Hans de Jong (Philips) zoekt naar een nieuwe balans in de samenleving

Hans de Jong (Philips) zoekt naar een nieuwe balans in de samenleving

02-09-2020 | Interviewer: Sander van Ginkel | Auteur: Marike van Zanten | Beeld: Amke

Het bedrijfsleven moet de kloof met de maatschappij dichten door publiek-private samenwerking aan brede welvaart, vindt Hans de Jong. De president van Philips Nederland praat over de coronacrisis, het racismedebat en de invloed van kunstmatige intelligentie: ‘De kritiek op bedrijven is ook een uiting van maatschappelijke onvrede.’

‘Het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid zit ons bedrijf in de genen.’ Dit vaak door topmanagers gebezigde zinnetje, inmiddels bijna een platitude, valt niet één keer tijdens het gesprek met Hans de Jong, president van Philips Nederland. Is dat bescheidenheid? De firma Philips & Co, in 1891 opgericht door Gerard Philips en zijn vader Frederik en grootgemaakt in samenwerking met zijn broer Anton, bouwde begin vorige eeuw in Eindhoven woningen voor de medewerkers (Philipsdorp), organiseerde zuigelingenzorg en steunde initiatiefnemers uit de bevolking bij de stichting van scholen, een bibliotheek, sportverenigingen en een ontspanningsgebouw. Er zijn nog altijd diverse Philips sportverenigingen (waarvan de voetbalclub de bekendste is) en het personeel kon voor kruidenierswaren terecht bij de eigen coöperatie Etos (Eendracht, Toewijding, Overleg en Samenwerking), tegenwoordig als drogist nog terug te vinden in het straatbeeld. Ruim een eeuw later vormt sturen op maatschappelijke impact voor Philips nog steeds het uitgangspunt, al zijn de vraagstukken inmiddels grotendeels anders: de gezondheidsproblematiek in de wereld, klimaatverandering en de energietransitie en de invloed van digitalisering op de samenleving. En dan is er nog de coronacrisis. Philips – dat het afgelopen decennium transformeerde van elektronicaconcern tot gezondheidstechnologiebedrijf – bevond zich tijdens de wereldwijde virusuitbraak in het hart van de pandemie, als leverancier van onder meer beademingsapparatuur en patiëntmonitoren. In de Management Scope Corporate Impact Index van 2020 staat Philips op een verdienstelijke 18e plek (zie ‘Oog voor álle stakeholders’ op pagina 13). 



In hoeverre kan een hightechconcern bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke problemen?
‘Gezondheidszorg zit in het hart van onze missie en strategie. In 2030 willen we het leven van drie miljard mensen per jaar verbeteren met onze innovaties, we zitten inmiddels op 1,65 miljard. Technologie en innovatie spelen daarbij een centrale rol. In een land als Rwanda maken we gezondheidszorg toegankelijk in samenwerking met ngo’s, bijvoorbeeld door lokale zorgverleners te ondersteunen op het gebied van echografie. Dit is mogelijk door technologische innovaties van Philips, zoals een draagbaar echoapparaat en een platform om deze beelden te kunnen delen en bespreken met andere artsen.
De enorme maatschappelijke impact van technologie bleek ook tijdens de coronacrisis: via e-health kon zorg op afstand worden verleend, we hebben de productie van beademingsapparatuur, patiëntmonitoren en CT-scanners enorm opgeschaald. Ook hebben we een digitaal portaal opgezet waarop 95 procent van de Nederlandse ziekenhuizen is aangesloten. Met dit portaal ondersteunen we de medische informatie-uitwisseling van patiënten die wegens COVID-19 worden verspreid over verschillende ziekenhuizen in Nederland.’

