt direct de werkgelegenheid. We voeren daar intern veel discussies over; binnen onze organisatie is er veel draagvlak voorde digitale bank. Iedereen kan zien hoe digitalisering de traditionele dienstverlening verandert. Zo hebben we een aantal jaren geleden besloten onze hypotheek straat compleet te vernieuwen. Die draait al een tijdje onder de naam Rabobank Hypotheekdossier. In dat concept krijgt de klant alle ruimte om zelf allerlei gegevens in te voeren en documenten te uploaden. Het dossier is toegankelijk voor de klant, de binnendienst, de adviseur. Hoe meer de klant zelf doet, hoe hoger de korting op het adviestarief. Je kunt als klant ook kiezen voor execution only, maar we zien in de praktijk dat klanten ondanks die digitalisering toch ook graag een persoonlijk gesprek willen. Het kopen van een huis is te belangrijk om helemaal in je eentje vanachter je beeldscherm te doen. Die zelfredzame klanten gaan wel heel goed voorbereid het gesprek met de adviseur aan.’


Die combinatie van online zelfredzaamheid en een goed gesprek, dat klinkt als een hybride model.
‘Wij noemen dat ‘het nieuwe dichtbij’. De digitale wereld, de selfserviceomgeving, is eigenlijk de concurrent van de adviseur. De klant beslist wat die adviseur te doen krijgt. Dat is best spannend voor de lokale adviesfuncties. Maar het is wel de beste manier: zo ontstaat er een aanbod waarbij de klant bepaalt welke balans hij zoekt tussen technologie en persoonlijk contact.’


Eind dit jaar is PSD2 (PaymentService Directive, een Europese richtlijn die als doel heeft de concurrentie in het betaallandschap te verbeteren – red.) effectief. Wat doet u hiermee in termen van kansen en bedreigingen?
‘PSD2 biedt ons veel ruimte aan nieuwediensten, maar dat geldt ook voor nieuwetoetreders. Er zullen andere partijenactief worden met diensten rondom betaalgegevens. Er zijn steeds meer consumenten die naast hun primaire bank ook een tweede of derde bank hebben. Iedere grootbank zal met een eigen appkomen waarin je die tweede grootbank kunt toevoegen, zodat je al je bankzaken vanuit één app kunt regelen. MetPSD2 lopen banken het risico dat ze het contact met de klant verliezen; voor ons is die relatie cruciaal. Alles binnen Rabobank, tot en met de it, is relatiegericht. In de digitale wereld moet je volledig up to date zijn qua technologie, maar dat draagt niet echt bij aan je onderscheidend vermogen. Er zijn in het leven van iedere bankklant een paar belangrijke momenten, denk aan je eerste baan, het kopen van een huis, trouwen, pensioen of overlijden. Als het gaat om het waarderen van de bank, dan gaat het om dat soort moments of truth en hoede bank daarbij behulpzaam is, niet om de pinbetalingen of het gebruik van de mobiele app.’


Maar informatie over die belangrijke levensmomenten krijg je niet vanzelf. Gaat technologie zoals social media monitoring en Big Data hierbij helpen?
‘Het begint bij fysieke momenten, denk aan vroegere campagnes zoals de spaarweek. Die zetten de toon voor de relatie. Maar we gaan nog niet proactief op de klant af omdat we uit Facebook-posts zouden kunnen afleiden dat er iets belangrijks staat te gebeuren of omdat we aan iemands salarisbetalingen zouden kunnen zien dat iemand wellicht zzp’er wordt.’


Als het gaat om het beheer van onze transactiedata is het vertrouwen in de bankensector groot. Die data zijn ook de potentiële grondstof voor nieuwe diensten.
‘Als je klanten vraagt wie ze het meest vertrouwen als het gaat om data, dan staat hun bank op nummer een. Dat is iets waar wij ontzettend zuinig op moeten zijn. Zolang data tussen de klant ende bank gedeeld worden, is het goed– die data zijn gewoon van de klant –maar we willen beslist wegblijven uiteen grijs gebied zoals het verkopen van data aan derden. Uiteindelijk gaat het om vertrouwen in de volle breedte. Nieuwe diensten zullen we dus ook heel goed moeten bespreken met onze achterban: de klant moet aan het stuur blijven. We kunnen als bank wel nadenken wat we nog meer kunnen met bijvoorbeeld onze expertise en processen om de integriteit van een klant vastte stellen – want daar zijn we van alle instituties in de economie verreweg het beste in.’


