Otrium-ceo Milan Daniels: 'We zijn in een stroomversnelling terechtgekomen'

Otrium eindige bovenaan de Deloitte Fast 50. Hoe is dat?
‘We zijn supertrots, vooral als we kijken naar de bedrijven die we in de lijst achter ons hebben gelaten. Dat zijn mooie techbedrijven als Picnic, Zivver, Sendcloud en Windowsketch. Het is al mooi om tussen die namen te staan, laat staan om de ranglijst aan te voeren.’

Otrium boekte over een periode van vier jaar een omzetgroei van 11.212 procent. Dat hoor je niet heel vaak…
‘Het is inderdaad weer eens wat anders dat een ‘punt-1-marge’. Maar ik heb me eens verdiept in de Fast 50 en dan zie ik dat onze prestatie in de startuptak niet buitensporig uitzonderlijk is, hoor. Ik kwam in voorgaande jaren betaalplatform Adyen tegen met een groei van 14.000 procent, een veilingplatform Catawiki met 35.000 procent groei. Internationaal zag ik al voorbeelden van 80.000 procent groei. Dan zijn wij nog maar bescheiden bezig en is er voldoende ruimte om verder door te groeien.’

2020 was het jaar van corona. Is uw bedrijf gegroeid ‘ondanks’ of ‘dankzij’ de pandemie?
‘Ik zou niet zo direct de link willen leggen. COVID-19 is uiteindelijk voor niemand positief. Maar het afgelopen jaar hebben we wel gezien dat onze branche qua digitalisering in een gigantische stroomversnelling terecht is gekomen. Modemerken hebben sneller dan ooit een digitale transformatie moeten ondergaan. De consument is steeds meer online gaan shoppen en dat stuwt natuurlijk die ontwikkeling.’

Dit jaar staat u bovenaan de Deloitte Fast 50. Vorig jaar won Otrium de Deloitte Rising Star award, die door een jury gekozen wordt, voor meest kansrijke technologiestartup. Wat is er voor u in dat jaar veranderd?
‘Wat we vooral hebben gemerkt, is dat we als bedrijf volwassener zijn geworden. We zijn in 2015 begonnen en tot 2017 zaten we echt in de eerste fase, waarin we ons product market fit probeerden te krijgen. Die fase zijn we voorbij. Nu zijn we in een heel rap tempo door de maturing phase aan het gaan. We hebben serieus opgeschaald. We zijn nu in heel veel Europese landen actief geworden, hebben kantoren geopend in Londen en Parijs, hebben veel nieuwe kledingmerken aan ons verbonden. We hebben onze app doorontwikkeld en we hebben veel meer personeel aan ons weten te verbinden, mede dankzij de bekendheid van de Fast 50.’

Noemt u uzelf nog altijd een startup? Of bent u de startupfase voorbij?
‘Ach, het maakt me niet zo uit wat voor label er op ons wordt geplakt. Laat ik het zo zeggen: ik hoop vooral dat we de snelheid, de adaptiviteit en de innovatiekracht van een startup zo lang mogelijk kunnen vasthouden. Als je het zo beziet, voelen we ons zeker nog een startup. Maar kijkend naar de omzetgroei kijkt en naar de groei van het aantal medewerkers, dan zijn we misschien meer een scale-up.’

Er wordt wel eens gezegd dat de startupfase uiteindelijk makkelijker is dan de scale-upfase. Wat is uw ervaring daarmee?
‘Ik denk dat iedere fase uitdagingen met zich meebrengt. De allereerste fase, waarin het draait om het product market fit maken, vond ik heel intensief. We hebben lang aan de knoppen moeten draaien om in ons geval het juiste evenwicht te vinden tussen vraag en aanbod. Dat ging niet vanzelf. Nu zitten we in een volgende fase, met nieuwe uitdagingen. De voornaamste is wat mij betreft de verspreiding over verschillende landen en het aantrekken van de juiste mensen. We zijn nu niet meer uitsluitend op zoek naar jong talent; we zoeken nu met name mensen die al wat ervaring hebben, die de journey misschien wel eerder hebben gemaakt. Ik denk dat dat in de scale-upfase het lastigst is: de juiste mensen vinden.’

Even terug naar het allereerste begin, vijf jaar geleden. U bent Otrium samen met uw compagnon Max Klijnstra begonnen. Wat was de aanleiding?
‘Max en ik zijn na onze bachelor direct begonnen met ondernemen. Wij hebben allebei een tech product-achtergrond, dus we waren altijd al bezig met het bouwen van digitale producten. Het kwartje voor wat betreft Otrium viel pas toen we een truienbedrijfje besloten te beginnen, als side-business. We ontwikkelden onze eigen sweater brand: Breaking Rocks. Daardoor kwamen we zelf in aanraking met problemen rond onverkochte voorraden. Dat was een soort van trigger. We zijn gaan nadenken hoe we dat probleem konden oplossen.
Tot onze verbazing kwamen we erachter dat de modewereld eigenlijk supertraditioneel en ultraconservatief was. Het zat volledig op slot. Er zit heel veel inefficiency in de branche. Dat kon wel beter, vonden wij. Innovatiever. De modewereld kon wel wat disruptie gebruiken.’

Dan komen er plots twee jonge gozers vertellen hoe het anders moet. Hoe werd u ontvangen?
‘Max en ik zijn uiteindelijk tech product guys, dus we hebben er natuurlijk wel voor gezorgd dat we aanklopten met een werkend product. We konden direct iets laten zien. Dat is belangrijk, want een van de eerste vragen was steeds ‘can you deliver?’ Als je alleen een pdf’je met je uitgangspunten hebt, schiet dat niet op. Gelukkig hebben we een aantal launching partners gehad die in onze missie geloofden. Daarna zijn we snel gaan groeien. Inmiddels hebben zich 220 merken aan ons verbonden. En iedere maand komen er tien merken bij die graag onderdeel willen zijn van onze movement.’