De coronacrisis heeft de vraag naar beademingsapparatuur sterk doen toenemen. Philips heeft dus als belangrijke leverancier een grote verantwoordelijkheid.
‘We hebben bij het uitbreken van de crisis meteen gezegd: we willen helpen. We zijn koortsachtig aan de slag gegaan met het opschalen van de productie om snel meer beademingsapparatuur te kunnen leveren. Zo investeren we 100 miljoen euro om de productiecapaciteit flink uit te breiden. Hierdoor kunnen we inmiddels vier keer zoveel beademingsapparaten produceren als voor de crisis. Vergeet niet, een beademingsapparaat bestaat uit 600 componenten. Die moeten overal ter wereld vandaan komen, terwijl grenzen en fabrieken gesloten werden. Dat vroeg om nauwe samenwerking met het ministerie van Buitenlandse Zaken, lokale overheden en ambassades. We zijn er trots op dat we een bijdrage leveren aan de bestrijding van de pandemie via onze producten voor acute patiëntenzorg en diagnostiek.’

Hoe belangrijk is samenwerking om maatschappelijke impact te realiseren?
‘Samenwerking is onmisbaar. De coronacrisis maakte dat duidelijk, maar dat geldt ook breder. Zo werken we bij de ontwikkeling van onze medische apparatuur wereldwijd samen met ziekenhuizen, artsen, verplegend personeel en patiënten. Elk apparaat moet aantoonbaar gezondheidswinst genereren, kosteneffectief zijn, het handelen van artsen en zorgpersoneel verbeteren en bijdragen aan een betere patiëntbeleving. Bij de ontwikkeling van de Philips Azurion (systeem voor beeldgeleide operaties, red.) hebben we wereldwijd cardiologen betrokken. Deze specialisten konden al tijdens het ontwikkelproces hun feedback delen, die vervolgens is verwerkt in het uiteindelijke apparaat. Met de Azurion hebben ziekenhuizen nu de mogelijkheid om één patiënt per dag meer te behandelen. Dat is echt een enorme stap voorwaarts.’

Geldt het belang van samenwerking ook waar het gaat om duurzaamheid?
‘Zeker. Philips zet sterk in op circulariteit: eind 2025 willen we alle professionele medische apparatuur die ons door klanten wordt aangeboden, terugnemen en hergebruiken. Daar houden we in het ontwerpproces al rekening mee. Duurzaamheid is een integraal onderdeel van onze strategie. De ontwerpers van nieuwe systemen houden er vanaf het begin rekening mee dat zoveel mogelijk onderdelen hergebruikt moeten worden. Op deze manier zorgen we voor een langere levensduur en gesloten kringlopen. Dit is niet alleen goedkoper, het is ook milieuvriendelijker, bespaart materiaal en grondstoffen en draagt zo bij aan een duurzame economie. Als een concern beweegt, moet de hele keten meebewegen. In de techwereld vinden ontwikkelen en maken steeds meer in de mondiale keten plaats.’

Heeft de coronacrisis niet laten zien dat we daarbij te afhankelijk zijn geworden van het buitenland?
‘Het coronavirus heeft laten zien waarin Europa kwetsbaar is. Maar de oplossing wordt te vaak verengd tot de stelling dat we weer meer in Nederland moeten maken. We moeten naar de brede context kijken. Ook de geopolitieke onrust neemt toe en wordt steeds minder voorspelbaar. Dat vraagt om meer flexibiliteit: hoe kan een bedrijf zijn klanten blijven bedienen als het speelveld verandert? We zouden voor sommige producten binnen de industrie afspraken kunnen maken over hoe er in tijden van nood versneld kan worden opgeschaald, of hoe productielijnen kunnen worden omgebouwd. We moeten ook beter kijken welke activiteit het best waar in de wereld past, in welke condities. Tegelijkertijd moeten we ons realiseren dat het verplaatsen van productie van Azië naar Europa ervoor kan zorgen dat producten duurder worden. Met een toenemende tweedeling in de samenleving komen minder bemiddelde groepen dan nog meer op achterstand. We moeten dus met elkaar, publiek en privaat, op zoek naar een nieuwe balans tussen betaalbaarheid, kwaliteit, kwetsbaarheid, flexibiliteit en maatschappelijke impact. Daarbij moeten we als bedrijf natuurlijk wel succesvol kunnen blijven in het internationale concurrentieveld, want hightech is topsport.’