Ook potentiële nieuwe spelers willen die consument graag ‘bezitten’ en inhaken op belangrijke momenten in hun leven.
‘Dat wordt het nieuwe spel met PSD2. Inde jaren zeventig zei Wim Duisenberg al: de bank is niets meer dan een computer met een marmeren poort. Tegenwoordig zou je kunnen ook zeggen dat een bank eigenlijk een fintech-onderneming avant la lettre is. Maar wij willen ook op een andere manier verbonden zijn met de klant, en dat is via onze regionale oriëntatie. Onze lokale kantoren spelen een belangrijke rol in de regio, bijvoorbeeld door startups te financieren, door incubatorfondsen op te zetten, al dan niet samen met een lokale kennisinstelling. Al zit hier geen fors verdienmodel in, het is wel een manier om bij te dragen aan innovatie. We zijn daar in de eerste plaats een verbinder; financiering komt vaak op de tweede plaats. Misschien is deze rol – bijdragen aan regionale innovatie– nog wel belangrijker dan onze eigen innovatie. We zijn per slot van rekening een coöperatie, opgericht met het doel onze klanten samen sterker te laten zijn dan als individu.’


Hoe kun je op regionaal niveau innoveren in bankdienstverlening?
‘Dat heeft een sociale component. Wij regisseren bijvoorbeeld peer-to-peer leningen via Rabo & Co. Daarin komt de lokale netwerkfunctie terug, het is nieuwen innovatief en het draagt bij aan ondernemerschap en werkgelegenheid. Rabo & Co is ook te zien als een geavanceerde vorm van crowdfunding, maar het verkeert nog in de pilotfase. Met Rabo &Co kunnen mkb’ers hun financieringsbehoefte laten regelen via de bank, waarbij de bank de financiering 50/50 regelt met private-bankingklanten die we goed kennen. De ondernemer krijgt te maken met vermogende klanten die in zijn bedrijf willen investeren en die vermogende klanten krijgen een betere vergoeding dan de spaarrente. De risico’s worden gedeeld met de bank.
Deze vorm van sociale innovatie roept natuurlijk ook de nodige vragen op, bijvoorbeeld over de zorgplicht. Er worden hoge eisen gesteld aan de particulieren die investeren. Als we het platform online organiseren, kan het model renderen. Dit is echter geen hightech innovatie, maar komt neer op anders kijken naar nieuwe modellen, mogelijkheden en behoeften.
Er zijn ook onderdelen in het proces die je niet kunt automatiseren, zoals de gutfeel van de bank over investerende klanten en het ondernemerschap van de ondernemer die kapitaal zoekt. Wij bieden zakelijke klanten met een kredietvraag tot één miljoen euro binnen een dag zekerheid over de financiering, maar er vindt nog altijd minstens een gesprek plaats, ook al hebben we een record gevestigd waarbij dat in anderhalf uur geregeld was. Je wilt iemand in de ogen kijken: uit wat voor nest komt de ondernemer? Hoe zit je in elkaar? Ik stel bij sollicitaties bijvoorbeeld vaak de ‘tante Es’-vraag van Jörgen Raymann: wie was je vader, wie was je moeder?'


Wat is de belangrijkste technologische ontwikkeling waar u nu naar kijkt?
‘We hebben uiteraard een team gezet op blockchain. Dat is een jong team dat geleid wordt door een talent van 25 jaar, Chris Huls. We zetten ook op andere technologieën in, maar misschien is de manier waarop wij met innovatie omgaan nog wel belangrijker dan de inhoud. Ga je zelf met nieuwe technologie aan de slag of kijk je vooral rond in de buitenwereld om te zien wat er allemaal te koop is? Er zijn ontzettend veel fin-tech-initiatieven; over het algemeen zijn die erop gericht om een goed idee uit te ontwikkelen en daarna te verkopen aaneen bank. We werken nauw samen met Startupbootcamp in Amsterdam. Het gaat in die samenwerking niet zo zeer om het harde rendement of de ontdekking van disruptieve startups, maar eerder om het deel uitmaken van dat ecosysteem. Je werkt er aan je bekendheid als werkgever, het is een vindplaats voor recruiters.
Voor Rabobank is het belangrijk onze bijzondere purpose daar goed voor het voetlicht te krijgen. Wij hebben Nederland iets anders te bieden dan aandeelhouderswaarde, we zijn een vereniging met 1,9 miljoen leden. Lokale Rabobanken pompen bijvoorbeeld een stukje van hun winst naar hun eigen regionale innovatiefondsen. Onze klanten zijn onze eigenaren. We willen acht procent rendement realiseren, dat is minder dan onze collega’s bij andere banken. Ook wij moeten, net als zij, werken aan een gezond winstniveau, maar bij ons moet dat verschil terug de maatschappij in.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2017 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 1 | 7 Waarderingen
Analyse Accenture - MS 02 2013.JPG

Innovatie

In dit dossier

Rien Nagel

Functies Rien Nagel


- Commissaris Utrechts Landschap
- Lid Board of Directors Rabobank Foundation
- Lid Board of Directors Utrecht Ontwikkeling
- Lid Raad van Advies Universiteits Centrum Sport en Medicijnen

Irine Gaasbeek

Functies Irine Gaasbeek


- Managing director financial services Accenture Nederland

Meer interviews