Wie ziet u als de grote concurrent?
‘Dat zijn wat mij betreft nog altijd de fysieke outlet centers, zoals de Designer Outlet in Roermond of Batavia Stad in Lelystad. Of in het buitenland: Bicester Village in de UK en La Vallée Village in Frankrijk. Sommige outlets trekken meer bezoekers dan een gemiddeld pretpark. Maar in onze visie gaat dat radicaal veranderen. Wij denken dat uiteindelijk een fully personalized mobile shopping experience de norm wordt. Er zit absoluut waarde in een fysieke experience in een echte winkel, maar wij denken dat de norm de komende jaren verder naar online verhuist.’

Hoe zit het met de online concurrentie? Grote bedrijven, zoals kledingwinkel Zalando, gaan zich met slimme apps op uw terrein begeven.
‘Zalando en andere bedrijven richten zich tot nu toe vooral op de zogeheten flash sales, waarbij ze met korte, tijdelijke verkopen grote partijen kleding van de hand doen. Dat is echt een heel ander businessmodel. Wij willen meer de marketplace zijn waar winkels en klanten elkaar ontmoeten.’

Uw bedrijf heeft de afgelopen periode een enorme ontwikkeling doorgemaakt. U bent met z’n tweeën begonnen, nu zij er ruim 100 mensen aan Otrium verbonden. Wat heeft dat voor u persoonlijk betekend, bijvoorbeeld in uw rol als leider?
‘Er is onwijs veel veranderd. Ik heb gemerkt hoe belangrijk het is flexibel te zijn, een snelle leercurve te hebben. Ik kan zelf helaas niet zo snel veranderen als het bedrijf verandert. Dus is het vooral belangrijk om de juiste mensen om ons heen te verzamelen. Mensen die even enthousiast zijn over onze missie als wij, die assertief zijn en visie hebben. Onboarding en alignment zijn daarbij heel erg belangrijk. Hoe zorg je ervoor dat de neuzen dezelfde kant op staan en dat iedereen dezelfde wedstrijd speelt?’

Ja, hoe zorgt u daarvoor?
‘Door veel te delen, veel te communiceren. We organiseren veel town hall meetings, we doen veel strategy sessions en q&a’s. Er is dus veel interactie. Maar ik heb gemerkt dat het veel tijd en energie kost om een world class team te bouwen. Er is bijvoorbeeld best wat overredingskracht nodig om mensen aan je te binden.’

Hoe lukt dat uiteindelijk? Waarom kiezen mensen voor Otrium?
‘Het is de combinatie van werken aan een bigger purpose en de entrepreneurial spirit. We zijn heel ambitieus. En verder is het vooral heel leuk om mee te gaan op deze reis en bij ons te werken. Onze filosofie is learn from your mistakes and celebrate your wins. Dat laatste proberen we altijd te doen. Niet alleen als we de Deloitte Fast 50 winnen, maar ook bij nieuwe, vette product releases of bij het onboarden van nieuwe merken.’

U hebt de afgelopen periode ook te maken gekregen met externe financiers om verder te kunnen groeien. Hoe gaat u daarmee om?
‘Investeerders zijn in mijn visie onderdeel van het O-Team, zoals ik onze club noem. Ze moeten onze visie delen. Wij hebben geprobeerd een club van investeerders te verzamelen die aligned zijn met onze missie. Een deel van ons succes hebben we zeker aan de investeerders te danken. Ze hebben niet alleen voor liquide middelen gezorgd, maar hebben ons geïntroduceerd bij andere, relevante partijen.’

U bent nu zo’n vijf jaar bezig. Waar staat Otrium over nog eens vijf jaar?
‘Dan zijn we in heel Europa de leading online off price marketplace, en we hebben er tegen die tijd voor gezorgd dat ieder kledingstuk dat wordt geproduceerd ook gedragen wordt. Om dat te bereiken, moeten we blijven luisteren naar onze klanten – zowel de consumenten als de merken. Dus constant op basis van feedback iteratief zijn en oplossingen bieden. Dat is waar de gevestigde merken de fout in gaan: ze zijn gestopt met luisteren naar de klanten en zijn gaan doen wat het beste werkt voor henzelf. Ik geloof in winwin- win, in innovaties die winst opleveren voor de consument, de producent en ons.’

Er komt misschien een moment dat vraag en aanbod volledig op elkaar afgestemd zijn. Bent u dan niet overbodig geworden?
‘Zeker niet. Het streven is vraag en aanbod zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen, om de supply & demand gap volledig te dichten. Wij bieden daar de oplossing voor, met de relevante data. Wij zijn juist het middel om dat doel te bereiken.’

Otrium drukt zich steeds nadrukkelijker met de neus tegen het venster van het wereldtoneel. Dat maakt u wellicht ook een interessante overnamekandidaat. Hebt u de drang al gevoeld om het bedrijf voor een mooi bedrag van de hand te doen?
‘Dan ga je echt voorbij aan onze missie. 12 procent van alle kleding die geproduceerd wordt blijft onverkocht. Wij willen dat terugbrengen. En wij geloven in de global opportunity om dat waar te maken. We staan pas helemaal aan het begin van dat proces. Verkopen komt dan ook niet in onze ambities voor.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.