Digitalisering is een ander actueel thema: hoe kijkt u – mede als co-chair van de Cyber Security Raad – aan tegen aspecten als veiligheid en privacy van data?
‘Een groot deel van onze aandacht gaat uit naar de digitalisering van de zorg. We maakten al veel gebruik van geavanceerde technologieën en diepgaand inzicht in klinische toepassingen en de behoeften van consumenten om geïntegreerde oplossingen te ontwikkelen. De coronacrisis werkt als een katalysator voor de invoering hiervan. We gaan bij Philips dus veel om met geanonimiseerde gezondheidsgegevens, dat zijn zeer gevoelige data. We investeren dan ook veel geld in het beveiligen van onze apparaten en het beheer van medische data. Maar effectieve cybersecurity volstaat niet langer met het beschermen van individuele apparaten. Een systematische aanpak is vereist, waarbij rekening gehouden wordt met de risico’s die voortvloeien uit waar en hoe de apparaten worden gebruikt en de digitale zorgplichten die hierbij horen. Daarom werken we volgens een security-by-design-principe. Dit betekent dat we beveiligingsprincipes toepassen vanaf de tekentafel, waar het product wordt ontworpen en ontwikkeld.’

Philips is ook betrokken bij nieuwe initiatieven zoals de Nederlandse AI Coalitie (NLAIC) en Kickstart AI. Hoe kijkt u naar de opkomst en invloed van kunstmatige intelligentie in het bedrijfsleven?
‘Het gaat bij digitalisering steeds meer om de inzet van artificial intelligence (ai). De insteek daarbij is: voordelen van ai moeten in Europa voor de burgers zijn, niet primair voor overheden of het bedrijfsleven. Er is veel discussie over, dus je moet goed uitleggen dat ai ook onvoorstelbaar veel waarde kan creëren. Philips zet ai bijvoorbeeld in voor preventieve zorg. We hebben onder andere een draadloze sensor met software ontwikkeld die vitale data van de patiënt bijhoudt. Op basis van die data kunnen we meerdere algoritmen toepassen op de patiënt, waardoor we gezondheidsproblemen kunnen zien aankomen. De eerste signalen van een achteruitgang, zoals een hogere hartslag en een versnelde ademhaling, kunnen we al zes tot acht uur van tevoren zien. Dat stelt zorgverleners in staat om veel eerder actie te ondernemen. Waar we bij de ontwikkeling van die algoritmen wel op moeten letten, is dat dit gedaan wordt door een divers team van ontwikkelaars. Daarmee voorkomen we dat bepaalde groepen in de samenleving worden benadeeld door onbewuste vooroordelen.’

Daarover gesproken: er woedt inmiddels een wereldwijd racismedebat. Hoe etnisch divers is Philips?
‘In Brainport Eindhoven, waar 8.500 van onze collega’s werken, hebben we meer dan 80 nationaliteiten. Met die diversiteit én inclusiviteit ben ik opgegroeid binnen Philips: kijk naar de waarde van mensen. Ik heb lange tijd internationaal gewerkt en het beleid was en is: zet zo snel mogelijk lokale mensen in om de business te runnen. Lokale mensen kennen de cultuur en weten beter aan welke producten behoefte is. In Nederland hebben we in totaal zo’n 11.500 medewerkers, veel in research en ontwikkeling. Ook daar zijn we uitermate divers, net als in de internationale functies: we kijken of iemand technisch capabel is, niet welke nationaliteit hij of zij heeft.’

Er is sprake van een toenemende kloof tussen maatschappij en bedrijfsleven. U bent voorzitter van het Brugproject van VNO-NCW: hoe kan die kloof gedicht worden?
‘In de samenleving speelt veel meer dan alleen het sentiment rond het bedrijfsleven. De kritiek op bedrijven is ook een uiting van maatschappelijke onvrede. Steeds grotere groepen mensen kunnen geen eigen huis betalen, hebben geen perspectief op de arbeidsmarkt of maken zich zorgen over hun gezondheid, de energietransitie en de gevolgen van digitalisering. We moeten met elkaar een nieuw duurzaam fundament voor brede welvaart gaan leggen. Frits Philips zei in 1963 al: “Ieder die ondernemer wil zijn zonder sociaal besef, is gedoemd te mislukken.” Bedrijven moeten medeverantwoordelijkheid nemen voor het welzijn van de maatschappij. Ze kunnen door publiek-private samenwerking een brug slaan naar de samenleving. Juist omdat ze in de haarvaten van de maatschappij zitten. Daarbij moeten we in Nederland vooral de overeenkomsten gaan opzoeken en naar elkaar luisteren, in plaats van statements uitwisselen. Alleen zo kunnen we een eind maken aan de huidige polarisatie en de toenemende politieke verdeeldheid, met steeds meer single issue-partijen. Mijn hoop zit vooral in de regio, waar honderden mooie projecten plaatsvinden. Ik hoop en verwacht dat mensen vaker in de spiegel kijken, leiderschap tonen en zelf dingen gaan aanpakken.’

Wat is uw persoonlijke drijfveer bij dit alles?
‘Ik word gedreven door dankbaarheid dat mijn wieg in dit land heeft gestaan en dat ik kansen heb gekregen. Ik wil graag dat dat fundament behouden blijft. Niet alleen bij Philips, maar ook daarbuiten. Zo ben ik betrokken bij een aantal maatschappelijke initiatieven zoals bijvoorbeeld Petje af, een organisatie voor weekendscholen. Met mijn netwerk en competenties kan ik helpen bij het creëren van schaalgrootte, zodat we zoveel mogelijk kinderen kansen kunnen geven. Eén keer per jaar geef ik ook zelf les op de weekendschool: ik vind dat fantastisch. Die kinderen maken enorme stappen in zelfvertrouwen en ambitie. Dit is iets van mijzelf, wat ik eigenlijk buiten de publiciteit wil houden. Toch noem ik het, om anderen te inspireren: ga wat doen, er is zoveel te verbeteren.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.

Hans de Jong

Geïnterviewd: Hans de Jong

  • > President   Philips Nederland
  • > Commissaris (voorzitter)   Muziekgebouw Eindhoven
  • > Lid Bestuur   VNO-NCW

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Managementdenker-elipslife07v.jpg

Thuiswerken? Pak het voorzichtig aan, adviseren Henk-Jan Hoekjen en Wim Pullen

Wat zijn de effecten van massaal thuiswerken op zaken als productiviteit, sociale samenhang en het wel en wee van medewerkers, en wat is wijsheid als kantoren hun deuren weer openen? Wim Pullen en Henk-Jan Hoekjen van kenniscentrum Center for People and Buildings (CfPB) trekken op basis van uitgebreid onderzoek voorzichtig eerste conclusies. ‘Geloof niet in generieke oplossingen.’

lees artikel
magazines_artikelen/Baardwijk07v.jpg

Karin van Baardwijk: 'Binnen ESG meer aandacht voor social'

Medewerkers van vermogensbeheerder Robeco keren langzaamaan terug naar de vertrouwde kantooromgeving, maar de wereld is de afgelopen maanden flink veranderd. Robeco-coo Karin van Baardwijk ziet binnen de ESG-criteria, die het concern als leidraad hanteert, een opmerkelijke verschuiving: ‘Er is nu meer aandacht voor de “s” van social.’

lees artikel
magazines_artikelen/Kruse07v.jpg

Claudia Kruse (APG): ‘Laat bestuurdersbeloning meebewegen met de bedrijfsprestaties’

De beloning van topbestuurders weegt voor pensioenuitvoerder APG nadrukkelijk mee in het beleggingsbeleid. Claudia Kruse, managing director global responsible investment & governance, verwacht dat deze in lijn is met de belangen van de aandeelhouders én de andere stakeholders. ‘Bonussen die zonder serieuze prestatie worden uitgekeerd, zijn voor ons een rode vlag.

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook